TREINAMENTO EM VENDAS: PERFIL DO VENDEDOR
O perfil de um vendedor da atualidade é o de um estrategista, ou seja, aquele que ultrapassa a linearidade de efetuar apenas uma boa venda de um determinado produto. O vendedor deste século é dotado de competência e capacidade para auxiliar seu cliente a ter uma visão do futuro para o desenvolvimento de seus negócios. De acordo com Persona (2009) esta é uma atitude que conquista a confiança do cliente sempre buscará a orientação do vendedor em caso de necessidade em relação ao produto adquirido ou a ser adquirido.
Este perfil é diferente do vendedor do passado que nem necessitava da competência em vendas e habilidade na comunicabilidade ou na inter-relação com o cliente que não tinha como e onde se queixar de uma compra errada. Mas, a sociedade atual, as informações do mundo globalizado acontecem em tempo real; portanto, o comprador, seja ele um comerciante ou consumidor final, está bem informado quanto aos produtos e aos seus direitos individuais devido ao poder de comunicação via Internet, segundo Persona (2009).
O século XXI criou o perfil do vendedor consultivo e a estratégia da venda consultiva é a para ajudar clientes e prospects a comprar. Segundo Kahle (2009), as vendas consultivas têm, como característica, a transformação do vendedor em consultor capaz de orientar clientes em suas dificuldades quanto aos produtos adquiridos, como uma forma de agregar valor à prestação de serviços e aos produtos colocados à venda. O mesmo autor enfatiza que este modelo de vendedor é valorizado, pois busca o envolvimento de quem vende com as verdadeiras necessidades do comprador.
Dentro do contexto da nova economia, o consumidor é a figura central, sendo exigente em termos de qualidade de atendimento e produtos/serviços, bem diferente dos consumidores das décadas de 50 e 60 do século XX que eram mais passivos em termos de aceitação, ainda sob a influência de produção fordista da produção e consumo massivos. Hoje, é difícil estabelecer um indicador de comportamento e ações. Calder (2001) aponta para a produção de qualidade para clientes exigentes de características singulares quanto às suas escolhas. Neste caso, as características do vendedor também devem acompanhar esta nova realidade.
Para Rubini (2009), a nova economia transformou o perfil do vendedor que antes necessitava ser simpático no atendimento, pois o bom produto responderia pelas vendas. Mas a profissionalização do vendedor envolve determinadas características que são essenciais para a realização de uma negociação: Conhecer bem o negócio do cliente, ser comunicativo, aprender sempre, ter empatia entre outros fatores.
Esta assertiva sinaliza a necessidade de mais investimentos empresariais em Capital Humano e formação de Talentos em Vendas para o atendimento do mercado. Estes Talentos devem ter a competência para conhecer e atender às necessidades dos clientes externos, sendo esta uma tarefa complexa que necessita de gestores qualificadas em setor de vendas e capacitados na liderança de equipes que envolvem pessoas, segundo Chiavenato (1999).
É válido lembrar que a formação profissional é um tema importante no âmbito da gestão de Recursos Humanos em empresas e o desenvolvimento da equipe de venda fica condicionado à eficácia e organização da mesma, conforme Carvalho (1989), já que força de vendas é formada por um grupo de profissionais qualificados, cuja responsabilidade é dinamizar a venda final de produtos e serviços.
Porém, para o mesmo autor, o desenvolvimento de uma empresa ou de um setor empresarial depende de a organização ter habilidades para a criação de situações que visem o futuro e que tenha capacidade de buscar a realização desta visão através da gestão de recursos estratégicos.
Neste sentido, o Pedagogo Empresarial é uma nova estratégia de desenvolvimento da aprendizagem em empresas e tem a função de ajustar as falhas identificadas, pensar estrategicamente e ter habilidade para relacionamentos humanos. Atua nos treinamentos, na delegação de tarefas, no direcionamento dos profissionais às áreas para as quais são habilitados ou para outras onde suas qualidades podem ser mais aproveitadas.
Portanto, o Pedagogo Empresarial tem capacidade para auxiliar no desenvolvimento das competências e habilidades de cada indivíduo, podendo estruturar ou reestruturar o trabalho na área onde se apresenta um problema ou dificuldade. Ele será aquele profissional que terá uma visão e percepção da empresa de fora para dentro, ou seja, tem uma percepção diferente da realidade sentida pela empresa, um conceito defendido por Morgan (1996).
O objetivo deste estudo é apresentar as vantagens do um trabalho pedagógico em empresas, enfatizando-se o treinamento de profissionais do setor de vendas. Preparar e treinar bem as equipes de vendas é essencial, pois os clientes estão mais exigentes, um fator que induz a empresa a cuidar melhor do processo de vendas como um todo, desde o recrutamento de vendedores até o investimento em treinamentos.
Mas, vender não é uma ação simplista de apenas oferecer um produto e encerrar a compra. A arte de vender está na competência do vendedor que necessita conhecer o produto que vende e o cliente que efetuará a compra.
Castro e Neves (2005) referem-se às mudanças do papel do vendedor em função do cliente exigente e da concorrência perversa. Segundo os autores, o vendedor não é mais aquele que preenche pedidos e entrega produtos e sim um consultor de negócios. Mas, para se alcançar uma mudança nos procedimentos que até o momento foram válidos para o tipo de negócios de uma empresa, é necessário repensar aspectos fundamentais da gestão de vendas que envolvem, entre outros: entender as necessidades dos clientes, definir planejamento estratégico de vendas, utilizar as tecnologias de informação, fazer o mapeamento regional para vendas e investir em treinamentos para vendedores, como alguns fatores de influência no comportamento e desempenho da equipe de vendas, segundo Castro e Neves (2005).
Neste sentido, Carneiro (2002) aponta questões a serem consideradas pelo setor de vendas, das quais são citadas algumas a seguir.
Especialização de vendedores: é necessário que o Vendedor seja um especialista, aprimorando-se de acordo com os avanços tecnológicos e buscando conhecer as necessidades de seus clientes para oferecer os produtos que lhes são adequados. O profissional deve estar sempre atento às diversas técnicas de vendas que atraem o consumidor, tais como as vendas porta a porta, telemarketing, vendas postais, e-commerce, entre outros que são constantemente divulgados pela mídia em geral.
Saber o que vender: é preciso analisar a tendência de mercado antes de se lançar um novo produto. Para Cobra (2003), a competência do vendedor consiste também em saber mais sobre os produtos e mercados, de habilidades em negociar e motivação para vencer desafios.
Vendedor/Consultor de Vendas: o vendedor é chamado hoje de Consultor de Vendas. Vender com amostras ou folhetos do produto de porta em porta como antigamente é um sistema de vendas que foi substituído com o avanço da telecomunicação e informática.
“Hoje no mercado nacional e ou internacional, existe uma variedade imensurável de produtos, serviços [...], para atender as mais variadas necessidades de pessoas, de empresas, para todos os segmentos como, alimentação, educação, vestuário, transporte, habitação, comunicação, comércio e indústria, administração de bens e serviços, agropecuária, saúde, informática etc.[...] (CARNEIRO, 2000)”
Essas são necessidades que aumentam sempre por serem úteis aos seres humanos em termos de sobrevivência e de racionalização de tempo e mão de obra, segundo Carneiro (2000).
Como vender: quando um produto ou serviço novo é lançado no mercado, é preciso investir também nos procedimentos que envolverão a venda, ou seja, com menores gastos financeiros e de tempo. Para Carneiro (2000) “[...] Existem várias maneiras de se investir [...] na expansão das vendas de bens e/ou serviços e que dependem, única e exclusivamente, da necessidade e da disponibilidade da empresa ou do profissional liberal, e da urgência nestas ações [...].”
Agregar valor aos produtos é uma estratégia utilizada pelo vendedor ou pela empresa quando coloca seus produtos no mercado de consumo. Cobra (2003) afirma que três aspectos são suportes da venda: produto, cliente e vendedor, porque a empresa necessita ter bons produtos ou serviços, saber para quais clientes vender e contar com vendedores competentes para realizar os dois primeiros aspectos. Para tudo isto, é necessária uma excelente gestão nas três áreas empresariais.
Gestão Empresarial
Na opinião de Chiavenato, administrar interpretar os objetivos propostos pela organização, transformando-os em ações através do planejamento, organização, direção e controle de esforços realizados em todos os setores empresariais com a finalidade de atingir os citados objetivos.
A gestão é definida como um conjunto de técnicas, habilidades e relações interpessoais como ações voltadas para se alcançarem os objetivos delineados pela empresa. No contexto da globalização, que é a realidade vivida mundialmente, muitas são as mudanças nos ambientes interno e externo da organização, exigindo competência, conhecimentos e habilidades dos gestores diante de situações que se apresentam como novos desafios. Para Cobra (2003), a venda depende de bons gestores
A grande preocupação de vendedores é a administração da carteira de clientes, uma preocupação que se estende ao gestor de vendas. Neste caso, todos os integrantes da empresa devem centralizar as atenções no cliente que é a razão de ser de qualquer negócio. O CRM, um acrônimo do inglês Customer Relation Management que pode ser traduzido como Gestão de Relacionamento com o Cliente. Segundo Lemos (2004, p.28), “[...] ajuda a gerenciar de forma mais rápida as interações com os clientes, consolidar informações do cliente com fins de análise e projeção, transformar enormes quantidades de dados em informação através de abordagens analíticas inteligentes e o uso adequado de datamining.”
“Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contacto com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas actividades e interacções com a empresa (LEMOS, 2004).”
Atualmente, os clientes da empresa são considerados um importante ativo contábil: clientes representam entrada de caixa, enquanto os fornecedores são considerados a saída. Portanto, o equilíbrio entre estas duas partes representa a lucratividade da empresa, razão pela qual a gestão de clientes é tão importante. Saber que cliente prefere um contato personalizado, ou seja, o atendimento humanizado e que ele se identifica com pessoas e não com corporações, é essencial para a gestão.
Gestão de produtos segundo Cobra (1996) consiste em observar a posição do produto no mercado como um fator importante para o planejamento de vendas e que os vendedores devem conhecer.
Cabe aos gestores, além do bom relacionamento com os clientes, da percepção e competência ao vender, do uso das ferramentas da Internet em benefício das vendas, de saber diferenciar o produto, de liderar e negociar, superando todos os obstáculos existentes no mercado. Faz parte deste contexto de controle de produtos saber: o que produzir para vender; quais os novos produtos a ser acrescentados; quais os produtos existentes deverão sair de linha; de quanto tempo um produto necessita para ganhar espaços no mercado; quantos produtos ter na linha de produtos, entre outros fatores. Percebe-se que a venda depende de inúmeros fatores e não apenas de se ter um bom vendedor atuando em mercado de consumo.
Para Cobra (1996), as boas vendas dependem de motivação de vendedores competentes para que as metas estabelecidas pela empresa sejam alcançadas, pois um grande número de empresas brasileiras baixa suas portas por falta da estratégia no planejamento de vendas.
A gestão de vendas compreende: organização de força de vendas (por produto, cliente, produto/cliente e produto/região) de acordo com Fagundes et al.(2009). O primeiro procedimento é dimensionar o número necessário de vendedores. Para Moreira et alii (2004, Apud FAGUNDES ET AL., 2009, p.09) esta definição depende da definição de alguns aspectos como: número de clientes atuais e potenciais da organização; necessidade da duração da visita dos vendedores aos clientes; frequência necessária de visitação; tempo necessário para o deslocamento do vendedor entre os clientes; tipo de produto ou serviço comercializado e características comportamentais do consumidor.
Este procedimento abre os espaços para que a gestão de vendas defina o território de vendas por onde será distribuída a força de venda. Segundo Fagundes (2009,) “um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de venda. O território pode ou não ter limites geográficos. Tipicamente, porém, o profissional recebe uma área geográfica que contém clientes atuais e potenciais.”
É uma ação que necessita da avaliação das possibilidades de se obter a cobertura total de mercado, de estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas, de avaliação de o desempenho do corpo de vendas, de inter-relacionamentos com os clientes, da redução de despesas de vendas. De acordo com a GROW UP (2009, p.01), uma Gestão de Vendas eficaz “[...] é aquela que desenvolve e monta processos comerciais eficientes que agreguem valor ao cliente e que transforme as experiências de compra de seus cliente em momentos mágicos[...].” Vendedores motivados são criativos, responsáveis e autônomos.
Segundo a mesma fonte citada, a Gestão de Vendas tem a finalidade de maximizar a eficácia do processo comercial de uma empresa de forma a: Implantar um processo de vendas com metodologia; Implantar ações de melhoria nos pontos de vendas, vendedores e processo comercial como um todo; Aumentar o volume de vendas; Aumentar fidelização e retenção de clientes; Aumentar o valor médio de venda; Implantar indicadores de desempenho comerciais.
Segundo Fagundes et al. (2009), a força de vendas necessita também possibilitar a adequação entre um profissional de vendas e as necessidades do cliente, beneficiando a empresa, os vendedores e clientes. Neste sentido, a avaliação de desempenho de vendedores é muito importante e deve ser realizada para que o gestor da área comercial tenha condições de acompanhar o desenvolvimento de sua equipe e de corrigir possíveis falhas que impeçam a busca dos objetivos pré-determinados.
De acordo com a mesma fonter, o objetivo da avaliação da força de vendas é otimizar os resultados de desempenho da equipe de vendas “[...], auxiliando no direcionamento adequado dos esforços a serem empregados, municiando-se de um sistema de feedback que permitirá ações corretivas e de reconhecimento.” Este é um processo que deve ser constante para motivar a otimização de desempenho da equipe.
O vendedor competente necessita algo mais do que conhecer os detalhes do produto que vende; ele tem necessidade de ser empático e captar os desejos do consumidor para conseguir seduzi-lo. Portanto, o vendedor é uma personagem especial que está diante do consumidor para resolver aos seus anseios (COBRA e TEJON, 2007).
Esta assertiva de Cobra e Tejon remete a reflexão para o fato de ser falso afirmar que todas as atividade são boas, como se qualquer pessoa pudesse executar determinadas tarefas, segundo Kahle (2005): “Houve um tempo em que isto era verdade. Os clientes tinham mais tempo e vender foi uma tarefa simples, sendo que qualquer conversa com uma perspectiva ou cliente foi uma coisa boa. Mas os tempos mudaram, e o trabalho do vendedor tornou-se muito mais complexo. A pressão sobre o vendedor pelas boas decisões sobre a utilização eficaz do seu tempo nunca foi tão grande. Vendedores agora devem enfrentar um número esmagador de potenciais "coisas a fazer" [...]. Em outras palavras, vendedores devem agora empenhar no planejamento estratégico.”
Entretanto, não é esta a realidade no campo de vendas. Kahle (2005) comenta que a maioria dos vendedores não recebe treinamentos da prática e da disciplina que devem definir o seu perfil profissional. Portanto, a maior parte de vendedores nunca foi “[...] exposta aos princípios, processos e disciplinas de planejamento estratégico eficaz [...] composto de um conjunto de metas mensuráveis para atingir metas.”
Segundo Vilhena (2009, p.01) muitas empresas ainda pensam em áreas de vendas como um aspecto operacional e que o papel dedo setor é somente o de vender o que a empresa tem para oferecer “[...] bastando para isso ‘ir a campo e oferecer’. Apenas as empresas que já amadureceram e compreenderam que o mercado não reage de forma condicionada aos apelos da área comercial é que valorizam o planejamento das vendas [...]”.
Vilhena refere-se ao planejamento de vendas e não ao planejamento de trabalho que o vendedor deverá executar. O responsável pelo planejamento estratégico de vendas deve ser o gestor de vendas, embora não possa realizar este trabalho sozinho. Deve haver interatividade entre o setor de vendas e os demais setores empresariais, mas é o gestor de vendas quem vai garantir que “[...] as estratégias a serem implantadas na área comercial não afrontarão, em momento algum, os postulados da estratégia competitiva da organização[...].”
Vilhena comenta ainda que se uma empresa ocupa a liderança em custosa em determinado mercado, não se pode propor nenhuma estratégia comercial que altere os custos internos da organização: “[...] Outra questão fundamental é que todos os membros da área comercial, bem como seus principais fornecedores internos devam ser convidados a participar do processo de Planejamento Estratégico de Vendas, pois precisarão conhecer e se comprometer com as estratégias. Caso esse comprometimento não seja obtido, o trabalho terá sido em vão.”
Em relação às ferramentas que serão utilizadas no Planejamento Estratégico de Vendas, devem ser as analíticas e as de diagnóstico, o mapeamento da situação do momento para, em seguida, reexaminar o Plano Estratégico Corporativo e o Plano de Marketing que assegurar que os principais objetivos da empresa sejam as metas do plano de vendas, lembrando que as estratégias de vendas devem ser discutidas para se atingirem os objetivos.
Não se pode improvisar a área comercial (vendas) e não se pode considerar simplesmente vendedores natos de um lado e clientes ingênuos do outro, esquecendo-se de que a concorrência é acirrada e crescente. Assim sendo, o treinamento de vendedores é essencial para que o quadro do plano de vendas seja complementado. A segunda parte deste trabalho refere-se à formação dos Talentos Humanos em vendas através de treinamentos e o papel do vendedor frente aos consumidores do século XXI.
TREINAMENTOS EM VENDAS.
Foram significativas as mudanças que a tecnologia e a globalização possibilitaram, alterando o comportamento humano com a facilidade e dimensão do volume das informações acessadas em tempo real. Pessoas bem informadas são mais exigentes em relação ao consumo, pois suas necessidades mudam e aumentam seus desejos diante da infinidade de ofertas de produtos de fácil acesso para compras e formas de pagamento.
Para Warwar (2006, p. 24), “[...] Atualmente o nível de exigência do cliente tem aumentado consideravelmente e o mesmo passa a exigir produtos de alta qualidade, ampla variedade de funções, preços satisfatórios, além de um bom atendimento e atenção individualizada.” Segundo a mesma autora, as pessoas têm mais compromissos e menos tempo, um fator em suas vidas que exige facilidades e agilidade naquilo que deseja fazer. Compreende-se que isto inclui momentos de compras de tudo o que faz parte de seu consumo: calçados, roupas, alimentos, produtos eletrônicos, domésticos e de uso pessoal, prestação de serviços, entre outras coisas necessárias. Mesmo para adquirir o supérfluo, o consumidor é exigente.
Diante deste novo perfil de cliente, as organizações comerciais, sejam elas de produtos ou de serviços, percebem a importância do desenvolvimento da gestão de relações de empresas e clientes, sendo esta uma expectativa do próprio cliente em relação ao comércio de forma geral. Conforme Warwar (2006), o concorrente está sempre disposto a oferecer melhor qualidade de atendimento. Portanto, qualidade é um desafio e uma condição essencial do mercado de consumo: “O poder de entender e agradar os clientes é um enorme desafio para as empresas, tendo em vista que além de serem cada vez mais exigentes e diferentes entre si, eles querem cada vez mais, produtos superiores e adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez e preços acessíveis. É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e atender essas necessidades deve ser uma busca constante para as organizações [...].”
A mesma autora acrescenta que nenhuma empresa pode se representar igualmente em tudo para todos. Seus pontos fortes específicos simplesmente serão mais adequados às oportunidades e necessidades de determinados clientes, podendo ou não agradar outros. Para acompanhar a dinâmica destas mudanças, as empresas precisam utilizar as informações globalizadas na mesma velocidade em que chegam e transformam a realidade.
Segundo a opinião de Persona (2009, p. 02), em sua entrevista para a Revista Cenário Musical, “Hoje as empresas mais sérias se preocupam com o relacionamento, sabendo que seus clientes devem ser clientes sempre, já que o custo de conquista de novos clientes é muito mais alto do que o custo para manter os já existentes. Além disso, ao investir no relacionamento e na satisfação do cliente, elas investem também na capacidade de comunicação que esses clientes têm, apostando na possibilidade de sua satisfação acabar sendo comunicada a uma rede de relacionamentos que, de outro modo, seria inacessível à empresa que vende.”
Conforme já foi citado neste estudo, o mercado consumidor é complexo devido às mudanças que o cliente apresenta em seu comportamento neste momento em que a nova economia é a realidade à qual se adaptam empresas na produção de bens e serviços. A atuação do vendedor é fundamental, pois é ele quem intermedeia as relações da produção e do consumidor, ou seja, os produtos chegam ao cliente através dele. Para atender o consumidor no novo milênio, ele precisa superar suas limitações na postura de consultor, ajudando o cliente a satisfazer seus desejos e expectativas (CALDER, 2001).
Persona (2009) comenta que a transformação do vendedor em consultor não é realizada instantaneamente. Aos poucos, ele vai adquirindo os conhecimentos relativos aos seus clientes e quando os conquista,a estabelece-se uma relação de confiabilidade em que o cliente sempre lhe pedirá um parecer antes de efetuar a compra. É o vendedor quem fornece as informações sobre o produto vendido, uma das razões pelas quais é chamado de consultor de vendas. O cliente acredita que o seu vendedor não o engana.
Neste sentido, Kotler afirma para o Jornal Administrador Profissional (2001), que as empresas deveriam cuidar de todos os aspectos que implicam a satisfação do cliente e critica os profissionais de Marketing que insistem em administrar verbas direcionadas à publicidade e coordenar equipes de venda. Segundo o mesmo autor, cujas teorias são mundialmente aplaudidas, a equipe de vendas tem um papel que deve ser reconsiderado, pois o perfil do vendedor que se apresenta como demonstrador de produtos disponibilizados em lojas virtuais, é obsoleto. Este profissional já vem sendo substituído pela figura moderna do consultor de vendas, profissionais capazes de mostrar como a aquisição de determinado equipamento ou serviço poderá proporcionar vantagens para a empresa compradora.
Perfil do Vendedor do Século XX
O consumidor apresenta-se com a roupagem moderna e avançada da globalização, uma postura que evoluiu desde a década de 50 do século XX. Também o vendedor tradicional vai deixando aos poucos a sua característica estereotipada do passado, como foi comentado neste estudo, substituindo-a pelo novo figurino que veste o vendedor moderno, já não mais chamado de vendedor e sim de consultor de vendas, uma terminologia que dá ao profissional certo status.
De acordo com o E-ZINE (2004, p. 01), o vendedor-consultor representa o diferencial na estratégia de vendas de uma empresa “[...] Estes profissionais da venda, quando preparados e treinados adequadamente, melhoram substancialmente a qualidade do relacionamento com o cliente, produzem diferenciais competitivos difíceis de serem igualados pela concorrência [...].” Diante da concorrência, o vendedor-consultor diferencia-se do vendedor tradicional.
De acordo com o E-ZINE (2004), as diferenças são:
• Qualificação. O vendedor-consultor conhece o seu cliente; sabendo exatamente quais produtos são mais adequados ao seu negócio, beneficia as vendas de seu cliente.
• Atitude frente ao cliente. O vendedor-consultor sabe ouvir e dar atenção às necessidades do seu cliente, buscando novas oportunidades para encaixar seus produtos.
• Credibilidade do vendedor-consultor junto ao cliente. Esta não é uma conquista fácil. Para isto, o conhecimento e atitude não são os únicos fatores necessários. É preciso um histórico de relacionamento fundamentado no respeito pelo que fica combinado entre ele e o cliente.
A principal tarefa do vendedor consultor é auxiliar o seu cliente a ter lucratividade sobre os produtos que lhe fornece. O cliente, por sua vez, confia totalmente naquilo que o vendedor aconselha no momento das compras, fortalecendo o inter-relacionamento de ambos
Entre as habilidades do vendedor-consultor apontam-se:
1.Escutar e entender as preocupações e necessidades do cliente é fundamental para propor soluções que sejam compatíveis com aquela venda.
2.Não apresenta o seu produto ou serviço até ter compreendido inteiramente as necessidades e objetivos do cliente. Os argumentos de venda devem ser construídos a partir dos pontos que o cliente considera relevantes;
3.Nunca inicia uma visita de vendas com uma apresentação padronizada. Cada visita é feita segundo o resultado das informações colhidas durante a fase de qualificação;
4.Apresenta ao cliente apenas os aspectos do produto que se relacionem ao seu negócio, pois alguns clientes desejam saber simplesmente como o produto ou serviço oferecido pelo vendedor-consultor poderá solucionar o seu problema.
5.Encoraja e recebe positivamente as objeções do cliente. Lida com essas objeções de forma direta e honesta. A credibilidade é construída a partir do respeito que o vendedor consultor tem pelas dúvidas e objeções do cliente.
6.Evita fechar o negócio até ter certeza de que o produto ou serviço realmente satisfaz às necessidades do cliente. Se o vendedor consultor pretende efetuar mais vendas a este cliente ele precisa certificar-se de que o que está entregando realmente resolve as necessidades do cliente (e-zine, 2004, p. 03).
O vendedor-consultor deve conhecer profundamente os negócios de seu cliente, incluindo a cadeia de valores no qual está inserido. Deve saber quais são os concorrentes e quais os fatores externos podem ser considerados como ameaças especificamente àquele negócio. Para ter sucesso junto ao seu cliente, ele precisa conhecer seus hábitos de compra, critérios decisórios, histórico de compras, objetivos de longo prazo do cliente, melhores horários e dias de negociação, outros fornecedores dos mesmos itens ou similares, desempenho do seu produto ou serviço comparado aos concorrentes, grau de satisfação com os fornecedores atuais e que outros itens poderiam ser vendidos.
Como características, o vendedor-consultor deve apresentar: Capacidade estratégica: Ter visão do que acontece no mercado e em sua empresa; Capacidade empreendedora: Conseguir desenvolver soluções criativas aos problemas dos clientes; Comunicação: Saber estabelecer sintonia com pessoas ou grupos; Criatividade e flexibilidade: Idéias inovadoras através de pensamento divergente e fora dos padrões lógicos; Produtos e serviços: conhecer suas características e aplicações, e saber sobre seus benefícios para os clientes; Vendas e marketing: Aplicar técnicas de vendas, superar objeções e fechar acordos. Estudar e aplicar conceitos de marketing, merchandising, promoções e comportamento do consumidor (RUBINI, 2009).
Para atender as demandas do novo consumidor, o novo vendedor tem que apresentar características como: Competência: Entender o mercado e os desejos do cliente; Habilidade: Capacidade de negociar, empatia e a simpatia; Atitude: Vencer objeções e desafios, e administrar conflitos entre empresa e cliente. Estas características devem-se ao fato de a competência ser um atributo que reúne conhecimento, habilidade negocial e vendas numa atitude positiva para o mercado. Finalmente, o novo vendedor deve ter conhecimentos em informática, estatística, marketing, comportamento do consumidor e muita empatia (RUBINI, 2009)
Neste contexto, os bons vendedores não visitam os clientes apenas quando estes estão pré-dispostos a concederem um pedido; telefonam em dias de não visitas para saber do seu cliente e se ele tem problemas com os produtos, oferecendo-se como conselheiro a fim de resolver problemas e melhorar os seus negócio. Enfim, interessam-se pelos clientes como pessoas e não como simples compradores, segundo Buchmann (2005).
Para Kotler, esta era é de hiperconcorrência, segundo o Jornal Administrador Profissional (2001). Neste sentido, o vendedor não nasce profissional, sendo necessária a sua preparação para os desafios do mercado.
Treinamento: Conceitos
Os treinamentos têm a finalidade de melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização de trabalho e no desempenho de suas funções. O treinamento visa a preparação a performance das habilidades e conhecimentos das pessoas. Numa organização, os treinamentos são voltados para os colaboradores internos em todos os níveis da empresa. Segundo Chiavenato (1999), antigamente alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o treinamento como uma ferramenta para o ajustamento dos colaboradores aos seus cargos e para o desenvolvimento da força de trabalho. Recentemente, o conceito ampliou-se e o treinamento foi tido como a forma de dinamizar o desempenho do cargo ocupado pelo colaborador.
De acordo com o Grupo de Pesquisas do FEA/USP, “A rapidez com que acontecem as mudanças nas tecnologias de processamento de dados e transmissão de informações, reforça a ideia da importância do treinamento constante, que se tornará uma característica do administrador do futuro, a dedicação permanente de um grande número de horas para o estudo, acabando com aquela idéia de que ao se terminar uma faculdade a pessoa estava "formada" para a vida prática, não necessitando mais estudar (pág. 12) ”.
A referência supracitada é relativa ao paradigma de gestão adotado no Japão, um modelo de administração flexível. Este paradigma japonês e reengenharia é fundamentado no conceito de Taylor, segundo qual, se no passado o homem estava em primeiro lugar no setor administrativo, no futuro o sistema teria a primazia, não significando necessariamente que a competência humana seria relegada a segundo plano, já que o “[...] maior objetivo de uma boa organização é o aperfeiçoamento de seus homens de primeira ordem e, sob direção racional, o melhor homem atingirá o mais alto posto, de modo mais seguro e rápido que em qualquer outra distinção” (TAYLOR, 1990, p.23, apud FEA/USP, 2009, p.11).
As teorias de Taylor foram a base do projeto japonês 90 anos depois, pois o primeiro volume publicado sobre suas ideias é de 1907. Segundo os autores da pesquisa FEA/USP (2009), um dos aspectos apontados por Taylor é que o sistema administrativo seria cada dia mais importante, mas o maior objetivo da organização seria o aperfeiçoamento dos trabalhadores da empresa, haja vista que nenhum sistema funcionaria bem se não dispusesse de pessoas capazes para fazê-lo adequadamente.
Portanto, a importância de treinamentos para a performance de profissionais é um fator de estrema importância em qualquer setor de atividades humanas. O treinamento tem sido cada dia mais compreendido como um processo de preparação para o desempenho qualitativo das atividades específicas de um cargo.
Atualmente, vê-se o treinamento como uma forma de desenvolver as competências das pessoas para que a sua capacidade produtiva seja otimizada. É um meio pelo qual se desenvolve tanto a criatividade quanto a capacidade de inovação do trabalhador, melhorando seu desempenho no âmbito da empresa onde atua, contribuindo para que os objetivos empresariais sejam alcançados, conforme Chiavenato (1999).
Para este mesmo autor, esta é a forma pela qual se agrega valor às pessoas que representam o patrimônio humano ou Capital Humano da empresa. O treinamento é definido como é um processo de assimilação cultural em curto prazo, com a finalidade de repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou comportamentos relativos à execução de tarefas ou à otimização do colaborador em sua área de atividades.
Neste sentido, observa-se que o treinamento traz um retorno positivo para a empresa e para o colaborador que se torna um profissional qualificado em sua área de atuação. É um procedimento motivador e estimulador para o autodesenvolvimento. Chiavenato (1999) explica que o treinamento e o desenvolvimento são dois processos diferentes, pois enquanto o primeiro está voltado para o presente, o segundo refere-se à ocupação de cargos no futuro e as novas habilidades relacionadas com o desempenho imediato de funções.
De acordo com o mesmo autor, o treinamento é cíclico, aplicado de forma continuada em quatro fases: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. É relevante lembrar que o treinamento possibilita à pessoa atingir os índices de desempenho delineados pela organização em relação ao trabalhador. Diante do mercado competitivo, o treinamento torna-se uma ferramenta importante para o aumento e eficácia da produtividade.
No setor de vendas, uma das principais preocupações da gerência é decidir qual a melhor maneira de otimizar a qualificação técnica de sua forma de vendas e, uma das principais dúvidas consiste em saber como avaliar os resultados de cada treinamento recebido.
Para que este resultado seja satisfatório, o gerente deve fazer uma avaliação individual de seus vendedores, considerando três aspectos das vendas: Conhecimentos (saber por quê fazer); Habilidades (saber o que fazer) e Atitudes (querer fazer), que são descritos a seguir segundo E-ZINE (2004a):
Conhecimento: envolve as informações que o vendedor deve possuir sobre o produto que vai representar; quanto mais complexo for o produto, mais conhecimentos técnicos serão necessários para o vendedor. Seus conhecimentos deverão estender-se a tudo o que se refere ao produto, incluindo fabricação, garantias, funções e preço, entre outros fatores.
Habilidades: sem a habilidade, os demais conhecimentos perderão o sentido nas ações do vendedor que serão insatisfatórias sem a habilidade/talento de transformar o conhecimento adquirido em ações práticas que resultem em acréscimos de sua performance.
Segundo a E-ZINE (2004): “ [...] Conhecimento sem habilidade é quase tão inútil quanto habilidade sem conhecimento. No primeiro caso, há um desperdício de recursos, pois o conhecimento adquirido não resulta em ações práticas. No segundo, a habilidade sem conhecimento gera o amadorismo e a improvisação com resultados medianos ou inferiores. Infelizmente, uma boa parte dos vendedores agarra-se à sua habilidade momentânea para sobreviver no mercado de trabalho, sem investir no seu próprio aperfeiçoamento [...] adquirindo o conhecimento indispensável à função de vendas.”
Esta observação remete ao campo de formação dos Talentos em Vendas. A principal habilidade exigida deste profissional é organizar seus conhecimentos a fim de beneficiar clientes e empresa, buscando soluções viáveis de fornecimento e suprindo as necessidades identificadas no mercado.
Atitudes: a única competência que é inata no profissional refere-se às suas atitudes que demonstram seu caráter e valores pessoais que não podem ser repassados por treinamentos. As atitudes envolvem: respeito ao cliente e à empresa, disposição para enfrentar desafios, salas de espera, clientes difíceis e a concorrência como fatores comuns no setor de vendas.
Persistir e superar a frustração e alegrar-se pela venda efetuada são aspectos essenciais para o exercício de vendas.
Fala-se muito em mudanças no mundo, mas Viana (2009) refere que esta era não é somente a de transformações e sim a da maior transformação que o Planeta Terra conheceu. Segundo ele, dentro do mesmo espaço convivem seis importantes Revoluções: Tecnológica, Globalização, Econômica, Gestão e Organização, Ser Humano, Demografia.
Neste caso, refletir sobre a mudança não basta, sendo necessário agir sobre ela. Embora as Revoluções citadas representem uma significativa dimensão em termos de mudanças, Viana (2009) relata que somente 5% delas são colocadas em prática no mundo, sinalizando que 95% das oportunidades de atualização com a realidade do século XXI são ignoradas. No entanto, as pessoas sofrerão de alguma forma seus impactos por não se adaptarem às mudanças que estas Revoluções provocam, pois cada uma já ocupa seu devido lugar, restando ao ser humano adequar-se a elas.
Neste contexto, insere-se a profissão de Vendedor. Viana (2009) explica porque cada uma das Revoluções exerce uma influência no profissional de vendas:
Globalização: fenômeno que abre um leque de opções de produtos/serviços infinitamente maior do que os padrões atuais ao cliente, aumentando a concorrência e a exigência por padrões elevados de qualidade;
Tecnologia: os avanços viabilizam a mudança radical na forma pela qual são estabelecidos os preços dos produtos e serviços e transformam o sistema de compras, vendas, trabalho e aprendizagem no mundo dos negócios;
Seres Humanos: a expansão da expectativa de vida já está acarretando mudanças nos hábitos de consumo dos seguros de vida e planos de saúde;
Inovações: chegam em alta velocidade de forma decisiva, aumentando a cada momento o volume de conhecimentos e tecnologias.
Estes itens já deixam transparente como o perfil do vendedor deve evoluir, ou seja, dentro da dinâmica que caracteriza o mercado e negócios do século atual.
Assim como demonstra a Figura 3, o novo profissional necessita mudar e a capacitação deverá ser reeducada de acordo com as estratégias atuais de mercado. Segundo Viana, tudo o que se tem estudado no mundo deixa claro que o “[...] Treinamento, Desenvolvimento e Educação são a grande arma para sensibilizar e capacitar profissionais para mudança calcados nos eixos da emoção (motivação) e da razão (competência).” (VIANA, 2009, p.03)
Estas habilidades e competências são adquiridas através de programas específicos de treinamento. Atualmente, a compreensão de que as práticas educativas devem se estender para além dos limites das escolas, alcançando os mais diferentes âmbitos de imediatismo da vida social; a Educação, através da Pedagogia não se limita à docência, apesar de o corpo docente ser a referência do pedagogo. Sendo assim o campo de atuação do profissional formado em pedagogia é tão vasto quanto são as práticas educativas na sociedade. Em qualquer lugar onde ocorrer uma prática educativa intencional, haverá necessidade da presença do pedagogo.
Os trabalhadores dos mais diversos segmentos negociais procuram aperfeiçoar-se como Talentos e serem competitivos. As organizações, por sua vez, buscam um diferencial no mercado e, para tanto, investem em recursos que possam influir na força de vendas e aperfeiçoar suas equipes de Talentos em Vendas ou Consultores de Vendas. Os investimentos voltam-se para a educação no trabalho e na valorização do Pedagogo Empresarial como principal agente neste contexto educacional, tanto em escolas quanto em organizações empresariais.
Autor: JOAO ANTONIO DAHER
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