TECNOLOGIA E AUTOMAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL



Com o desenvolvimento do mercado global e com o conseqüente crescimento dos sistemas competitivos, as ditas ‘empresas’, estão a décadas assistindo um espetacular ‘boom’ na chamada reestruturação do processo de tomada de decisão. Pela aplicação de métodos e contextualizações dos ditos ‘modelos’ que visam a obtenção da qualidade, desprende-se o surgimento da expressão ‘estratégia de custos’ ou ‘gerenciamento de custos’ quando da contextualização destas decisões no nível ‘organização’. Deste cenário é que naturalmente se integram os processos de gestão dos custos e de gestão interna necessários para que as empresas possam sobreviver em um ambiente competitivo que cada vez mais ganha força ao ponto de tornar-se indiscutivelmente um processo irreversível, tendência que é sustentada principalmente a partir da década de 1970, quando as empresa orientais passaram a exercer forte pressão aos mercados ocidentais. Digo isto, pois o Brasil passou a sentir esta pressão com maior vigor a partir da década de 1990. Além da abertura de mercados, modelos de abordagens modernas definidas pela gestão de manufatura, tais como a ‘teoria das restrições’ e o ‘just-in-time’, permitem as empresas aumentarem sua qualidade, reduzir seus estoques, eliminar seus desperdícios e reduzir seus custos, ainda que aliados a automação e ao impacto da tecnologia sobre a gestão de custos que sem dúvidas são hoje muito relevantes e significativos. Pode-se confirmar tal fato através de George Sebastião Guerra Leone, em sua obra intitulada: Custos, Planejamento, Implantação e Controle, onde desenvolve comentários a respeito do desempenho de sistemas de custeio dos produtos que estão crescentemente sendo afetados pela forte pressão das exigências por um maior e melhor detalhamento destas apurações. Cabe comentar neste ponto que segundo a ‘teoria da restrição’ que é o início do raciocínio do modelo de ‘custeio baseado em atividades’ - custeio que identifica os custos das atividades das empresas - a melhoria continuada das atividades de manufatura se caracteriza por um processo de raciocínio econômico que começa por se reconhecer que todos os recursos são finitos e que alguns deles são considerados como ‘fator limitador’ denominado de restrição e para que se possa obter o rompimento ideal de tal restrição é dado especial atenção ao ‘fator limitador’ através de tentativas de melhoria do desempenho, o que se faz por meio da maximização deste fator até o seu total desaparecimento. Mas, dentro destas tentativas é unânime dizer que há falhas neste processo, pois o êxito do rompimento do ‘fator limitador’, não significa dizer que não exista mais restrição no desempenho esperado da atividade analisada, o que é comprovado pelas inúmeras falhas na qualidade e na melhoria desejados. Importante é ressaltar neste ponto que apesar destes modelos serem tentativas de melhorias continuadas, existe ainda a chamada ‘automação dos processos’ que ainda hoje está intimamente ligada aos modelos de manufatura através da integração dos sistemas de informação, fator que permite as empresas reduzirem seus estoques, aumentarem sua capacidade produtiva e a qualidade de seus serviços, além de diminuir o tempo de processamento e o nível de produção. Assim a automação das manufaturas pode produzir uma vantagem competitiva simplesmente pelo aumento de respostas por qualidades e por tempos mais curtos de reação. Quanto mais empresas se automatizarem, mais pressões competitivas forçarão outras empresas a procedem desta forma até o ponto que a automação de sistemas de informação passe a ser o equivalente à sua própria sobrevivência. Mas para que esta realidade esteja presente e atuante e, que possa produzir resultados positivos é necessário a existência de um bom planejamento e um eficiente sistema de controle gerencial. A cabo disto, Antonio Cury comenta em seu livro, Organizações e Métodos - uma visão holística - que um bom planejamento gerencial esta na escolha de metas e de previsão de resultados através de vários caminhos que, por conseguinte, a direção de como se atingir as metas desejadas por meio de um controle gerencial e ações que programarão as decisões planejadas. Complementa, ainda, que da flexibilidade do planejamento mediante situações não previstas permitem aos gerentes aproveitarem melhor as oportunidades que não foram previstas quando do plano original. E que de modo algum, o controle gerencial deveria significar aos gerentes, fidelidade aos planos estabelecidos, especificamente quando novos eventos indicam que as ações que trarão melhores resultados para a companhia não estão em consonância com o plano original. Idealizo que dentro deste contexto e na visão de minhas pesquisas é certo que um bom planejamento e um bom controle estão tão interligados ao ponto que muitos gerentes não percebam ou não percam tempo tentando estabelecer distinções rígidas entre ambos e que os problemas que envolvem os sistemas de controle gerencial estão exclusivamente ligados a falhas técnicos e aos tipos de sistemas de informação utilizados ou na freqüência com que relatórios gerenciais são preparados. Digo que ao se esperar bons resultados nunca se deve esquecer que o ‘fator humano’ ou o ‘capital humano’, operante e mutável, é muitas vezes o responsável por muitos destes problemas. Neste ponto destaco o que é confirmado por Denilson Cesar Sena, em seu artigo - As transformações do trabalho e desafios teórico-metodológicos da ergonomia na melhoria da qualidade de vida – no qual fala que não se pode negar a existência de um processo de regulação de uma nova situação que ultrapassa a simples relação homem/máquina, para um quadro de diálogo entre homem/homem por intermédio de um artefato tecnológico. O desenvolvimento natural da competição de mercado é essencial a sobrevivência das instituições, desde as medidas estratégicas internas até a flexibilidade nas tomadas de decisões. Destaco que a essência destas decisões está na parametrização do acompanhamento da evolução da cadeia de custos, ponto que este artigo tenta despertar, ao delinear os primeiros passos para que a gestão de custos se integre definitivamente à gestão interna de uma empresa. Destaco, ainda, que é pré-requisito a capacitação do conhecimento das terminologias técnicas e seus desdobramentos no instante em que seja irreversível a utilização correta de métodos e modelos de apuração de custos mais precisos durante o processo de fabricação. Ou seja, o pensar e o despertar da importância da pesquisa como fator decisivo para implantação de um modelo operacional do ciclo de custos na busca da qualidade é com certeza a conseqüência de um eficiente controle gerencial e um bom planejamento quando executados por empresas capacitadas do mais alto grau de conhecimento das evoluções de todas as fases de produção, em especial, do conhecimento dos sistemas de gestão de custo e dos processos de gestão interna quando focados sobre as amarrar que a competição de mercado faça estabelecer. Assim, é pelo aprimoramento e pela constante utilização de métodos que se chega a um sistema formal que faça a diferença em relação àqueles simplesmente baseados em sistemas informais e, contudo, sem relevância em pesquisa aprofundadas como fator decisivo que assegure uma melhor performance nas escolhas e nas tomadas de decisões.

<http://www.pmkb.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=161&Itemid=25>
Autor: Adalberto Borges de Carvalho


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