Gestão de Custos Como Ferramenta Estratégica Para o Aumento da Competitividade Através de Sistemas de Custeios Básicos



GESTÃO DE CUSTOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DE SISTEMAS DE CUSTEIOS BÁSICOS

Wagner Freire de Araújo1, Vinicius Santos da Cruz2, Emerson Viera Ferraz3

RESUMO

Este estudo descreve a importância da Gestão de Custos para as empresas, principalmente em um mundo globalizado e altamente competitivo como atualmente se encontra, sendo que uma boa gestão de custos pode e deve representar um grande diferencial competitivo. Porém são necessárias muitas técnicas, a maioria delas bastante apuradas para se obter êxito no sentido de se detectar os vilões contábeis que reduzem a lucratividade das empresas, pois muitas vezes são entendidos por parte dos gestores menos preparados que não é possível reduzir custos sem perder competitividade e por conseqüência entender que isso pode representar uma ameaça ao crescimento da mesma.

Um bom sistema de gestão de custos deve fornecer as informações necessárias para uma boa tomada de decisões, dando um diagnóstico confiável para a classificação das despesas, estabelecimento de metas, melhoria dos processos, gestão de recursos, orçamento de custos, etc.

Não existem formulas milagrosas para reduzir desperdícios, mas é fundamental uma boa Gestão no que se refere aos custos dentro de uma empresa, pois, provavelmente, será este controle que definirá a sustentabilidade da mesma em um mundo altamente competitivo.

Palavras chave: Gestão de custos; Competitividade;

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1. Graduando no curso de Administração, Campus III da UFPB.

2. Graduando no curso de Administração, Campus III da UFPB.

3. Graduando no curso de Administração, Campus III da UFPB.

1. INTRODUÇÃO

Num mundo em que cada vez mais, as grandes organizações buscam a excelência empresarial para tornarem-se cada vez mais competitivas, há um forte investimento em novas tecnologias e no capital intelectual de seus colaboradores, porém, constata-se que muitas organizações encontram dificuldades que impedem ou freiam o alcance dessa excelência. Isso pode estar ocorrendo devido à adoção de um sistema de custeio que não absorve a realidade vivenciada pela organização. Ainda é possível encontrar empresas que utilizam sistemas de custeio antigos e obsoletos, que eram utilizados em uma realidade competitiva totalmente diferente da que vivenciamos hoje.

Tendo-se constatado que os sistemas tradicionais de custeio já não vinham atendendo adequadamente às necessidades atuais de administração e controle de custos, muitas empresas líderes de diversas áreas industriais, organizações profissionais de áreas de consultoria e contabilidade, universidades de grande renome internacional, agências governamentais, professores universitários e outros formaram em 1986 um fórum internacional, organizado pela CAM-I (Computer Aided Manufacturing – International, Inc.) para o desenvolvimento de um projeto de pesquisa que recebeu a denominação de Cost Management Sistem (CMS). (NAKAGAWA, 1991, P-34)

Foi a partir desse movimento que o CSM ou GEC começou a se desenvolver, em face das pesquisas e estudos que esse movimento produziu. Atualmente, existem diversos sistemas de custeio que foram aperfeiçoados ao longo dos anos e que se implantados poderiam melhorar ou auxiliar as tomadas de decisões dos gestores e assim, alcançar a eficiência e eficácia tão almejada pelas organizações.

O presente trabalho enfatizará a importância da gestão estratégica de custos (GEC) para as organizações e descreverá alguns dos sistemas de custeio mais utilizados, como, UEP, ABC, ABM e métodos alternativos de custeio, tendo base na sua importância para a gestão estratégica de custos e para o gerenciamento ótimo das empresas contemporâneas.

Em decorrência de mudanças continuas no ambientes corporativos, torna-se necessário que as empresas atualizem-se constantemente. Portanto, tomar a decisão certa no momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Nesse sentido tomar a decisão certa passa a ser a base de sucesso de todas as empresas.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS (GEC) E SUA IMPORTÂNCIA PARA ORGANIZAÇÕES COMPETITIVAS

Numa organização não se pode negar a importância das pessoas que integram a mesma, das tecnologias empregadas no processo produtivo, no desenvolvimento de novos produtos, na venda desses produtos, na compra de materiais necessários para a empresa, entre outros, mas, de modo que tudo isso funcione de maneira adequada, eficaz e eficiente a organização precisa propiciar um ambiente adequado para que tudo ocorra da melhor maneira, ou seja, para cada uma dessas disposições ela precisa desembolsar capital financeiro. É nesse ponto onde atua a gestão estratégica de custos, utilizando o capital de maneira adequada diminuindo desperdícios desnecessários das empresas em geral.

Nesse ambiente de maior acirramento da concorrência, a preocupação com a determinação dos custos e a definição destes como fator estratégico levaram à necessidade de se repensar os sistemas de custeio com ênfase na determinação do custo dentro deste ambiente de competitividade. (CHRISTIAN LUIZ DA SILVA, 1999, P. 18)

Com um sistema de custeio adequado a empresa pode reduzir os gastos, diminuindo assim os custos de produção, diminuição esta que pode ser usada de forma estratégica na formação dos preços dos produtos/serviços aumentando dessa forma a sua competitividade perante seus adversários e facilitando o processo de tomada de decisão.

Segundo, Milton Gomes Pacheco (2003):

A gestão estratégica de custos pode ser utilizada como importante instrumento gerencial na condução dos negócios, mas para uma melhor compreensão de sua aplicação torna-se necessário entender as diferenças dos resultados obtidos com aplicações de metodologias tradicionais e de gestão estratégica.

A gestão estratégica de custos (GEC) tem extrema importância no processo de tomada de decisão, é através dos dados fornecidos aos administradores que eles deverão basear suas decisões sobre quanto, quando e em que setor deverá ser investido ou sobre quanto deve custar os produtos/serviços que a organização produz. Também serve como forma de monitoramento dos setores da empresa, para se saber quanto cada setor gasta para produzir seus produtos/serviços, de forma que, deste modo pode-se analisar os gastos desnecessários (que acabam encarecendo o produto/serviço), que assim poderão ser eliminados ou pelo menos diminuídos.

Para que estes dados ou informações estejam disponíveis ao alcance dos administradores, existem diversos sistemas de custeio que integram e demonstram a realidade dos gastos da empresa. Ao longo do tempo vários sistemas foram desenvolvidos e aprimorados, e atualmente alguns são adotados por grande parte das empresas, como sistemas que norteiam a forma de ratear o custeio da organização, como por exemplo, o UEP, o ABC, o ABM e outros métodos alternativos de custeio (como os centros de custo).

Dessa forma, com informações coletadas das operações e das vendas, a administração pode empregar os dados contábeis e financeiros para estabelecer os custos de produção e distribuição, unitários ou totais, para um ou para todos os produtos ou serviços prestados, além dos custos das outras diversas funções do negócio, objetivando alcançar uma operação racional, eficiente e lucrativa. (BRUNI et al 2004).

De posse das informações recolhidas, o gestor traça os planos que a organização deverá seguir para atingir seus objetivos, utilizando de forma estratégica esses dados em benefício da própria empresa, distribuindo o custeio adequadamente para atender as expectativas do mercado bem como as expectativas da própria corporação. Para alocar de maneira correta e eficiente os custos da organização existem os sistemas de custeio, alguns dos mais usados, que especificaremos a seguir.

2.2MÉTODO UNIDADE ESFORÇO DE PRODUÇÃO (UEP)

Esse sistema de custeio teve seu modelo básico desenvolvido pelo francês Georges Perrin, durante a Segunda Guerra Mundial. Tendo o método inicial modificado por Franz Allora que era discípulo de Perrin. Esse método chegou ao Brasil na década de 60 e em meados da década de 80 foi estudado e aprimorado pela UFSC e pela UFRGS, sendo difundido em larga escala na região sul do Brasil.

Para Rodney Wernke (2004, p. 33): "no método UEP, os custos unitários dos produtos são resumidos em custos das matérias-primas consumidas e custos de transformação."

Quanto ao custeio das matérias-primas consumidas, são facilmente contabilizadas através de fichas individuais que cada produto possui, dando-se mais ênfase aos custos de transformação que representam o esforço desprendido pela empresa para a transformação da matéria-prima em produto acabado, ou seja, tudo que envolve o processo de produção como manutenção do maquinário, mão-de-obra direta e indireta, entre outros, é tido como esforço de produção e é contabilizado por esse método de custeio.

Quando a organização produz um só produto, a contabilização dos custos através desse método torna-se mais fácil, pois, seus gastos estão direcionados a apenas um produto, no entanto, se empresa possuir um grande mix de produtos esse cálculo torna-se mais complexo, pois, estará sendo alocados custos para vários produtos.

Os focos concentradores dos esforços de produção das empresas são todas as atividades diretamente envolvidas na fabricação dos produtos. Os esforços das atividades auxiliares são repassados às atividades produtivas e, daí, aos produtos. (FRAGA et al, XXXX)

Primeiramente, deve-se dividir a fábrica em postos de operação, que se constitui em operações de produtos de mesma espécie, ou seja, operações de mesma característica, produtos estes que provavelmente irão divergir no tempo de passagem pelo processo ou posto.

Depois tem que se definir o índice de custo horário por posto de operação, que são determinados pelo consumo de inputs dos postos de operação em pleno funcionamento menos as matérias-primas. Na seqüência deverá ser definido o produto-base, ou seja, o produto que melhor exponha a estrutura do processo produtivo da fábrica. Depois devem ser realizados os cálculos do produto-base que é dado por (também chamado UEP): custo/hora por posto multiplicado pelo custo do produto-base. Chegando ao resultado, calcula-se agora o potencial produtivo: custo/hora por posto dividido pelo UEP/hora. Agora se calcula o valor em UEP de cada produto, a totalização de todos os esforços de produção de todos os postos de produção é o total em UEP da empresa.

2.3ABC E ABM COMO AUXILIADORES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Nos últimos anos diversos sistemas de custeio foram criados e desenvolvidos, dentre eles o Custeio Baseado em Atividades (ABC – Activity Based Costing), criado na década de 80, nos Estados Unidos, pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, que tinha como objetivo principal de direcionar da melhor forma os custos indiretos fixos aos produtos. Esse sistema pode também ser aplicado nos custos diretos, principalmente no que diz respeito à mão-de-obra, neste caso não sendo diferente dos sistemas de custeio tradicionais, sua principal diferença está na aplicação aos custos indiretos.

Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos quanto em termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item mão-de-obra direta é o que mais vêm decrescendo). (MARTINS, 1998, P. 93)

O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é recomendável que o seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos chamados 'sistemas tradicionais'. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos indiretos.

Segundo MARTINS (2006 p. 87) com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, tanto em valores absolutos quanto em termos relativos, comparativamente aos custos diretos (destes, o item mão-de-obra direta é o que mais vem decrescendo).

Mas como o ABC pode ajudar? Os principais benefícios do ABC residem em sua linguagem, que se aproxima das áreas operacionais, da possibilidade de rastreamento dos custos através dos departamentos, criação de uma sistemática de análise de resultado por evento, o que independe do aspecto temporal das atividades complementares a este evento, a criação de objetos de custos novos como clientes e mercados (diferentemente do sistema tradicional que visa somente à apuração de custo do produto), o entendimento de que tudo que se gasta é custo, e, portanto deve agregar valor ao cliente, e finalmente pela alocação mais precisa de custos de "overhead", normalmente apropriado ao produto por critérios de rateio pouco racionais.

2.4 CADEIA DE VALORES

A cadeia de valor para Carvalho e Laurindo (2003 p.111) [...] "é um conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o pilar de vantagem competitiva.

A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores independentes que vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser entregue ao consumidor final.

Carvalho; Laurindo (2003, p111) identifica nove atividades genéricas, que podem ser classificadas em dois grandes grupos:

Atividades meio (ou de suporte) e atividade fim (ou primárias), sendo que as quatro atividades meio são: infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias e aquisição de insumos. As cinco atividades fins são: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e finalmente prestação de serviços. Cada uma dessas atividades, para ser realizada, tem um componente físico e outro de processamento de informações, e é por isso que a tecnologia da informação tem grande impacto na cadeia de valor.

Para WENKE 2001 (apud PAIVA 2004) o modelo da cadeia de valor é descrito pelo modelo das cinco forças de Porter. Que serve para analisar a competitividade e compreender o desenvolvimento estratégico de sua empresa em relação aos seus concorrentes.

Este conceito de cadeia de valores tem suas origens nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no decorrer da sua gestão. Nas atividades de apoio podemos encontrar as atividades necessárias para o funcionamento da empresa conforme já foi anteriormente explanado. Portanto podemos encontrar nas atividades de apoio as seguintes atividades fins: coordenação da administração, administração de recursos humanos e tecnológicos juntamente com a obtenção de recursos. Já na atividade primária podemos encontrar: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e por fim atendimento ao cliente.

2.5A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE CUSTEIO PARA O GEC

Para Martins (2006) a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição de matéria prima até o consumidor final.

Hansen e Mowen (2001) afirmam que as informações fornecidas pelo departamento contábil da empresa normalmente são usadas para estabelecer estratégias tendo como foco a obtenção de vantagem competitiva, ou seja, a criação de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo que aquele oferecido pelos competidores.Valor ao cliente é a diferença entre o que o cliente recebe e o que ele espera receber, em outras palavras é a superação das expectativas.

De acordo com Shank e Govindaraj (1997) a gestão estratégica de custos é resultado de três temas subjacentes tirados de literaturas especializadas em gestão de custos que são eles: Análise da cadeia de valor, análise de posicionamento estratégico e análise de direcionadores de custos.

Para Paiva (2004) " Entre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se manter competitiva mercadologicamente está o gerenciamento de custos por meio de análise de cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos."

2.6CUSTOS DA COMPLEXIDADE

A contabilidade tradicional separa os custos fixos e variáveis e considera que os custos variáveis alteram-se quando há mudanças no volume de produção da empresa, sendo que os custos fixos permanecem inalterados no curto prazo, podendo variar em 'degraus' de acordo com o nível de atividades (sustos semifixos ou semivariáveis).

Cooper e Kaplan (1988) apud Bornia (1995), argumentam que muitos itens de custo importantes variam não de acordo com o volume de produção, e sim de acordo com mudanças sofridas durante alguns anos no projeto dos produtos, no composto de produção (product mix), alem do próprio volume de produção. Em outras palavras, o principal determinante do montante destes custos é o grau de complexidade da estrutura de produção da empresa.

Para ilustrar esta relação entre custos e complexidade do sistema produtivo, podemos comparar duas fábricas semelhantes, com mesmo tamanho e os mesmos equipamentos, produzindo uma única classe de produto: canetas esferográficas. A fábrica A produz 1.000.000 de canetas azuis por ano. A fábrica B produz no mesmo período 100.000 canetas azuis e 900.000 canetas de outras cores, com cerca de 1.000 variedades de cor diferentes, perfazendo um total de 1.000.000 canetas. As canetas utilizam as mesmas matérias primas, excetuando-se a tinta, e requerem o mesmo tempo de mão de obra direta e de horas máquina (Cooper e Kaplan, 1988) apud Bornia (1995).

É evidente que a fábrica B necessitará de mais apoio à produção do que a fábrica A. As atividades de planejamento e controle de produção, controle de qualidade, administração de materiais, preparação de máquinas, etc., serão consideravelmente mais complexas na fábrica B, que necessitará ter uma estrutura maior: isto implica em maiores custos. Embora a produção total seja a mesma nas duas fábricas, os custos fixos da fábrica B serão maiores do que os da fábrica A. Assim entende-se que os ditos custos fixos mantêm relação com a variante da produção.

Esta espécie de custo é responsável pela distorção provocada nos custos dos produtos pelos sistemas convencionais, pois os mesmos não reconhecem a questão da complexidade, alocando custos fixos aos produtos através de bases relacionadas com o volume de produção, como horas de MOD (mão de obra direta). O custeio por atividade procura evitar tal distorção, alocando os custos de complexidade aos produtos de acordo com a contribuição dos mesmos para o aumento da complexidade do sistema produtivo.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para este trabalho/estudo utilizou-se pesquisa bibliográfica e descritiva, tendo como instrumento de pesquisa a leitura de várias obras literárias de autores nacionais e obras traduzidas de autores de outros países. Também foram realizadas pesquisas em diversos sites através da internet, apenas a título de complementação para o entendimento do estudo ora apresentado, levando-se em consideração as facilidades encontradas no universo virtual.

4. CONCLUSÃO

Este estudo demonstra de forma bem clara a importância que deve ser dada à gestão de custos dentro de uma organização, pois ela pode ser o diferencial competitivo que levará a empresa a ter sucesso em um mundo tão complexo e competitivo.

Sabemos que manter a competitividade de uma empresa em alta é um dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura em torno do referido tema propicia vários recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem competitiva. Porém as tradicionais soluções encontradas, geralmente de curto prazo, nem sempre têm clareza e detalhamento da melhor direção a ser seguida, pois a vantagem competitiva está intimamente ligada à estruturação da cadeia de valores da empresa.

A ferramenta mais útil para sustentar a competitividade da empresa é a gestão eficiente dos seus custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as variáveis que envolvem o ambiente empresarial, tendo assim uma visão diferente se compararmos aos planos estratégicos simples que geralmente referem-se aos planos da alta administração para alcançar objetivos baseados em números, sem levar em consideração as prioridades com relação aos custos e quais são os custos relevantes e irrelevantes para a tomada de decisões.

È necessário conhecimento do nível de complexidade na produção da empresa para que assim possamos adequar os nossos custos à realidade, sem tomar decisões precipitadas e que venham de encontro ao interesse comum, tanto com relação aos negócios quanto as necessidades dos clientes e fornecedores.

Assim, a gestão estratégica de custos surge como a grande alternativa de entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos mercados em um mundo cada vez mais globalizado, buscando a melhoria contínua no processo competitivo, gerando os lucros necessários a uma saudável convivência e uma sustentabilidade duradoura.

REFERÊNCIAS

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Autor: Wagner Araujo