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CONSULTORIA TÉCNICA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE ALAVANCAGEM DE VENDAS EM BELO HORIZONTE PARA OS FABRICANTES DE TINTAS IMOBÍLIARIAS

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE – UNI-BH

PRÓ-REITORIA DA PÓS- GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO

ESPECIALIZAÇÃO "LATO SENSU" EM MARKETING E COMUNICAÇÃO

CONSULTORIA TÉCNICA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE ALAVANCAGEM DE VENDAS EM BELO HORIZONTE PARA OS FABRICANTES DE TINTAS IMOBÍLIARIAS[1]

Hugo Dourado Martins[2]

Luiz Antonio de Carvalho Godinho[3]

Belo Horizonte, Março de 2009

Resumo

Este trabalho consiste em avaliar o grau de satisfação dos clientes da empresa Tintas Coral Ltda., situados na cidade de Belo Horizonte. Esta avaliação se dará através de uma pesquisa com aplicação de aproximadamente 50 questionários nos pontos de vendas, onde serão abordados os vendedores e gerentes destas lojas. Serão avaliadas as Assistências técnicas (reclamações) e os cursos ministrados para pintores, lojistas etc. Os resultados serão apresentados de acordo com análise dos dados.

Palavra-chave: Qualidade no atendimento; prestação de serviço; assistência técnica

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, com a globalização e o aumento da concorrência, a qualidade de produto passou a ser uma questão obrigatória para quem quer se manter no mercado. A prestação de serviços antes relegada ao segundo plano passou a ser o grande diferencial das empresas. O cliente passou a ser visto pelas empresas como a parte a ser priorizada, buscando sempre um bom relacionamento com os mesmos, bem como, a sua satisfação plena.

Desta forma, a prestação de serviços passou a ser uma ferramenta importante no dia-a-dia das empresas, norteando as ações das empresas no que diz respeito ao relacionamento com o cliente.

Hoje, sabe-se que a concorrência é extremamente agressiva, em contrapartida, um cliente satisfeito com uma marca, terá menor pré-disposição à troca. Também é verdade que manter um cliente fica muito mais barato para a empresa do que recuperar o mesmo, caso a empresa velha a perdê-lo devido a uma falha do atendimento. Sendo assim, o trabalho de Consultoria técnicaprestado pelas empresas no dia-a-dia torna-se um ferramental importante para a manutenção de altos patamares competitivos.

No mercado isso é questão de sobrevivência, e o importante é o estimulo, a motivação, a capacidade profissional e principalmente a capacidade de se relacionar das pessoas que atuam na empresa.

O objetivo deste projeto é a avaliação dos serviços prestados pela empresa Tintas Coral no mercado imobiliário, para que possa fortalecer as relações com os clientes e também ter a oportunidade de aprimorar o que já está bom e melhorar o que ainda não está a contento.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Marketing

Conforme Kotler (2000), quando se usar uma definição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como "a arte de vender produtos". Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender! É apenas a ponta do iceberg de marketing.

De acordo com Mckenna (1999), além de se oporem às investidas de uma nova e mais forte concorrência, as empresas que desenvolvem fortes aptidões para o marketing têm melhores chances de tirar vantagens da aplicação de tecnologia, hoje a maior das influências sobre o mercado, pois mesmo assim, continua a basear produtos em somente aspectos técnicos é muito problemático.

Conforme Kotler (1988) o conceito de marketing passou pelas seguintes etapas em sua evolução:

·Até 1960 - A "lei" que vigorava era "tenha o produto certo e mantenha os custos baixos". Os mercados e a mídia eram de massa. Por exemplo, a filosofia de Henrry Ford: "Qualquer um pode ter um carro, contando que seja um Ford preto". Porém, já nos anos 50, o mercado começou a exigir variedade, a GM entendeu e manteve-se fabricando grandes carros;

·Anos 70 – O marketing ainda era um mecanismo de causa e efeito. O mercado era visto como uma máquina que reagia aos estímulos dos anunciantes. O conceito de marketing evoluía e já passava a considerar desejos e necessidades de seguimentos mais específicos, servindo para em enquadrar as pessoas em determinados padrões típicos de comportamento. O que acontecia era que as empresas que eram dirigidas às vendas empregavam suas energias para modificar a mente do consumidor no sentido de se adaptarem ao produto;

·Anos 80 – A chegada do marketing de relacionamento. O cliente deixa de ser manipulado e passa a ser integrado pela empresa através da construção e sustentação de um relacionamento entre cliente e empresa.

A grande maioria das pessoas entende que marketing é simplesmente propaganda. Na verdade, o conceito de marketing vai muito além de propaganda. Marketing, entre outras definições, pode ser "um processo que vai desde a concepção do produto até a pós-vendas". Ou seja, á área de atuação do marketing é muito mais complexa do que a grande maioria das pessoas acredita ou imaginam.

2.2 DEFINIÇÃO DE CLIENTE

Reside inevitavelmente em uma das extremidades de um processo de troca, no qual os recursos são transferidos entre duas partes. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), em geral, um cliente é uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel na consumação de uma transação com profissional de marketing ou uma entidade.

De acordo com Kotler (2000), o cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos, portanto, é nossa obrigação lidar com ele de maneira lucrativa para ambos.

O autor ainda afirma que, um cliente não depende da empresa, a empresa que depende dele, um cliente não interrompe o trabalho da organização, é a finalidade dele. Não se está fazendo um favor ao servi-lo, ele está fazendo um favor dando à empresa a oportunidade de fazê-lo. Ele é uma pessoa que trás seus desejos, portanto, é nossa obrigação lidar com ele de maneira lucrativa para ambos.

É ele que através da suas necessidades sinaliza para determinada empresa o caminho a ser seguido e as suas estratégias. Sem satisfação, a empresa tem pouquíssima vida útil no mercado globalizado

2.3 SATISFAÇÃO DO CLIENTE

A satisfação do cliente está ligada basicamente às suas necessidades. Se

determinado produto posto no mercado não satisfaz àquela necessidade específica que tem o consumidor, ele não serve. E sendo assim, sua vida útil será bastante reduzida. Independentemente que ele tenha por trás uma marca forte, ou seja, oferecido como de grande qualidade, visto que, para o consumidor, produto de qualidade significa produto que atendeu as suas expectativas.

"Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador". (KOTLER, 2000, p.58).

Fica claro que, por essa definição, a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidas. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000, p. 58).

Segundo Bateson e Hoffman (2003), existe uma variedade de definições alternativas, a definição mais popular da satisfação ou insatisfação do cliente é que ela é uma comparação das expectativas do cliente com suas percepções a respeito do encontro de serviço real.

Ainda com autor, essa comparação se baseia no que os profissionais de marketing chamam de modelo de quebra da expectativa. Dizendo de modo simples, se as percepções de cliente satisfazeremsuas expectativas, diz-se que as expectativas foram confirmadas e o cliente está satisfeito. Se as percepções e expectativas não forem iguais, diz-se que a expectativa foi quebrada.

Continuando em Bateson e Hoffman (2003), embora o termo quebra soe como uma experiência negativa, não é necessariamente assim. Existem dois tipos de quebra de expectativa. Se a percepção real ficou aquém do que era esperado, o resultado será uma quebra de expectativa negativa, que resulta em insatisfação do cliente e pode desencadear a publicidade negativa boca a boca e/ou a deserção do cliente. Por outro lado, existe uma quebra de expectativa positiva, quando as percepções excedem as expectativas, resultando disso a satisfação do cliente, publicidade boca a boca positiva e retenção do cliente.

Morgan (1996) afirma as organizações devem ter com maior objetivo a satisfação do cliente e os determinantes da percepção que os clientes têm da qualidade dos serviços prestados podem ser sintetizados da seguinte forma:

·Ser confiável – Execução do serviço dentro do prazo estabelecido.

·Ser prestativo – Disposição para executar o serviço.

·Ser acessível – Facilidade para manter contato co provedor do serviço.

·Ser comunicativo – Fornecimento de informações.

·Ter credibilidade – Palavras e ações condizentes com os interesses dos clientes.

·Conhecer o cliente – Atendimento personalizado.

·Ser apresentáveis – Aparência profissional.

2.4 MEDINDO SATISFAÇÃO DO CLIENTE

De acordo com Bateson e Hoffman (2003), as medidas de satisfação dos clientes resultam de mediações diretas e indiretas. As medições indiretas da satisfação do cliente consistem em rastrear e monitorar os recordes de vendas, lucros e reclamações de clientes. Empresas que dependem unicamente de medições indiretas estão fazendo uma abordagem passivas para determinar se as percepções dos clientes satisfazem ou excedem suas expectativas. Além disso, se a empresa não escutar em média 96% de seus clientes insatisfeitos, estará perdendo muitos clientes enquanto espera que os outros 4% falem abertamente.

Ainda conforme Bateson e Hoffman (2003), como segunda forma de se medir a satisfação do cliente tem-se as medições diretas que são obtidas em geral por meio de pesquisas de satisfação dos clientes. Entretanto, para dizer o mínimo, as pesquisas não são padronizadas entre empresas.

Segundo Vavra (1993, p. 35),

"os programas para satisfação dos clientes são o primeiro componente de um programa pós-marketing a ser endossado pela comunidade contemporânea de marketing. Mas um bom pós-marketing requer mais do que conversa".

De acordo com Bateson e Hoffman (2003), algumas empresas utilizam uma escala de cinco pontos denominada Método "Muito Insatisfeito / Muito Satisfeito". Normalmente, a mesma é legendada da seguinte forma:

1-Muito insatisfeito

2-Um pouco insatisfeito

3-Neutro

4-Um pouco satisfeito

5-Muito satisfeito

Empresas que usam esse formato normalmente combinam as porcentagens das respostas "um pouco satisfeitas" e "muito satisfeitas" para chegar a um índice de satisfação de clientes que classificam sua satisfação com mais de seis. Embora essa abordagem tenha mais significado para o próprio índice de satisfação, ela ainda não tem o poder de diagnostico para indicar áreas específicas de melhorias. Em outras palavras não importa se uma empresa usa uma escala de 100, 10 ou 5 pontos, o valor interpretativo das informações é limitado por sua natureza quantitativa. Informações qualitativas são necessárias para realçar áreas especificas de melhoria (BATESON E HOFFMAN, 2003 p. 334).

Através de Kotler (2000) podemos utilizar as seguintes ferramentas para medir a satisfação a satisfação do cliente:

·Sistema de reclamação e sugestões: estes fluxos de informação oferecem boas idéias às empresas para solucionar problemas.

·Pesquisas de satisfação de clientes: utilizando questionários ou telefone para uma amostragem aleatória de novos clientes, solicitando as opiniões dos compradores, medindo também o nível de intenção de recompra e avaliando a capacidade do cliente recomendar a marca e a empresa para outras pessoas.

·Compras simuladas: a empresa contrata pessoas que passarão por compradores potenciais a fim de relatar pontos fortes e a melhorar, vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes.

·Analise de clientes perdidos: a empresa deve ter contratar clientes que deixaram de comprar ou que tenha mudado para outro fornecedor a fim de verificar o motivo da mudança

O monitoramento da satisfação do cliente de empresa é uma questão de sobrevivência. Uma empresa que não monitora está deixando de receber informações que são importantíssimas para o aprimoramento de seus bens e serviços. Deixando de ouvir seus clientes, a empresa dá ao consumidor uma perigosa abertura que é a de falar abertamente para outros consumidores, o que pode ser referências boas e também ruins dos bens e serviços prestados.

2.5 PRESTAÇÃO DE SERVIÇO E SUAS CARACTERÍSTICAS

Segundo Bateson e Hoffman (2003), podemos admitir que a distinção entre bens e serviço nem sempre é perfeitamente clara. Em tese, é bastante difícil exemplificar um bem puro ou serviço puro. Um bem puro implicaria que os benefícios recebidos pelo cliente não contivessem elementos fornecimentos por serviço. Da mesma forma, um serviço puro não traria consigo bens tangíveis.

O autor mostra que muitos serviços contêm alguns elementos de bens tangíveis, como o cardápio de um restaurante, o extrato de um banco, ou a política escrita de um restaurante, o extrato de um banco, ou a política escrita de uma companhia de seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço, como o de entrega. Por exemplo, o simples sal de cozinha é entregue à mercearia; ao vendê-lo ela pode oferecer métodos inovadores de faturamento que a diferem das concorrentes.

Conforme diz o autor, apesar da confusão, a definição de bens pode ser de objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos. A diferença principal entre bens e serviços é a propriedade da intangibilidade – ausência de substancia física.

Continuando em Bateson e Hoffman (2003), as maiores diferenças entre o marketing de bens e o de serviços são atribuídas a quatro características distintas:

Intangibilidade: Significa que falta aos serviços a substância física e portando não podem ser tocados ou avaliados como bens. Os desafios de marketing ligados à intangibilidade incluem dificuldades em comunicar os serviços a clientes, decisões sobre fixação de preços, proteção por patentes e armazenamento de serviços para uso futuro. As estratégias desenvolvidas para contrabalançar os desafios propostos pela intangibilidade incluem o uso de indícios tangíveis, desenvolvimento da imagem organizacional e de fontes pessoais de informações que os clientes acessam quando escolhem provedores de serviços.

Inseparabilidade: Reflete a interconexão entre provedores de serviços e seus clientes. Diferentemente dos produtores de bens, os provadores de serviços estabelecem interações cara a cara com seus clientes, que estão diretamente envolvidos no processo de produção do serviço. As estratégias desenvolvidas para minimizar os desafios da inseparabilidade incluem a tiragem seletiva e completo treinamento do pessoal de contato com clientes, a implementação de estratégias que gerenciem os clientes por toda a experiência de serviço e a utilização de instalações em múltiplos locais para superar as dificuldades da inseparabilidade, associada à produção em massa centralizada.

Heterogeneidade: Relaciona-se à variabilidade inerente ao processo de prestação de serviços. O principal problema de marketing ligado à heterogeneidade é que a padronização e o controle de qualidade são difíceis de prover regularmente pela empresa de serviços. Normalmente, as empresas reagem à heterogeneidade em duas direções diferentes. Algumas tentam padronizar o desempenho substituindo o trabalho humano por máquinas. Outras empresas tiram vantagem da variabilidade oferecendo serviços customizados que satisfazem necessidades individuais dos clientes. Nenhuma das estratégias é universalmente superior, porque a preferência do cliente pela customização versus padronização é dependente de preço, velocidade de entrega e consistência de desempenho.

Perecibilidade: Refere-se à incapacidade de provedor de serviços de armazenar ou estocar serviços. Os serviços que não são usados na hora em que foram programados cessam de existir. Além disso, como os serviços não podem ser estocados, as poucas vezes em que a oferta se equipara à demanda se freqüentemente ocorrem por acaso. Várias estratégias foram desenvolvidas para tentar neutralizar os problemas potenciais criados pela perecibilidade. Algumas atacam os problemas tentando gerenciar a demanda, enquanto outras tentam gerenciar a oferta. As estratégias de gerenciamento da demanda incluem fixação criativa de preços, sistemas de reservas, que fomentam a demanda por meio de serviços complementares e o desenvolvimento da demanda fora do período de pico. As estratégias de gerenciamento de oferta incluem o emprego de funcionários de meio período, compartilhamento de capacidade, utilização de terceiros, aumento da participação do cliente no processo de produção e preparo com antecedência para futura expansão, visando a reduzir o tempo de resposta ao aumento de demanda.

De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001), serviços são as atividades intangíveis que são o objeto principal de uma transação, designados para prover a satisfação de um desejo do cliente. Segundo eles para propósito de uma definição, é útil separar serviços em duas classes: os serviços que são o propósito ou objeto principal de uma transição e os serviços que apóiam ou facilitam a venda de um bem ou outro serviço.

Sendo a diferenciação de bens e serviços de difícil entendimento para a grande maioria das pessoas, uma das principais diferenças e talvez a mais fácil de ser visualizada é a de que nos serviços não existe a substância física, sendo assim, ele não pode ser tocado, diferentemente dos bens. O que podemos perceber é que hoje, de uma forma geral, bens e serviços caminham lado a lado. Ou seja, os dois se completam.

2.6QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Para Kotler (2000, p. 79), "Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço, que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas". Segundo Chiavenato (1999, p. 678), "o envolvimento dos funcionários na busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos processos de melhoria da qualidade". A participação dos funcionários, de todos os níveis, nas decisões da empresa torna muitas vezes mais fácil e pratico a tomada de decisões.

"A maior parte dos funcionários requer encorajamento e estímulos especiais" (KOTLER, 2000 p. 649). Conforme Giglio (1996, p. 14), "a satisfação do cliente é o princípio e o fim de nosso trabalho". As empresas que desejam vencer e sobreviver precisam desenvolver uma filosofia de trabalho. Apenas as empresas orientadas para os clientes vencerão. Somente as empresas cujo objetivo for encantar o cliente é que vencerão no mercado. Investir na qualidade do atendimento ao consumidor evita riscos de relacionamento. O compromisso com o bom atendimento passa por parâmetros de qualidade que muitas vezes as organizações não dispõem.

Para Peters, (apud Paladini, 2000, pag. 219), "qualidade não é apenas um serviço oferecido ao consumidor apenas para satisfazê-lo, mas, antes de tudo para encantá-lo". Toda organização deve ter como meta encantar o cliente, onde colaboradores da linha de frente precisam estar servindo o cliente garantindo assim que suas reais necessidades estejam satisfeitas.

De acordo com Garvin (1992), pode ser definido como a capacidade de corresponder satisfatoriamente as necessidades do cliente quando o serviço é prestado. Tais necessidades podem ser de cortesia, pontualidade, fácil acesso ao serviço, informações claras e precisas etc. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. A qualidade do serviço é variável de acordo com tipo de pessoas e a experiência é alcançada quando as expectativas dos clientes são superadas. Portanto, a qualidade do serviço deve ser definida segundo o ponto de vista do cliente.

Quando se pergunta se determinado serviço tem qualidade, as respostas são bastante relativas. O mesmo serviço prestado a consumidores diferentes pode ter avaliações que vão desde "muito ruim". Isto se deve ao fato da qualidade do serviço estar diretamente ligada à satisfação de uma determinada necessidade. Se o serviço atendeu plenamente a necessidade de certo consumidor, ele certamente será avaliado como um produto de qualidade. Porém, se o mesmo serviço não supriu a sua necessidade, ele será avaliado como de baixa qualidade.

Pode-se então perceber que qualidade tem muitos significados e torna-se difícil conceituar qualidade com um só pensamento.

2.7 COMPETITIVIDADE

Segundo Kotler (2000), para preparar uma estratégia de marketing eficaz, uma empresa precisa estudar seus concorrentes, bem como seus clientes atuais e potenciais. As empresas precisam identificar as estratégias, os objetivos, as forças, as fraquezas e os padrões de reação dos concorrentes.

De acordo ainda com o autor, os concorrentes mais próximos de uma empresa são aqueles que buscam atender aos mesmos clientes e as mesmas necessidades e fazer ofertas semelhantes. Uma empresa também deve prestar atenção aos concorrentes latentes, os quais podem oferecer outros caminhos ou caminhos novos para atender às mesmas necessidades. A empresadeve identificar os concorrentes utilizando-se de analises baseadas tanto no setor quanto no mercado.

Conforme Churchill e Peter (2003) a natureza do ambiente competitivo depende em parte do tipo de concorrência. Os economistas descrevem quatro tipos principais de concorrência sendo eles:

·Concorrência pura: Ocorre quando produtos similares são oferecidos.

Compradores e vendedores estão familiarizados com os produtos e ambos podem entrar facilmente no mercado.

·Concorrência monopolista: Ocorre quando há muitos vendedores de produtos ou serviços similares, mas com alguma diferenciação e cada um tem participação relativamente pequena no mercado.

·Oligopólio: Ocorre quando os produtos são similares e poucos vendedores controlam a maior parte do mercado.

Para Chase e Hayes apud Bateson e Hoffman (2001, p. 143),

"Existem quatro estágios operacionais na competitividade de empresas prestadoras de serviços: disponível para serviços, diaristas, competência distintiva alcançada e entrega de serviços de classe internacional."

Nessa dimensão de competitividade, fica claro que os determinantes básicos são os clientes e suas perspectivas. Segundo Chase e Hayes apud Bateson e Hoffman (2001), no estágio "disponível para serviços" as operações para uma empresa com esse nível de competitividade são "um mal necessário". Na melhor das hipóteses, operações são reativas para as necessidades do resto da empresa e entregam o serviço conforme foi especificado. O suporte de funcionários subalternos é minimizado, assim como investimento tecnológico também é minimizado, assim como investimentos em treinamento de funcionários da linha de frente. A gestão utiliza o trabalho efetuado por esses funcionários para realizar projetos e lhes paga o salário mínimo sempre que possível.

Conforme os autores, no estagio "diarista", este nível de competitividade muitas vezes é provocado pela chegada de concorrentes. Já não é suficiente ter uma operação que funciona. Agora a empresa deve procurar ter um feedback dos clientes sobre os custos relativos e qualidades percebidas do serviço. Neste estágio a tecnologia tende a ser justificada pelas empresas com base na economia de custos. Os funcionários que não são da linha de frente agora são vistos como colaboradores para o serviço, mas tendem a ser tratados como uma função interna do serviço.

Segundo os autores, no estágio "competência distintiva alcançada", as operações atingiram um ponto no qual destacam-se progressivamente, reforçadas pela função do gerenciamento de pessoal e sistemas que sustentam o foco no cliente. A essa altura, a empresa domina o núcleo do serviço e atende a complexidade de modificar essas operações. Agora os funcionários de escritório são considerados tão valiosos quanto os funcionários de linha de frente. A tecnologia já não é considerada somente uma fonte de custo, mas também uma maneira de aperfeiçoar o serviço aos clientes.

Da mesma forma que as empresas têm que monitorar a satisfação dos seus clientes, elas necessitam fazer oi mesmo com a concorrência. A empresa tem que estar atenta a seus tradicionais concorrentes e também ser capaz de detectar novos emergentes. Com isso, empresa consegue contra-atacar e anular ações da concorrência que possam trazer para ela prejuízos comerciais.

3 METODOLOGIA

3.1 Metodologia da Pesquisa

Com o objetivo de comparar através de dados concretos a teoria apresentada, realizou-se uma pesquisa quantitativa conclusiva descritiva através da amostra não probabilística intencional. Esta avaliação se dará através de uma pesquisa com aplicação de aproximadamente 50 questionários nos ponto de venda dos principais clientes da Tintas Coral de Belo Horizonte, onde serão abordados os vendedores e gerentes destas lojas.

As pesquisas conclusivas são caracterizadas por possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturados e dirigidos para a solução de problemas ou avaliação de alternativas do curso de ação (MATTAR, 1999).

4 ANÁLISE DOS DADOS

Após a aplicação em campo de 50 questionários e o tratamento de dados no Excel, segue o resultado da pesquisa. No questionário constavam 09 questões.Lembrando que os entrevistados foram vendedores e gerentes de lojas revendedoras de produtos da Tintas Coral. Foi utilizada na pesquisa a amostragem não probabilística, onde a seleção dos elementos da população para compor a amostragem depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. Não há nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da população venha a fazer parte da amostra, As amostragens não probabilísticas geram amostras denominadas não probabilísticas (MATTAR, 1999 pag. 268).

A técnica de amostragem foi intencional (ou por julgamento) porque podem ser escolhidos os casos a serem incluídos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatórias para as necessidades da pesquisa. Uma estratégica muito utilizada na amostragem intencional é escolher casos julgados como casos típicos da população em que o pesquisador está interessado, supondo-se que os erros de julgamento na seleção tenderão a contrabalançar-se. No entanto, se os critérios de julgamento na escolha da amostra forem corretos, uma amostragem intencional deverá trazer melhores resultados para a pesquisa do que uma por conveniência (MATTAR, 1999 pag. 272).

Com relação ao processo de abertura de reclamação através da Central de Atendimento, 26% consideram o processo Muito Bom, 30% consideram bom, 40% considera regular e 04% ruim. Com relação ao tempo de resposta da reclamação através do Consultor Técnico, 19% acham Muito Bom, 34% Bom, 15% Regular e 02% Ruim. Este tempo, após os procedimentos internos do SAC terem sido feitos, teoricamente, é de 48 horas para agendamento do atendimento. No item onde o atendimento in loco realizado pelo Consultor Técnico foi avaliado, 27% considerado Muito Bom, 36% Bom, 31% Regular e 06% Ruim.

O Nível de preparo do consultor Técnico da tintas coral, 45% avaliaram como Muito Bom, 38% como Bom e 17% Ruim. Com relação ao tempo de duração de um curso, 13% avaliaram como Muito Bom, 37% como Bom, 46% como Regular e 04% como Ruim. Os cursos tem duração média de 01:30 h e inicia-se as 19:00 h. No quesito metodologia utilizada nos cursos, 19% consideram Muito Boa, 36% Boa, 43% Regular e 02% Ruim. Sobre o nível de preparo do Consultor técnico em ministrar cursos, 40% acham Muito Bom, 42% Bom e 18% Ruim. Na parte da avaliação dos cursos, 33% avaliaram como Muito Bom, 35% como Bom, 30% Ruim e 02% Regular. Com relação ao trabalho gratuito de Especificação Técnica oferecido pela Tintas Coral, 45% tem conhecimento desta atividade e 55% a desconhecem.

5 CONCLUSÃO

Conclui-se que, de uma forma geral, os serviços técnicos prestados pela Tintas Coral, satisfazem em grande parte seus clientes. Porém, devido à grande importância deste trabalho, faz-se necessário uma continua melhoria em seus serviços. Na avaliação feita sobre todos os quesitos que englobam o atendimento a reclamação constatou-se que um dos pontos a ser trabalhado, diz respeito ao tempo gasto durante o processo, onde alguns comentários o consideram lento. No que diz respeito ao consultor em si, as avaliações foram bastante positivas, no entanto, uma pequena parte dos entrevistados avaliou com regular. Na parte dos cursos ministrados, percebe-se que de uma forma geral eles também atendem muito bem os clientes, porem é necessário uma maior análise sobre o tempo de duração de cada um e a periodicidade dos mesmos, já que foram pontos negativos citados na pesquisa. Com relação ao serviço de Especificação técnica, fica claro a necessidade de uma maior divulgação deste trabalho, visto que 55% dos entrevistados desconhecem este serviço.

Foram feitas algumas recomendações pelos participantes da pesquisa para melhorar o atendimento, como: maior agilidade nos processos de atendimento a reclamações desde a sua abertura a finalização, constante reciclagem dos Consultores Técnicos, adequação do tempo de duração de um curso, adequação da periodicidade dos cursos e maior divulgação do serviço de Especificação Técnica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

BATERSON, J.E.G.; HOFMAN K.D Marketing de Serviços 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, Willian J. Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.

Garvin, D.A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor e a Gerencia de Marketing. São Paulo: Pioneira, 1996.

KOTLER, P. Administração de Marketing: A edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: Uma orientação Aplicada. 3ª Ed. Porto legre: Bookman, 2001.

MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Publifolha, 1999.

MOWEN, J.C.; MINOR, M. S. Comportamento do Consumidor, São Paulo: Prentice Hall, 2003.

PALADINI, EDSON Pacheco. Qualidade Total na Prática: implantação e avaliação de sistemas de Qualidade Total. São Paulo: Atlas, 1997.

SHETH, J.N; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do Cliente. São Paulo: Atlas, 2001.

VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: Aftermarketing, tradução Ailton Bonfim Brandão. São Paulo, 1993.

MATTAR, Najib Fauze. Pesquisa de Marketing I. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

ANEXO I

Questionário da pesquisa

Caro cliente, este questionário visa avaliar o grau de satisfação dos clientes da Tintas Coral Ltda, situados na cidade de Belo Horizonte. Serão avaliadas as Assistências técnicas (reclamações) e os cursos ministrados para pintores, lojistas, balconistas e gerentes. Devido a este mercado tão competitivo, é importante uma avaliação dos serviços prestados pela empresa, para que possa fortalecer as relações com os clientes, e também ter a oportunidade de aprimorar o que já está bom e melhorar o que ainda não está a contento.

1)Como você avalia o processo de abertura de reclamação via SAC:

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

2)Como você avalia o tempo de resposta da reclamação através doConsultor Técnico:

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

3)Como você avalia o Atendimento à reclamação feita pelo ConsultorTécnico:

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

4) Como você avalia o nível de preparo do Consultor Técnico:

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

5) O que você acha do tempo em relação a duração de um curso?

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

6) Como você avalia a Metodologia utilizada nos cursos?

1-() Muito Bom

2-() Bom

3-() Regular

4-() Ruim

5-() Muito Ruim

7)Como você avalia o nível de preparo do Consultor para ministrar cursos?

1.() Muito Bom

2.() Bom

3.() Regular

4.() Ruim

5.() Muito Ruim

8) Qual sua avaliação geral dos cursos?

1- () Muito Bom

2- () Bom

3- () regular

4- () Ruim

5- () Muito Ruim

9)Tem conhecimento do trabalho realizado de especificação técnica?

1- () Sim

2- () Não