Objetivos: A Porta Para o Sucesso
Ainda é grande o paradigma de que no Brasil, devido às suas origens culturais, não adianta ou é inútil planejar. Frases como "o negócio é improvisar" ou "quem planeja não tem tempo para ganhar dinheiro" e outras mais, ainda são ditas pomposamente pelos falsos executivos. O que eles ainda não descobriram é que nenhum elemento de gestão tem tanta impor¬tância para a empresa do que a determinação e implementação de seus objetivos.
Portanto, é chegada a hora de se atentar que planejar não só é possível em nosso País, mas necessário para que se possa manter a empresa competitiva e viva nesta década. Antes, porém, de se pla¬nejar é preciso que sejam definidos os "seus" objetivos, ou seja, o que - de mais importante - se espera obter, através do planejamento, em um certo horizonte de tempo.
O estabelecimento de objetivos é de tal importância para a empresa, que o professor Anderson uma das maiores autoridades em planejamento estratégico de negócios, diz que o seu estabelecimento cria as condições para que a empresa cresça de forma equilibrada.
E como já dizia Washington Irving: Os grandes espíritos têm ob¬jetivos, os outros somente desejos.
Como Estabelecer Objetivos
Identifique Forças e Fraquezas e Oportunidades e Ameaças
O primeiro passo para se estabelecer objetivos é identificar e anali¬sar as forças e fraquezas de sua própria área ou empresa para detectar seus problemas e oportunidades. Uma das formas mais usuais para fazer isso nos foi transmitido por Quintiliano, orador latino (30 Roma ? - 100), através do hexâme¬tro técnico quis, quid, ubi, quibus auxillis, cur, quomodo, quando? - quem, o que, onde, por que meios, por que, como e quando? - que encerra o que, em retórica, se chama circunstân¬cia: a pessoa, o fato, o lugar, os meios, os motivos, o modo e o tempo.
A estas palavras, que devem ser usadas como forma de auxílio ao nosso raciocínio, podem ser acrescentados os cinco recursos: ma¬teriais, humanos, tecnológicos, finan¬ceiros e mercadológicos, fi¬cando criado, assim, um "método de auxílio".
Sob a ótica do marketing poder-se-ia utilizar o método para nos dar resposta sob determinado mercado, como por exemplo:
• Quem são os seus clientes?
• Quais suas necessidades, desejos e expectativas?
• Onde estão localizados?
• Quando compram?
• A qual classe social eles pertencem?
• Por que eles compram os seus produtos?
• Como eles adquirem os seus produtos?
As respostas a estas indagações ajudariam ao gerente a formular ob¬jetivos mercadológicos para elimi¬nar ou minimizar fraquezas ali identificadas e fortalecer forças en¬contradas. É bom lembrar que to¬das as vezes que sua empresa tiver um ponto forte e o concorrente um ponto fraco, isso representará uma opor¬tunidade para ela, e vice-versa.
Determine e Priorize os Objetivos
Todos os especialistas em planeja¬mento concordam num ponto: depois de não ter objetivos a pior coisa é tê-los em demasia. O bom senso recomenda que o melhor caminho é priorizar as necessida¬des da empresa e/ou área de tra¬balho, para depois fixar apenas três ou quatro objetivos realmente es¬senciais. Isso facilita manter o foco.
É claro que se pode - e se deve - determinar também objetivos se¬cundários. Costumo enfatizar nos treinamentos que os objetivos secundários ajudam a se atingir objetivos primários além de proporcionar a oportunidade de fazer-se "algo mais" pela sua empresa, estação de trabalho e por você mesmo.
A experiência ensina que um número ideal de objetivos (primários e secundários), está entre cinco e dez. Leve em consideração que além dos objetivos determinados, você tem outros afazeres. Afinal, quem quer ser bom para todo mundo, acaba não sendo bom para ninguém!
Quantifique os Objetivos
Sempre que possível, expresse seus objetivos através de números. É muito mais fácil de mensurá-los. Afinal, é importante medir o desempenho do que planejamos. Quando eles estão quantificados, a tarefa fica mais fácil. Por exemplo, aumentar as vendas em 10% nas áreas do Rio de Janeiro e Espírito Santo. Aumentar em 10% as vendas do produto “XYZ”, na Região Sul, de 13% para 15%.
Estabeleça Prazos
Muitas pessoas deixam de atingir até um objetivo pessoal - como por exemplo, deixar de fumar - pelo simples fato de não fixar um prazo para que isso aconteça. É óbvio ser necessário, também, fir¬meza de propósito.
É importante lembrar, que os prazos devem ser estabelecidos dentro de critérios que analisem a complexidade do assunto e o tempo ne¬cessário para se atingir o objetivo. Por exemplo, de nada adianta querer realizar um evento - digamos um congresso - com área de exposição, local para conferências e painéis etc. daqui a dois me¬ses. Os profissionais de promoção são unânimes em dizer que para que um evento desse porte tenha sucesso é necessário que ele co¬mece a ser organizado com um ano de antecedência, pelo menos.
Existe um outro paradigma em nosso País, é que não se pode plane¬jar a longo prazo. Isso não tem o menor fundamento, tanto que as grandes empresas - e muitas de pequeno e médio portes - estabe¬lecem objetivos num horizonte de tempo maior. O que deve ser observado, é que os prazos podem (e devem) ser encur¬tados. Se estabelecer um objetivo para daqui a seis meses, nada im¬pede que eu o atinja em, digamos, quatro. Esta antecipação hoje é praticada amplamente nas organizações. Nada melhor do que sair na frente do concorrente; antecipar-se.
Defina Responsabilidades
A sabedoria popular ensina que quando a responsabilidade não é definida, ela é de ninguém. Uma das formas de definir é esta¬belecer uma estrutura de trabalho para desempenhar determinado objetivo, com responsabilidades definidas em quatro níveis: direção, gerência, supervisão e operação. É importante observar que esta estrutura nada tem a ver com a hierarquia da em¬presa. Trata-se do diretor de determinado evento, gerente de... etc. sendo que a operação, deve ficar a cargo de um especialista, ou seja, da pessoa que esteja mais habilitada para atingir aquele de¬terminado objetivo ou grupo de objetivos.
Vimos utilizando com sucesso, um modelo desenvolvido por nós e Carlos Augusto dos Santos Costa, quando elaborávamos o planejamento estra¬tégico de uma empresa. A título de ilustração, vamos supor que se tenha por objetivo imediato - poderia ser permanente ou de curto, médio e longo prazos - "elaborar o perfil da empresa".
Vamos supor, ainda, que José Maria (JM) seja a pessoa encarregada de "apontar o caminho" esperado pela empresa. Que Antonio Au¬gusto (AA), pelo seu tempo de empresa, goste de tomar providên¬cias e "prover recursos" para que as coisas andem sempre bem. Mário de Sousa (MS) é muito bom em "controlar prazos" e "acompanhar processos". Finalmente, Fernando Martins (FM) é um especialista nessa área. Por que não reuni-los em torno de um objetivo?
Se desejar um modelo pronto, é só pedir para nós: [email protected]
Exerça Controle
Para nós controle é a medi¬ção da exe¬cução de um processo em relação aos objetivos que foram esta¬belecidos. Logo, onde não existe con¬trole, existe corrupção.
Acredito que não haja a menor dificuldade do leitor estabelecer a melhor forma e a periodicidade para exercer seu controle, ou seja, comparar o que foi planejado com o que foi executado, de período em período.
Conclusão
Acreditamos que o objetivo maior é fazer as coisas acontecerem. No papel, as coisas são fáceis. A implementação depende de vontade política para fazer o que foi planejado e firmeza de propósito, para voltar à "trilha" inicialmente almejada.
Também, de nada adianta escreverem objetivos se eles são impossíveis de serem atingidos.
José Ingeniero, escreveu: Os homens destituídos de planos estão à mercê dos ventos errantes da sorte. Aquele que tem planos e determinação para seguir, tem o controle do destino. Os prêmios mais ambiciosos que a vida pode oferecer estão nas mãos daque¬les que planejam e agem. As sombras ficam para os que não têm ideal.
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Indicações para Leitura
GAY, Luiz - Administração Estratégica - Rio de Janeiro, Ática,
GRACIOSO Francisco - Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado - São Paulo, Atlas, 1987
PORTER, Michael - Competitive Strategies - New York, Prentice-Hall, 1984.
SILVA, Antomar Marins e - A Globalização de Mercados e a Antecipação - Rio de Janeiro, ADN Administração de Negócios, ano VII, nº 8, fevereiro 1993.
SILVA, Antomar Marins e – Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões, Rio de Janeiro, Grifo
SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, Ciência Moderna
Autor: Antomar Marins e Silva
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