Laços e Abraços no Relacionamento com o Cliente



Rosângela Maluf* (professora universitária, consultora empresarial e palestrante)

Introdução

Para Kotler (2006), um dos grandes nomes do marketing, o relacionamento com o cliente pode ser conceituado como sendo a grande tarefa de se criar fortes laços com os consumidores assegurando-lhes a lealdade. Marketing de relacionamento pode então ser definido como a utilização de um conjunto de técnicas e processos de marketing – vendas, comunicação e cuidados com o cliente, visando identificá-los, de forma individualizada e nominal, criando relações duradouras e administrando essa relação para o benefício de ambas as partes (Stone & Woodcock ,1998) .

Para Copulsky & Wolf(1990) o marketing de relacionamento combina elementos de propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto com o objetivo de criar modelos permanentes e eficazes de comunicação com o cliente.

Até bem pouco tempo atrás, o foco do marketing concentrava-se, principalmente, nas transações comerciais. Com o passar do tempo e com todas as mudanças determinadas por novos comportamentos do consumidor, esse foco passou a concentrar-se não apenas nas trocas comerciais mas no relacionamento com os parceiros dessas transações. Daí passou-se a valorizar, enormemente, a satisfação dos clientes, seguida da sua fidelização e retenção.

Observamos assim uma mudança de paradigma onde a área do marketing deixa um pouco a área de compras & vendas passando a priorizar as retenções e as relações. Uma vez que os clientes passam a ser considerados parceiros efetivos, é importante que a empresa procure, de maneira clara e eficaz, estabelecer com eles, compromissos de longo prazo para que esse relacionamento se mantenha com qualidade, inovação e prestação de serviços cada vez mais adaptadas às exigências desses clientes.

Nessa nova filosofia poderemos dizer que a orientação estratégica de fazer negócios dá lugar a uma outra orientação estratégica, centrada na manutenção e no aperfeiçoamento da relação com os clientes atuais, não mais saindo, desesperadamente, na conquista de mais e mais novos clientes mas estreitando os laços com os já existentes.

Pesquisas já demonstraram e a prática comprovou que é muito mais barato manter um cliente do que atrair um novo o que leva os profissionais de marketing no investimento de estratégias eficazes para a satisfação, fidelização e retenção desses parceiros dos novos mercados.


Contextualização

Inicialmente, foi sugerido um primeiro ato, em que todo e qualquer investimento deveria ser direcionado à conquista do cliente; em seguida os estudiosos observaram que as empresas, preocupadas com a conquista, davam pouca ou quase nenhuma importância à manutenção dos mesmos, o que constituiria o segundo ato (Zeithaml e Bitner, 2003).

O conceito de "marketing do balde" surge com a entrevista dada por James Schorr, na época vice-presidente da rede americana de hotéis, a Holidays Inn , na qual ele dizia que todas as campanhas de marketing (propaganda, publicidade, promoção, vendas) tinham como único objetivo encher o balde mantendo-o sempre cheio, até a borda. Assim, enquanto os programas se mostrassem eficientes, o número de clientes tenderia a se manter e aumentar. Para Schorr, por melhor que fosse o balde, em algum momento apresentaria um furo: se o furo fosse pequeno por ele sairia um pequeno número de clientes; entretanto, se a operação fosse fraca e a insatisfação fosse grande, muitos clientes sairiam rapidamente em tempo maior do que o tempo necessário para que fossem colocados outros clientes, como substitutos, no balde.

A teoria do balde faz sentido: a estratégia concentrando-se no fechamento dos buracos, procede! Historicamente, o marketing tem se dedicado, claramente, à conquista de mais e mais clientes. Ao se pensar em uma mudança, da simples conquista para a efetiva manutenção dos clientes, é preciso também alterar a cultura da empresa, mudar suas estratégias e redirecionar a premiação, menos aplausos para o vender mais e novas recompensas pela manutenção dos clientes.

Como fazer isso ? Ainda que as pessoas mais próximas do cliente já tenham percebido que o caminho é esse, as organizações ainda podem optar pelo apoio à implementação de ações, voltadas muito mais para a conquista do que para a retenção dos clientes.

Para se construir e manter relacionamentos com clientes comprometidos e que sejam rentáveis para a organização , a empresa precisa atuar com seus clientes de modo a :

  • atrair
  • reter
  • fortificar as relações

Além das pesquisas básicas de mercado, um bom banco de dados (DBM – data base marketing), um CRM (Customer relationship management) bem desenvolvido, canais de comunicação estreitamentoe ligados aos principais clientes, todos esses esforços deverão ser direcionados ao conhecimento detalhado dessa clientela: quem é ela, como vive, seus hábitos de compra, com quanto vive, do que gosta, o que espera da empresa e o que , de melhor, a empresa poderá fazer por ela.

Estratégias de retenção

As empresas têm percebido que os relacionamentos duradouros, baseados na confiança, cumplicidade e sentido real de parceria constituem seus ativos mais valiosos. A tecnologia com seus avanços constantes vêm permitindo modificações bastante significativas nas relações entre empresas e clientes : a informação passa a fluir bilateralmente tornando possível um diálogo, em substituição ao monólogo onde apenas a empresa se manifestava, sem ouvir, sem escutar, sem levar em consideração os anseios de seus clientes.

Se durante muito tempo o foco das organizações era o investimento na captação de clientes – quanto mais, melhor – logo se viu a necessidade de manter esses clientes satisfeitos, fidelizá-los e retê-los para o bem da empresa e sucesso consolidado das organizações.

Zeithaml & Bitner (2003) propuseram uma variação de um programa de retenção de cliente com base em uma sugestão proposta por Berry e Parasuram (1992) em que as estratégias de retenção bem sucedidas ocorrem quando, fundamentadas na prestação de serviços com alta qualidade implicam na correta segmentação dos mercados e, principalmente, no monitoramento dos relacionamentos. È sabido que, com o passar do tempo, os consumidores vão tendo suas necessidades modificadas, seus hábitos dão lugar a outros hábitos e um desgaste previsível se mostra aos olhos da organização.

Assim teríamos, para cada nível proposto, uma classificação de acordo com os tipos de laços envolvidos nesses relacionamentos com o cliente ( Zeithaml & Bitner), 2003.

a) Nível 1 - Laços Financeiros

b) Nível 2 - Laços Sociais

c) Nível 3 - Laços de Customização

d) Nível 4 - Laços Estruturais

Nível 1 – Laços Financeiros

No primeiro nível o cliente tem ligações financeiras com a empresa: são os incentivos financeiros que o mantém fiel; os preços mais baixos, seja por volume de compra, seja por tempo de relação comercial. Como exemplos, podemos observar as locadoras de veículos, hotéis, companhias de aviação. Os programas de milhagem são exemplos claros dos laços financeiros, assim como os hotéis que, através de descontos e variados tipos de promoções, procuram manter a fidelidade do cliente, ofertando-lhe opções de acordo com sua necessidade de utilização daquele serviço.

No longo prazo esse laço se desfaz pois todos os concorrentes passam a fazer o mesmo e o que antes era um diferencial competitivo passa ser um fator comum. A Varig foi pioneira no sistema de milhagem, entretanto hoje todas as outras companhias também possuem o mesmo sistema de recompensa. Associando-se aos cartões de crédito, quase todas as companhias passaram a transformar os dólares gastos em pagamentos de faturas, em pontos válidos para o sistema de milhagem. Na associação Varig - cartão Visa : para cada dólar pago com o cartão , o cliente ganharia uma milha na companhia aérea!

A Localiza, por exemplo, também possui um marketing de relacionamento baseado nos laços financeiros, seja no pagamento de um menor valor da diária, seja na liberação dos quilômetros rodados, seja um benefício por ocasião do aniversário do cliente, entre outros. Algumas empresas adeptas do laço financeiros também propiciam, aos seus clientes antigos, preços menores do que aqueles ofertados aos novos clientes; assim estarão recompensando seus clientes fiéis prestando-lhes serviços ao longo do tempo.

Como podem ser facilmente copiados esses laços financeiros não terão vida muito longa, devendo então ser acrescidos de outras vantagens ou revistos em seus objetivos.

Resumo:

  • preços constantes
  • venda de serviços complementares
  • venda de serviços associados
  • premiações por volume
  • premiações por freqüência

Nível 2 : Laços Sociais

Os profissionais de marketing, além dos laços financeiros, estabelecem com os clientes novas modalidades na tentativa de retê-los. Além do preço, que ainda é fator importante para o cliente, laços mais estreitos lhe são ofertados: eles deixam de ser apenas um número ou um desconhecido para ganhar rosto e identidade. Deixam de ser anônimos para tornarem-se indivíduos, com necessidades e desejos diferenciados.

Em uma empresa de seguros, por exemplo, a importância do tête a tête com o cliente é fundamental para que se conheçam suas necessidades, únicas e particulares. Esse relacionamento é estreitado pela oferta de brindes, acompanhamento de agendas, períodos de intensificação do conhecimento do cliente, descoberta de outras necessidades, entre outros.

Os laços sociais ou interpessoais são bastante comuns nos prestadores de serviços como advogados, consultores, e, principalmente daqueles prestadores de serviços dos centros de cuidados pessoais, como dentistas, médicos, institutos de beleza, academias, clubes, ou sempre que houver interação de uns com os outros, gerando proximidade e até, certa intimidade .

Esse tipo de laço também é facilmente encontrado nos relacionamentos organizacionais em que o pessoal de venda desenvolve relações próximas com seus clientes ou com as empresas. Uma dessas ações foi a criação do gerente de contas como os gestores dos banco; conceito esse que estende-se agora também ao varejo, já que esses gerentes trabalham junto com o cliente a fim de suprir todas suas necessidades e atender a todos os seus anseios e desejos.

Organizações que estimulam a criação de laços, também entre os próprios clientes, estão desenvolvendo estratégias de retenção de nível dois: se os laços sociais não são suficientes para manter o cliente ligado à organização por toda a vida, pelo menos dificulta a imitação de suas estratégias pela concorrência. Os laços sociais podem, muitas vezes, desencorajar o cliente a mudar de fornecedor pois a ligação é mais difícil de ser rompida.

Há algum tempo, introduzimos a etapa "Gerente de contas" em nossos treinamentos de venda no varejo, principalmente no segmento de moda (artigos de alto luxo) e o resultado foi altamente satisfatório: as vendedoras passam a ser também consultoras e assessoras de moda além de gerenciar, elas mesmas, o seu ganho mensal trabalhando a agenda e as necessidades dessas clientes especiais.

Resumo:

  • relacionamentos mais duradouros
  • relacionamentos pessoais
  • laços sociais verdadeiros

Nível 3 – Laços de Customização

Nesse nível parte-se do princípio que a fidelidade dos clientes pode ser estimulada pelo conhecimento íntimo que se tem deles, como indivíduos. Também pressupõe-se que o desenvolvimento de soluções individuais, adequadas à necessidades de cada, seja uma forma de valorizar esse consumidor como ser humano e não apenas como cliente. Na estratégia de nível 3, existem elementos dos outros níveis, tanto dos laços financeiros como elementos do laço social.

A customização pode ser abordada sob duas óticas distintivas: desenvolvimento da intimidade com o cliente, utilizada na prestação de serviços one to one, assim como no conhecimento das suas preferências ao longo do tempo. E a customização em massa , definida como sendo o uso de processos flexíveis e estruturas organizacionais eficazes afim de produzir produtos e serviços variados e frequentemente individualizados ao preço de produtos e serviços padronizados, como se fossem alternativas da produção em massa (Zeithaml & Bitner, 2003).

Um exemplo da customização em massa poderia ser dado com os medicamentos que escolhemos, e os serviços da drogaria entregam em nossas casas. Da mesma forma podemos citar os serviços de delivery, encontrados em inúmeros segmentos. Alguns restaurantes, ao programar seu serviço de entrega, utilizam-se de recursos tecnológicos , capazes de informar ao cliente, suas ultimas escolhas, seus pratos mais pedidos, os acompanhamentos mais solicitados conferindo ao relacionamento um caráter de intensa proximidade.

Vale ressaltar que a informatização e as tecnologias avançadas são indispensáveis na prestação desse tipo de serviço ao cliente. Os programas (CRM – customer relationshipmanagement), permitem, através de um completo banco de dados, um relacionamento muito eficaz com os clientes.

Na prestação de serviços, em consultoria empresarial, adotamos essa customização: os programas de desenvolvimentos gerencial, os treinamentos de venda, entre outros, são totalmente adaptados à necessidade de cada cliente. Uma intensa coleta de dados, uma avaliação profunda das reais necessidades desse cliente e a elaboração de programas distintos, são modulados diferentemente para cada categoria de profissionais; ainda que a meta seja a mesma, os objetivos se modificam em função da área de trabalho a ser treinada ou capacitada.

Resumo :

  • antecipação e inovação
  • customização em massa
  • maior intimidade com o cliente

Nível 4 – Laços estruturais

Um pouco mais difícil de serem imitados os laços estruturais também possuem um pouco de cada um dos níveis anteriores. Algumas grandes empresas, do segmento industrial, conseguiram desenvolver, a partir do seu trabalho de campo, uma maneira de aperfeiçoar ordens de compra, separação dos pedidos, embalagem, entrega, faturamento, ofertando um eficiente serviços pós compra, de modo que o seu valor, aos olhos do cliente, tornou-se enormemente ampliado.

Ao fornecer, inicialmente, apenas o serviços prometidos, as organizações terão um longo caminho a percorrer em direção à retenção dos clientes individuais. No mundo dos negócios costuma-se dizer que o cliente tem sempre razão... Hoje já se fala que nem sempre o cliente tem razão, outros, mais fanáticos afirmam que o cliente é a própria razão de ser da empresa. Deixando de lado a obediência cega aos manuais de marketing, ouvindo um pouco menos as nobres verdades dos gurus da administração, podemos afirmar, sem dúvida, que nem sempre o cliente tem razão , nem sempre ele está certo...Onde ficaria a opção da empresa em querer ou não um relacionamento complicado, desgastante ou pouco lucrativo com um determinado cliente? A empresa precisa ter o direito de escolher bons clientes, parceiros rentáveis e merecedores de um relacionamento de longo prazo!

Resumo:

  • processos e equipamentos compartilhados
  • sociedade nos investimentos
  • sistema integrado de informações

Conclusão

Sabemos que em qualquer relação existem as fases boas e as más fases.

Sabemos também que as empresas não podem oferecer tudo- o tempo todo- para todos.

E#m uma consultoria empresarial, por exemplo, preferimos indicar um outro profissional do que assumir um cliente que não não interessa pelos mais diversos motivos.

Vale lembrar que o bom cliente é aquele cliente lucrativo, exigente - que nos leva a melhorar sempre, que traz inovação ao nosso negócio e que seja, verdadeiramente, um parceiro. Assim, uma empresa não pode direcionar todo tipo de serviços para todos os clientes. Se a empresa percebe que não pode atender a uma necessidade especifica de um cliente, melhor que não caia na tentação de fechar o negócio, e nem insistir em relações incompatíveis, com o seu core business, suas estrutura de atendimento e seu quadro de pessoal.

No desenvolvimentismo de relações duradouras com os clientes são necessários benefícios, estratégias, concentração em planos de atração, mas também ações específicas para satisfazê-lo, fidelizá-lo e retê-lo por um longo prazo. Observar a saída desses clientes, analisar o valor do seu ciclo de vida, segmentar o mercado especificando com quem a empresa quer interagir; desenvolver contínuos programas de satisfação para o cliente, monitorá-los por meio de pesquisas e manter um banco de dados o mais atualizado possível , é investir em programas e em tecnologias que permitam estreitar os laços com esses clientes. Ainda são eles, na verdade, a razão de existir das organizações, e nada seria possível sem eles; pensando nisso vale a pena investir em sua felicidade proporcionada pela nossa empresa: mais feliz, mais fiéis...até quando ?.

Satisfação é a resposta ao atendimento

que se presta ao consumidor; é a avaliação

de uma característica de um produto ou

serviço indicando que por meio deles se

atinge um nível de prazer e satisfação,

proporcionado pelo seu uso ou consumo. (Oliver)

Bibliografia

COPULSKY, JR. & WOLF,MJ. Marketing de Relacionamento, Jornal de Estratégias em Negócios, Nova Yorque, 1990

KOTLER, P. Administração em Marketing, Prentice hall, São Paulo, 2006

ZEITHALM, V. & BITNER J. Gerenciamento de Serviços, Bookman, São Paulo, 2003

STONE M.& WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo, Littera Mundi, 1998.


Autor: rosangela maluf