Gestão de risco ganha espaço no País
19 DE DEZEMBRO DE 2005
A gestão de risco ganha prioridade na política administrativa das empresa. Apesar dos gastos que as mudanças impõem, os analistas garantem; o resultados finais valem a pena. "Os empresários voltaram a dar uma importância maior para esse conceito no ambiente corporativo atual, tanto mundial quanto brasileiro. O objetivo é entender, mapear e tomar atitudes preventivas de uma formia pró-ativa para minimizar os impactos que os riscos podem causar quando se materializam", resume o especialista da Ernest & Young, Jose Ricardo Oliveira.
A palavra é prevenção. Se a economia está indo mal, uma empresa de varejo, por exemplo, talvez tenha problemas com o crédito porque grande parte de sua venda é parcelada. "É preciso ter uma estratégia por trás disso para gerenciar esse risco e poder antecipar ou vislumbrar como o mercado vai reagir na sequência para minimizar possíveis impactos que essa mudança do cenário económico possa ocasionar", recomenda Oliveira.
O mesmo alerta pode servir para uma empresa que tem uma dependência muito forte do Câmbio, da sua imagem, como é o caso dos bancos e montadora, ou do aspecto ambiental, como a Petrobrás. "A gestão de risco é muito ampla, de uma forma bastante horizontalizada”, define o especialista da Ernest & Young.
Segundo o diretor do escritório de controles internos da RiskOffice* Francisco Fernandes, a gestão aumenta o valor da companhia, pois o fluxo de caixa se torna mais seguro e a captação de recursos mais barata. Ele acredita que um dos primeiros passos consiste em reconhecer o risco e inseri-lo no dia-a-dia dos empresários. No segundo momento, é preciso discutir os problemas e marcar nos processos. A partir deste momento, o administrador deve identificar os controles e depois avaliar. "Na avaliação, o ideal é ter uma ferramenta adequada, pois é gerada uma quantidade grande de informações", ressalta.
O primeiro passo para Oliveira é a administração da empresa se preocupar com a gestão de risco, apoiar e patrocinar essa atividade internamente na companhia. Se possível, o ideal é ter uma pessoa ou uma área especializada, com conhecimento de ferramentas, metodologia para dar suporte a todos os retornos no processo de mapeamento de riscos. "Tais decisões caminham para uma definição mais planejada do conceito de risco dentro da empresa. O objetivo é que todos falem a mesma linguagem e que tenham alguma ferramenta para mapear e entender que tipo de procedimento, de atividade interna a empresa já tem associada a este risco”, complementa Oliveira.
Mesmo que as companhias não pensem como foco de risco, todas as empresas tem, por exemplo, áreas trabalhando e executando diversas atividades de controle. "Indiretamente esses fatores objetivam gerenciar ou mitigar esse risco. Assim, o processo de mapeamento é importante porque também identifica as atividades de controle que existem dentro da empresa para mitigar, eliminar ou reduzir esses riscos", explica.
Como resultado do mapeamento os gestores vão conseguir chegar a riscos residuais, ou seja, riscos mal cobertos, mal mitigados, mal gerenciados. A partir disso se fará um plano de ação para eliminar ou minimizar esses problemas. "É exatamente isso que acontece hoje: como não há uma cultura voltada para risco, as empresas tem a propensão a acreditar que eles estão mitigados", ressalta Oliveira.
Erros de foco tambem são detectados de forma geral. "Quando a empresa faz esse mapeamento vai perceber que tem riscos muito importantes sem controle algum e riscos de certa forma irrelevantes, do baixo impacto e probabilidade, que estão sendo super controlados", destaca o sócio da Ernest & Young.
Exemplos de quão pode ser prejudicial a falta da gestão de risco são lembrados nos casos da Parmalat e da WorldCom. Foram problema de governança especialmente voltadas para ausência de mecanismos de controle e procedimentos para mitigar certas falhas. A administração de forma geral não conhecia as ameaças. Além disso, não existia procedimentos de controle associados.
Num certo momento, esses riscos se materializaram. "É igual juiz de futebol que comete um erro crucial e diz que o jogo foi bom. Ele causou um desvio que mudou toda partida. A empresa é a mesma coisa, houve fraude, mas é preciso ter procedimentos internos para minimizar o impacto de isso acontecer e evitar, se possível. Não dá para esperar as coisas acontecerem para culpar A B e C", compara Oliveira.
Os riscos dependem muito dos negócios da empresa. O problema crédito é mais elevado para o varejo, mas para os fornecedores de energia elétrica e água se torna bem menor. "A questão é muito relativa. Via de regra você está preocupado com um grupo de riscos: estratégicos, financeiros (como alavancar a estrutura de capital), operacionais, de inadimplência (crédito, procedimentos que não acontecem, falhas internas, fraudes). "O risco de imagem, de meio ambiente para uma Petrobrás é muito maior do que é para uma indústria metalúrgica, que não tem um nome forte, com algumas exceções", exemplifica Oliveira.
Brasileiras evoluíram suas práticas gerenciais
Como gestão de risco não é moda, mas uma prática que agrega muito valor e traz benefícios para a empresa, na média atuação das companhias brasileira está muito boa e alinhada ao resto do mundo "O mercado norte-amencano serviu como uma espécie de catapulta e tornou isso obrigatório, mas as empresas brasileiras que estão lá fora também e aplicaram essa lei corno Gerdau, Ipiranga, Vale do Rio Doce, disseminam esse conceito no mercado brasileiro de uma forma positiva", afirma Oliveira.
As mudanças fazem com que todos pensem de uma forma mais organizada na gestão de risco, promovendo
auditorias internas. "É um caminho que só tende a crescer e ganhou importância nos últimos 10 anos. As grandes empresas não financeira estão preocupadas e tendem a arrastar as menores", diz Fernandes. As empresas começaram a cria áreas voltadas para a gestão de risco porque perceberam que isso agrega muito valor ao negocio pelo simples fato de minimizar a probabilidade de que um risco, quando se materializa, cause danos á companhia.
Para Fernandes, da RiskOffice, a gestão de risco ganhou força a mais no Brasil com o movimento regulatório. Nos bancos, as regras estáo mais evoluídas. Para as companhias abertas, há ainda a influência da lei norte-americana Sarbanes Oxley. "O custo para aplicar as novas determinações é elevado. Muitas não fariam senão fosse obrigatório”, observa.
Tanto o mercado de capitais como o de dívidas estão exigindo a governança mais profissional. As empresas perceberam que, quanto melhor seu nível de governança e sua capacidade de gerenciar o risco, consegue captar mais recursos com índices muito baixos. A Vale do Rio Doce, por exemplo tem um rating de risco mundial menor que o próprio País. Tal classificação está relacionada a gestão corporativa dela.
"Muitos empresários confundem isso. A governança não tem que ser feita para apenas mostrar à imprensa, mas porque de fato contribui para que a empresa aumente a capacidade de penetração no mercado, de lucratividade, de retenção de pessoas. A governança mexe com tudo, com tecnologia, pessoas, marketing, envolve a empresa inteira", define Oliveira.
A comunidade percebeu que as empresas com governança corporativa de fato se destacam no mercado. O papel delas começa a ser destacado e valorizado de forma diferenciada em relação àquelas que não dão valor para esse conceito de gerenciamento de risco amplo. “Tem muita coisa boa que se bem feita ajuda o empresário a minimizar os problemas e ter uma gestão muito mais efetiva de riscos", ressalta.
*Um dos sócio-diretores da RiskOffice é Marcelo Rabbat, consultor de investimentos especializado em risco de crédito e de mercado
Autor: Assessoria de Imprensa Web
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