Pensando a Estrutura Organizacional
A palavra organização, do grego ‘organon’, significa algo como “reunião de meios para atingir um fim”. A partir do séc XIX, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específica, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores.
É a composição, estrutura, inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser vivo’. (Dic. Houaiss)
A Organização, no sentido jurídico, é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. Ela reúne elementos tangíveis, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos intangíveis, como a tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades.
Numa visão sistêmica, a organização como um sistema vivo definido por seu ciclo de vida com perenidade dependente da eficácia de sua gestão, faz parte de uma cadeia relacional no meio ambiente de inserção, quer seja, o ambiente empresarial.
Numa visão holística, há que se orientar o estudo do todo (mercado) para as partes (organização).
Movimentos de Fragmentação
Assim, num primeiro movimento de fragmentação, faríamos a dicotomia da Organização em Governança e Inteligência, sendo, a primeira, o núcleo de controle que a empresa tem de si mesma e, a segunda, a auréola de interação com o ambiente; figurativamente: uma “nebulosa”.
Num segundo movimento, desmembraremos o ‘núcleo’ baseando-se no conceito de Mintzberg (1995 p17) que vê a organização como:
Na visão de Mintzberg, observamos um nítido agrupamento das configurações por natureza de processos, indo de encontro ao pensamento de Hammer que “a organização é uma estrutura lógica de processos”,
A ciência clássica da Administração vem nos impondo, desde o século passado até os dias atuais, uma estrutura baseada em ‘caixotes’ funcionais particionando-a fisicamente em espaços e agrupando pessoas por funcionalidades, mas Hammer e Champy (1994, p 19) alerta que “as pessoas envolvidas em um processo olham ‘para dentro’ de seus departamentos e ‘para cima’ em direção aos seus chefes, mas nunca ‘para fora’ em direção ao cliente”.
Aqui, faço um parênteses para conceituar o termo ‘cliente’, como sendo alguém (organização ou indivíduo) para quem produz-se algo desejado e de valor’, tanto aos clientes internos à empresa (áreas funcionais ou colaboradores) ou externos - clientes propriamente ditos, e também, o termo ‘processos como um conjunto de atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala’.
Hammer e Chapy (1994, iii) nos ensina que a Organização é uma estrutura lógica de processos, cujo o conceito é de um “Conjunto de atividades que tomadas conjuntamente, produzem um resultado de valor para o cliente”.
Daí concluirmos que, a Organização é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços.
No terceiro movimento, fragmentaremos as “configurações básicas de Mintzberg” em grupamentos menores (áreas funcionais) contendo processos e especialidades:
1. Diretoria Executiva: processos responsáveis pela condução da empresa - diretrizes, políticas, estratégias, o capital, crescimento, sustentabilidade e relacionamentos com as governanças , Assessorias Técnicas (Planejamento Estratégico, Jurídica, Fiscal, Contábil...)
2. Controladoria: processos de regulamentação, padronização, planejamento e controle dos processos gerenciais, contábeis, fiscais, operacionais, seguridade patrimonial, sendo incluídos aqui: Finanças, Fiscal, Contábil, Custos, Orçamento, PCP, Apoio Técnico, Auditoria, PO, CQ, Métodos, Patrimônio...
3. TI: processos responsáveis pela eficiência e eficácia da infra-estrutura informacional como sistemas de informação, redes (Internet, Intranet), Segurança da Informação, Sistemas transacionais...
4. Relações Institucionais: Relações Públicas, Humanas (RH, pagamento), Comunicação, Trabalho, Segurança, Aprendizagem, Treinamento, Call Center, SAC, Responsabilidade Social...
5. Operações: processos geradores de negócios (fullfilment ) que produzem os resultados essenciais, como comprar, fabricar, vender e entregar; através das setores de Vendas, Produção, Inspeção, Logística, Compras, Assist. Técnica...
6. Assessoria de Apoio: Reprografia, Nutrição, Manutenção, Limpeza, Segurança, Grêmio, Biblioteca,
Aqui, agregamos ao organograma as funcionalidade de Inteligência:
7. Inteligência: processos de conhecimento, análise e entendimento do comportamento do ambiente externo, pelas áreas de Marketing, P&D de tecnologias e metodologias; e Inteligências concorrencial, de mercado, empresarial e ambiental.
Fragmentação por Processos
Resumindo, temos uma estrutura organizacional embasada pela natureza dos processos que permeiam qualquer organização:
1. Processos de condução (diretivos): Direção Executiva (Alta Administração)
2. Processos de integração (regulamentação e controle): Controladoria
3. Processos de tratamento da informação (informacionais): Tecnologia da Informação
4. Processos de relacionamentos (interação): Relações Industriais
5. Processos operacionais e de negócios: Operações
6. Processos de sustentação: Assessoria de apoio
7. Processos de Inteligência (investigação e entendimento).
Conclusão
Desculpamo-nos pela omissão de alguma função de relevância na organização, mas cremos que elencamos as principais, pois tomamos como base o setor da indústria. Para tanto basta aplicar a outros setores do empresariado o conceito sistêmico de processos para definir o posicionamento de alguma funcionalidade não descrita no presente trabalho.
IXMMVI
* Wagner Herrera é formado em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pelo Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR – e-mail: [email protected]
Autor: Wagner Herrera
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