Empresas Familiares: a Cultura Organizacional Constitui um Fator Tão Determinante Quanto em Grandes Corporações?



A cultura organizacional das empresas familiares centra-se primordialmente na figura de seu fundador, que inculca seus próprios valores e comportamentos e os da família na empresa e nos negócios. No estágio inicial de uma empresa familiar são, assim, lançadas as bases para a formação e desenvolvimento de sua cultura.

O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam transformações em sua cultura.

Nesse sentido, assinala-se que as crises provocadas pela sucessão nas empresas familiares têm como ponto de partida o sucedido, com sua própria imagem na família e na empresa, seu estilo de vida e de relacionamento com a comunidade externa, valores estes que constituem a própria cultura da organização e que são difíceis de serem assimilados pelo sucessor. Por essa razão, o sucessor, seja ele membro da família ou pessoa independente, deve ser escolhido com o maior cuidado, de modo que não pairem dúvidas sobre sua capacidade de manter, na medida do possível, os valores esposados pelo sucedido, o que poderá assegurar uma transição harmoniosa e sem prejuízos para a organização, muito embora o processo sucessório sempre acarrete alterações nos componentes culturais da empresa.

É fundamental que a cultura organizacional seja levada em conta em períodos de mudança, assim como em períodos de conflitos e diversificações ocorridos no ciclo de vida das organizações, por outro lado, referindo-se especificamente às empresas familiares, ponderam que “algumas transições de liderança envolvem somente uma troca de pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem mudanças essenciais na estrutura e na cultura dela.

Desse modo, defendem que as famílias, ao vislumbrarem a possibilidade de se engajarem em uma estrutura organizacional diferente daquela com a qual estão acostumadas, devem levar em consideração as implicações da mudança, entre as quais se insere, necessariamente, a fundamental transformação da cultura empresarial, em que pesem tais considerações, a análise da literatura nacional e estrangeira revela que as discussões a respeito das possíveis influências da sucessão na cultura de empresas familiares têm se restringido ao plano teórico, conforme se evidencia nas posições dos autores supracitados, não tendo sido encontrados estudos destinados a testar diretamente tal relação. Desse modo, as investigações que mais se aproximam dessa questão têm se limitado a abordar as conseqüências que as mudanças na organização trazem para a sua cultura, embora tais mudanças não estivessem diretamente relacionadas ao processo sucessório.

Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações familiares no Brasil, verificou-se que:

1. Superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;

2. Há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;


3. Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação à organização;

4. É comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decisões têm que ser tomadas;

5. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre chefias e seus subordinados;

6. Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;

7. O processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última instância para a tomada de decisões;

8. O processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais espontâneo, improvisado e por impulso;

9. A provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.

O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, valores, ritos, rituais e artefatos, nessa ordem, numa escala crescente de visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, igualdade e etc.) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional, e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa.

Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.

A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta que ela se articula sobre as seguintes premissas:

1. Toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o poder, o prazer, o êxito e a eficácia;

2. A cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos sistemas de direção que configuram sua organização;

3. Suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos integrantes da família que nela trabalham.

Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e maior confiança.

Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política.

Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor sucesso.
Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer empreendimento com fins lucrativos.
Autor: Sandra Regina da Luz Inácio


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