Governança Corporativa e Sucessão - Fatores de Fortalecimento da Gestão e da Competitividade
Fatores de fortalecimento da gestão e de competitividade
As empresas de hoje precisam pensar globalmente ou serão deixadas para trás. As distinções estrangeiras e domésticas estão se tornando cada vez mais difusas e o mundo está se tornando rapidamente um único mercado global. Esse ambiente global representa um enorme mercado potencial para as empresas, levando-as a maiores lucros, eficiência e capacidade de resposta.
O fenômeno da globalização e da internacionalização foram os divisores de água para as empresas brasileiras buscarem o caminho da modernização e da profissionalização para alcançar a competitividade.
Nesse sentido, as empresas brasileiras encontram-se atualmente no meio de uma verdadeira revolução em governança corporativa, profissionalização e sucessão empresarial, e busca desesperada pela conquista e manutenção de vantagens competitivas.
Empresas familiares de capital fechado e empresas abertas com controle familiar têm tradicionalmente constituído uma das estruturas corporativas dominantes na economia brasileira. Isto é típico de vários países emergentes, e suas principais características encontram-se fundamentalmente nos aspectos da governança e da gestão.
Quando empresas familiares são formadas, elas são muito empreendedoras e seu fundador está focado não apenas no lucro operacional do negócio, mas também reconhece a necessidade de utilizar seu capital o mais eficientemente possível. Durante este estágio inicial da existência de uma empresa familiar, o fundador exerce forte controle sobre todos os aspectos da empresa.
Quando se fala em empresas familiares, pensa-se primeiramente na presença da família em todos os cargos-chave de uma organização, bem como da influência das questões familiares na administração no negócio. É fato que as empresas familiares são uma extensão da família, em vários aspectos – cultura, valores, princípios, relações e conflitos de poder, e outros. No entanto, é fato também que as empresas familiares podem e atualmente estão apresentando índices de eficiência e competitividade comparáveis aos de qualquer empresa não-familiar ou até multinacionais.
A natureza familiar de uma empresa não é em si a razão primordial do seu sucesso ou fracasso. É a trilogia formada pelo modelo estratégico, forma de condução da gestão e a capacidade de aplicá-los e implantá-los eficazmente transformando em ação e resultados.
Muitas empresas surgiram da centelha empreendedora de um indivíduo e ganharam corpo, geração e geração. Outras sucumbiram diante de disputas de poder, brigas familiares ou má administração de herdeiros que, sem habilidade ou vocação, desandaram os negócios. Histórias de sucesso, recomeços a duras penas, e fracassos profundos não faltam aqui e em outros países. Planejar a sucessão em tempos de calmaria minimiza riscos e possibilitam traçar rotas mais assertivas. Não há fórmulas prontas: cada companhia encontra se caminho geralmente amparada por apoio externo (consultores) que, com isenção e foco, orientam sobre a adequação de desenvolver talentos da própria linha de parentesco ou optar por um profissional do mercado.
As estruturas de governança inicial da empresa familiar, baseada em lealdade, confiança e obediência, tornam-se cada vez menos efetiva à medida que a empresa passa a confiar cada vez mais na competência de executivos profissionais, ao mesmo tempo em que busca seu sucessor.
Alguns especialistas indicam que mais de 90% das empresas brasileiras podem ser classificadas como familiares, dados estes similares ao do mercado norte-americano. Estatísticas recentes assinalam que 80% de todas as empresas do mundo são familiares. (Revista da ESPM – 2004).
O grande desafio das empresas familiares, como o de quaisquer outras empresas, é enfrentar as ameaças e oportunidades advindas do processo de globalização de maneira eficiente e eficaz, decidindo corretamente o que é melhor para a perenidade, perpetuidade e o desenvolvimento futuro da organização. No entanto, fazer a transposição plena para a gestão profissional, ou para um convívio harmonioso entre a gestão familiar e a gestão total ou parcialmente profissional também é um dos maiores desafios.
Todo o movimento em torno da governança corporativa e da sucessão se justifica pela hipótese de que o assunto é importante para o desempenho, a geração de riqueza e vantagens competitivas e a perpetuidade das empresas. Como é este o questionamento da pesquisa, justifica-se a contribuição para o tema dentro do campo de administração de empresas no Brasil.
Em um sentido mais amplo, o entendimento dos temas governança corporativa e sucessão e suas associações a desempenho e estratégia empresarial visa não somente ilustrar a discussão sobre o como as melhores e maiores empresas brasileiras aplicam esses conceitos e modelos para obter desempenho e competitividade, mas também, o entendimento e a adoção dessas melhores práticas de governança corporativa e sucessão pelas empresas brasileiras poderá, caso confirmada as hipóteses desse trabalho, serem úteis para ajudar outras empresas a se tornarem mais eficientes e desenvolvendo assim o mercado empresarial local, regional e nacional.
O tema governança corporativa possui importância crescente, por ser bem difundida a hipótese de que a estrutura de governança afeta o desempenho e o valor da empresa. Sendo assim, a questão é descobrir se existe uma estrutura de governança corporativa "melhor" ou "ideal" que interfira no desempenho empresarial e na estratégia de negócio de empresas brasileiras. A partir do final dos anos oitenta, com o aumento da participação ativa dos investidores institucionais e pequenos investidores individuais nos mercados de ações (mercados bursáteis) e sua exigência crescente pela garantia de que os gestores da empresa agirão sempre de acordo com o seu interesse tornaram o tema governança um assunto de extrema relevância para ser estudado e explorado.
Os autores destacam ainda que exista uma crescente consciência, por parte das famílias proprietárias de empresas, de que boas práticas de governança corporativa são aplicáveis a qualquer tipo de empreendimento e que, com o tempo, as empresas familiares – especialmente as de maior porte - se guiarão pelos mesmos padrões das companhias que têm ações nas bolsas.
O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transição. De oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, caminha-se para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na econômica e transparência de gestão.
As novas exigências do mercado, decorrentes do crescimento e da profissionalização, têm obrigado muitas organizações a repensarem seus modelos de gestão. É comum encontrar-se empresas que aumentaram sua produção, ampliaram seu market share, alavancaram seus negócios e, com isso, precisaram remodelar seus processos e rever seu quadro de funcionários, já que a estrutura e o formato de condução da gestão não suportavam mais seu crescimento.
É dentro desse contexto que ganha importância o conceito de Governança Corporativa, que surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos e evoluiu significativamente nos últimos dez anos. Esse conceito é hoje um dos principais aliados das sociedades anônimas no Brasil e no Mundo, ao evitar o abuso de poder dos acionistas majoritários sobre os minoritários, fraudes e erros estratégicos.
Em resumo, as empresas no Brasil estão reformulando suas práticas de governança corporativa para enfrentar os desafios impostos pela nova realidade econômica brasileira.
Autor: Sandra Barbosa Camelo
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