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Resumo e Análise de ''Gestão de Pessoas'' (Cap. 1 e 2) de Joel Dutra

Ano: 2009

Cap. 1

O capítulo 1 girará em torno, principalmente, de como a gestão de pessoas se deu historicamente e as atuais pressões para uma efetiva mudança.

A princípio, as pessoas eram tidas como mais um insumo necessário às empresas e, portanto, mais um recurso a ser administrado. Daí a origem de "Recursos Humanos". Porém, atualmente vêm ocorrendo mudanças gerais na estruturação da gestão de pessoas. Entre elas estão:

1.Maior flexibilização do trabalho.

2.Processos decisórios mais ágeis para que possam acompanhar as rápidas de mercado.

3.Globalização – articulação entre pessoas de diferentes lugares.

Essas são mudanças que decorrem da necessidade da realidade empresarial nos dias atuais. Do lado das pessoas percebe-se cada vez mais:

1.Pessoas conscientes de si mesmas – autonomia, liberdade de carreira e desenvolvimento pessoal.

2.Pessoas mais atentas com relação à integridade própria, com o social e com o meio-ambiente.

3.Maior expectativa de vida e por decorrência maior tempo de vida profissional.

4.Pessoas engajadas que demandam oportunidades, desafios e ganho de competência.

Assim, a nova gestão de pessoas pelas empresas assumirá uma nova cara e uma mudança na maneira de como esta enxerga seus colaboradores. Por isso, haverá uma necessidade de alinhar o desenvolvimento empresarial com o desenvolvimento pessoal do conjunto. Criando assim uma demanda por políticas (princípios adotados que moldam a relação da organização com as pessoas) e prática (procedimentos práticos e técnicas usadas para gerenciar as ações organizacionais e a relação delas com o ambiente externo à empresa).

Joel Dutra ainda discorrerá sobre a antiga visão Taylorista/Fordista que teve tanto impacto nacionalmente. Principalmente a partir do Estado Novo, com toda a criação de uma legislação trabalhista, criação de sindicatos etc. Antes do Estado Novo, segundo Dutra, a mão-de-obra era tão abundante que a necessidade de gerência da mesma era irrelevante para os donos do capital. Porém, com a migração econômica da cultura do café para a Industrial, a necessidade de gerenciamento do proletário passa a ser necessário, principalmente devido ao foco na produção fabril.

Esse mesmo tipo de gestão de RH perdurará até os anos 90. Mesmo com transformações e debates em âmbito internacional, no Brasil o rápido crescimento industrial protegia a visão antiga. E, somente com a estabilização financeira em 94 e, com o início da abertura do mercado, é que começarão os questionamentos sobre aquele antigo modelo.

O modelo antigo era baseado numa política de cargos e benefícios financeiros, e ligado a uma descrição de atividades atribuídas cargo a cargo. Onde, as pessoas eram contratadas por competências básicas, mas que não media qualquer agregação de valor ao negócio.

Isso é que se começa a mudar no início do novo século, pelo menos no Brasil. E, dessa maneira, Dutra proporá um novo modelo de gestão. A partir do cap. 2, ele dará as diretrizes desse novo modelo.

Cap. 2

Os conceitos-base do novo modelo de gestão sugerido por Dutra deverão ser os seguintes:

1.Desenvolvimento mútuo (empresas e pessoas).

2.Satisfação mútua (alinhamento da estratégia empresarial com o objetivo profissional das pessoas)

3.Consistência ao longo do tempo (parâmetros estáveis ao longo do tempo para referência e possível reposicionamento futuro).

Os fatores necessários para alcançar tais conceitos seriam:

1.Transparência.

2.Simplicidade.

3.Flexibilidade (capacidade de ajuste no decorrer do tempo).

Premissas assumidas por Dutra para apoio a construção do modelo:

1.Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle (estímulo a participação do funcionário a participar em sugestões, soluções, decisões etc).

2.Foco no processo (quebra-se aquela visão fracionada das atividades individuais e se passa a pensar no todo, e na importância individual para alcançar determinado objetivo).

3.Foco na conciliação de interesses em vez de foco no interesse da empresa (quebra-se com a burocracia para dar uma atenção maior ao dinamismo da relação trabalhista).

4.Foco no modelo integrado e estratégico (mais uma vez volta-se a necessidade de alinhamento das políticas e práticas para a efetiva transformação).

Representação do modelo proposto:

O papel das pessoas seria gerir o próprio desenvolvimento e cobrar das empresas condições objetivas para tal. As pessoas passam a assumir um papel mais participativo, criando uma consciência maior do seu ser, da empresa e do ambiente a sua volta.

Caberia às empresas procurar o estímulo dessas pessoas como meio de diferenciação e competitividade. Motivando as pessoas a encarar desafios e sempre demonstrando um comprometimento para com as mesmas.

O Processo de gestão de pessoas diz respeito, propriamente, a gestão dessas pessoas. Enquanto os fatores "Pessoas" e "Empresas" demonstram um aspecto mais estratégico e de princípios, este módulo colocará tudo isso em prática. São os parâmetro para a gestão eficiente das pessoas:

·Movimentação (refere-se à captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação).

·Desenvolvimento (diz respeito à capacitação, carreira e desempenho).

·Valorização (remuneração e premiação essencialmente)

Assim, teríamos o seguinte esquema de acordo com o processo de gestão de pessoas:

As bases estruturas do modelo corresponderiam aos compromissos mútuos entre empresas e pessoas, aonde aplica-se a já comentada orientação de políticas e práticas.

Finalmente, os processos de apoio são as ligações mais abrangentes e que têm uma visão voltada um pouco mais ao exterior. Seriam processos de:

·Informações (fluxo que integra a empresa coma as pessoas)

·Comunicação (são os canais e veículos que possibilitam a interação da empresa com as pessoas e com a comunidade)

·Relações sindicais (trata da questão de relacionamento entre as pessoas da organização e suas representações sindicais)

·Relações com a comunidade (conjuntos de práticas para aproximar a comunidade que rodeia a empresa)

Por fim, Dutra ainda entrará brevemente no tema da entrega, complexidade e espaço ocupacional. Indicadores do novo modelo para atribuição da gestão de pessoas quanto ao desenvolvimento e valorização. Ou seja, sugere a avaliação das pessoas pela entrega – aquilo que ela agrega a companhia. Inclusive, comenta a não necessidade de promoção para aumento salarial baseado na entrega. O que quebraria com o bloqueio gerencial quando existe uma grande necessidade, por esses gerentes, daquele funcionário exemplo.

O nível de complexidade avaliaria as condições e níveis de entrega. E, observa-se cada vez mais que as pessoas enfrentam desafios mais complexos a todo tempo, sem necessariamente subirem hierarquicamente na empresa, o que reforça aquilo que é dito anterior, onde somente uma promoção e aumento salarial seriam a forma de reconhecimento. Quebrando assim a idéia de cargo associado à complexidade.

O espaço ocupacional deriva-se da relação entre a entrega e a complexidade. É o crescimento e a "chamada de responsabilidade" para si por parte do colaborador, que de fato, será o desenvolvimento da pessoa na organização. Seria, de certa maneira, o comprometimento assumido pelas pessoas que as fariam crescer dentro da organização.

Em sua conclusão, Dutra, mais uma vez, chama atenção para a inovação de um sistema de gestão que estimule e suporte o desenvolvimento mútuo, tanto da empresa e de seus colaboradores. Tudo de maneira transparente, simplificada e passível de mudanças.

Autor: Augusto Rocha

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