SUCESSÃO - Existe um Processo



O Processo de sucessão nas empresas sempre foi algo muito obscuro para mim e talvez para muitos.

As grandes empresas sempre têm seus planos de carreira, os quais nos são apresentados na maioria das vezes de maneira bem sucinta, num momento em que não cabe muito questionamento e várias frestas ficam ali, sem respostas, e com o passar dos anos vamos adaptando-nos, aceitando e quando as oportunidades vão aparecendo e então nos posicionamos a questionar algumas coisas.

Porém, plano de carreira e processo de sucessão não estão diretamente relacionados na prática, como vemos no dia-a-dia das empresas, então fica o questionamento, aquela nova vaga de gerente, quem vai assumir?

Então os colegas dão sua opinião, porém, ninguém acerta, pois a vaga foi preenchida por um figurão da concorrente, uma "estrela" da "constelação" vizinha...

Mas e os colaboradores que estão capacitados? Que conhecem todo o funcionamento da empresa? Que está há anos esperando a oportunidade?

Esses vão ter que esperar mais um pouco, afinal, "a grama do vizinho está sempre mais verde" não é mesmo?

Essa é a realidade que conhecia até ter contato com um processo chamado PIPELINE de liderança, de Stepheni Drotter e Ram Charam, por Urânio Paes, consultor de empresas da UP9-Desenvolvimento Humano.

Quando tive acesso a esse processo, mais uma vez tive a certeza que simplificar atinge mais e melhor os resultados.

O Pipeline consiste em manter líderes habilidosos e preparados dentro da própria companhia. De maneira que possam assumir a liderança sempre que a empresa tiver necessidade da rotatividade.

Para que esse pipeline seja efetivo, é necessário que a companhia desenvolva gerentes que:

  • Estejam preparados e tenham as habilidades necessárias para serem eficazes no nível seguinte;
  • Compreendam o que é próprio de sua função, especialmente em comparação as funções de seus chefes e subordinados diretos;
  • Se sintam responsáveis por alcançar os resultados certos de maneira certa, e consigam motivar seus subordinados diretos a sentir o mesmo.

Se uma empresa chega a ponto de contratar um profissional fora do quadro atual, mostra que não tem um pipeline definido e profissionais que contemplem essas características para assumir e gerir os grandes desafios do momento.

O Pipeline de Liderança (por Ram Charam, Stepheni J. Drotter e Jim Noel, Jossey-Bas Inc.,2001) são seis grandes eventos na vida de um líder.

Evento Um: Ser capaz de deixar de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros: Nesse momento o gerente precisa ser capaz de realocar seu tempo não só para completar o trabalho que lhe foi designado, como também ajudar os outros a desempenhar o próprio trabalho efetivamente.

Evento Dois: Deixar de gerenciar os outros para gerenciar gerentes: Os gerentes precisam apenas gerenciar. Precisam se livrar das tarefas individuais. As habilidades-chave que eles devem dominar durante essa transição incluem selecionar pessoas que passarão pelo evento Um, designar-lhes tarefas administrativas e de liderança, mensurar seu progresso como gerente e treiná-las. Nesse ponto do pipeline, os gerentes devem considerar as questões estratégicas mais ampla que afetam de modo geral o negócio.

Evento Três: Deixar de gerenciar gerentes para gerenciar uma função: Desenvolvimento de novas habilidades de comunicação de tornam obrigatório. Nessa fase o gerente deverá penetrar ao menos dois níveis de gerência. Passa a gerenciar algumas áreas operacionais das quais não tem muita familiaridade, portanto além de conhecer esses novos trabalhos precisa valorizá-los mesmo sem ter total conhecimento. Passará a competir recursos com outras gerências e entender a aprender priorizar seu negócio mediante outros negócios da empresa.

Evento Quatro: Deixar de ser gerente Operacional (de função) para ser gerente de negócio: Gerentes de negócios são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa. Sempre deverá examinar tudo através de uma perspectiva de lucro a curto prazo e a longo prazo. Ter comunicação efetivamente clara. Analisar dados e fatos a cada segundo do dia.

Evento Cinco: Deixar de ser gerente de negócio para ser gerente de grupo: Deve ser capaz de deixar de valorizar seu negócio, para valorizar os diversos negócios de empresa. Olhar para cada negócio como importante e não somente aquele que anteriormente administrava quando gerente de negócio.

Evento Seis: Deixar de ser gerente de grupo para ser Administrador de Empresa: A transição para sexta passagem/evento é muito mais focada em valores do que habilidades. É necessário compreender inteiramente como a organização executa e realiza as coisas. Lidar diretamente com o cliente, transitar de responsabilidade do pensamento estratégico para o pensamento visionário.

Importante: Um CEO deve reunir um time de subordinados diretos ambiciosos e altamente realizadores, apesar de saber que alguns deles querem seu posto, mesmo assim deve selecioná-los para o time. Está é a única posição de uma empresa que precisa dar forma á parte maleável (humana) da companhia.

Após entender cada evento do pipeline é possívelperceber o que não é preciso trazer grandes talentos de outras companhias e sim, planejar, estruturar, capacitar, os futuros líderes que a companhia já possui, sem pular nenhum evento, afina a cada evento o gerente está se capacitando para o próximo.

Aí está, existe um processo, simples e prático, se fizermos as contas, mais "barato"... Seria o RH fazendo mais com menos ($)!

Referência: UP9 Desenvolvimento Humano e O Pipeline de Liderança (por Ram Charam, Stepheni J. Drotter e Jim Noel, Jossey-Bas Inc.,2001).


Autor: Angela Bordeira


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