T & D na contra mão!
_ Precisamos fazer um programa de treinamento e desenvolvimento para nossos gerentes!
_ Desenvolvimento gerencial? Indagou o presidente da empresa.
¬
_Sim, desenvolvimento gerencial! De lideranças! Precisamos tornar nossos gerentes, gerentes de verdade! Eles precisam se comportar, pensar e agir como gerentes. Como líderes!
¬¬
_Vou pensar a respeito...,
No final da reunião, perto da hora do almoço, o Presidente viu-se convencido e agendou uma reunião com o Gerente de Recursos Humanos.
De uma maneira geral, muitos programas de treinamento e desenvolvimento costumam começar assim, “no tranco” como se diz na gíria.
A poderosa e imensa sala de reuniões da organização, foi transformada em um apropriado e equipado campo de treinamento. Todo o grupo gestor, durante uma longa semana, afastou-se de seus celulares, secretárias e afazeres do dia-a-dia, Na fábrica e nos escritórios. Finalmente, a tal "Semana de Desenvolvimento Gerencial" chegou com toda pompa e circunstância.
Para o cumprimento dos objetivos determinados no planejamento estratégico de qualquer organização, é necessário o compromisso e o desempenho efetivo do quadro de pessoal, de forma que, o conhecimento, as habilidades e as atitudes, conduzam para o êxito corporativo. Contar com uma força de trabalho capaz de absorver e aceitar mudanças e motivada a desenvolver-se continuamente, são diferenças importantes em um mercado competitivo. Dessa forma, é necessário reconhecer a importância dos programas de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, como peça importante para o cumprimento das metas e objetivos organizacionais.
Os últimos anos foram marcados pelo avanço da ciência, pelo avanço da tecnologia e pelo crescimento brutal da demanda. Qualidade e atendimento imediato em qualquer região do mundo. Tudo para não perder clientes. Há muito tempo não se viam organizações investindo pesado em programas de treinamento e desenvolvimento do seu quadro de pessoal. Em meio a tanta empolgação, novas e velhas idéias saíam da caixa preta do universo corporativo. Muitas delas, ditadas pelo modismo, através de atividades pouco ortodoxas e de difícil mensuração e acompanhamento. Desde um grupo de funcionários gritando aos quatro cantos, expressões de motivação guerreira como “RÁ”, até vendedores sendo treinados para se comportarem como verdadeiros pit bulls. A demanda ditava as regras do jogo. Em um dado momento, os castelos de areia, onde um dia muitos foram reis, soçobraram aos fortes ventos do ano findo. Aos sobreviventes, as batatas! parodiando Machado de Assis.
Como realinhar ou continuar programas que foram pobres na formulação, no acompanhamento ou na medição dos resultados obtidos? Programas que não convenceram totalmente a alta administração de sua real necessidade? Programas comportamentais que não provocaram as mudanças desejadas?
Roteiro para uma reflexão básica:
- O levantamento de necessidades de capacitação, em todo o âmbito da organização, foi bem feito? Está atualizado? As descrições de cargo e competências estão bem definidas? Estão focadas nos processos?
Ao desenhar um mapa de levantamento de necessidades de capacitação, fundamentado pelas técnicas e pelo modelo conceitual de gestão de competências, que um determinado cargo exige, e comparar esse modelo com as competências que efetivamente possui o funcionário, podem mostrar de imediato, a lacuna existente entre o desempenho atual e o que deveria ser, possibilitando, dessa forma, a identificação adequada e correta das necessidades de capacitação a serem cobertas.
- O pessoal de RH, encantado com a oportunidade de um evento (finalmente, até que enfim, estava mais que na hora!...), precipitou-se na escolha do tema ou da consultoria?
- O Consultor não conduziu nem concentrou as atividades em objetivos certificáveis e alinhados com os valores e com a cultura da organização (viajou demais...)? Será que o pessoal de RH informou a ele, os valores e a cultura da organização?
- O participante curtiu muito mais o tempinho longe do “chefe” do que o processo de aprendizagem em si?
- O Presidente e a Direção da organização interessaram-se de fato e acompanharam todo o processo?
O pessoal de RH tem por obrigação suprema conscientizar os gestores que suas responsabilidades não se encerram ao final de cada evento, mas sim, começam. Tendo como referencial o dia a dia de cada um dos participantes, é a hora do monitoramento e do acompanhamento dos resultados obtidos. Avaliação do retorno do investimento. Analisar, validar, corrigir e verificar o que deu certo e o que não deu certo. O pessoal de RH deve assistir na solução de dificuldades existentes para a aplicação dos conceitos e técnicas discutidas durante o evento e atuar na elaboração de instrumentos de avaliação.
Roteiro para outra reflexão básica:
Após cada evento, o pessoal de RH deve refletir:
- "O que é possível colocar em movimento, em prática, em operação já, de imediato?",
- "Como o pessoal de RH pode atuar nesse processo - facilitação e operacionalização?",
- "Qual o tempo ideal para uma avaliação concreta dos resultados obtidos, técnicos e comportamentais?".
O pessoal de RH não deve ficar preocupado em elaborar relatórios e mapas de guerra, recheados com informações quantitativas (número de horas treinadas, número de treinandos, despesas com consultorias e instrutores, hotéis, transportes,...), que não possibilitam aferir resultado algum, mas sim, deve ficar ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas!
É preciso cautela quanto ao encaminhamento de gestores aos eventos abertos. Nesses eventos, citando o professor Cleber Aquino, da FEA/USP, basta um bom marketing proporcionando shows, módulos com títulos em inglês carregados de questões palpitantes e soluções a todos os problemas da empresa, gurus com nomes carismáticos e possuidores de pomposos títulos (raramente comprovados, mesmo existindo entre eles profissionais de indiscutível valor), para que os executivos se emocionem diante do "gênio" da administração, introduzido no palco como se fosse o lançamento de um produto.
Autor: carlos alberto de campos salles
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