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Dificuldades na implantação de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

Artigo desenvolvido como atividade individual na disciplina de Gestão do Conhecimento da Fundação Getúlio Vargas, o tema aborda as dificuldades na implantação de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte.

Introdução

 

A Gestão do Conhecimento (GC) é o assunto em destaque, porém, uma indagação também o acompanha quanto às dificuldades de sua implantação, em que a GC é apontada como uma idéia difícil de ser aplicada nas organizações, uma utopia, assim, surgiu a pergunta: "Por que 70% de modelos de Gestão do Conhecimento fracassam? " (RABELO,2005).

 

Algumas hipóteses foram levantadas para responder a questão:

 

a) há casos de iniciativas em GC que desprezam a necessidade de abordagem ampla, necessária para alcançar os diversos aspectos da organização, como a estratégia, estrutura, clima e cultura organizacional, haja vista que a GC: "... trata-se de um processo amplo, que abrange todas as questões empresariais..." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).  

 

b) quando as iniciativas observam os vários aspectos da organização, há uma desproporção na abordagem quanto ao foco, muitas organizações concentram os esforços na tecnologia de informação e reduzem a atenção às pessoas, que na verdade exigem uma dedicação maior, senão vejamos: "... o sucesso de um passo em direção a tecnologia da informação depende de outros três ou mais passos em direção às pessoas." (CAMPOS, 2006).    

 

c) há iniciativas em que se desconsidera a preparação da organização, cujo ponto principal é a adequação cultural, que desenvolvida resulta em quebra dos paradigmas vigentes, responsáveis em emperrar o processo: "... não compensará a implementação de um sistema ou modelo de gestão do conhecimento se a organização não estiver preparada..." (COSTA e GOUVINHAS, 2004) e "a mudança cultural é um pré-requisito para a implementação da GC." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).

 

d) a GC caracteriza-se por um processo contínuo, feito no "dia-a-dia" e "para sempre": "... a gestão do conhecimento se inicia, mas não tem prazo certo para terminar. Na realidade não terminará nunca mais." (PARADIGMA, 2009), entretanto, é comum das organizações se enganarem em seus projetos de GC ao vê-los como um planejamento com começo, meio e fim, além de precipitar-se em relação aos mesmos na elaboração e implantação: "... em muitos casos tenho percebido que várias empresas se engajam neste processo com uma estratégia de "varejo". Quero dizer com isto que como querem abraçar o mundo, acabam não conseguindo ter foco..." (TERRA, 2002).

 

Esta dificuldade se manifesta, quando a GC é entendida como um resultado em si e não um processo contínuo voltado a otimizar a estratégia de gestão da organização.

 

e) ainda por não compreender que a GC é um processo contínuo, as organizações ficam imobilizadas com as frustrações de suas iniciativas, estagnam-se e ao invés de aprender com os erros, a fim de revisar o projeto para redirecioná-lo a um resultado positivo, optam pela resignação. É ignorada a lição:

 

"... a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros." (JUNIOR, PACHECO, PEREIRA E SANTOS, 1997).

 

f) dificuldades das organizações com indicadores de desempenho, o que complica a avaliação da implantação da GC. Existem aquelas que não são pautadas em administração baseada em informações, em especial por métricas, segundo PEREIRA (2003), no Brasil há uma grande barreira cultural em: "... aceitar mensurações e controles, seja no trabalho, seja na vida pessoal...", assim, TEIXEIRA FILHO (2005) ressalta que: "será um duplo desafio: o da GC em si e, ainda por cima, o dos indicadores".

 

Quando a organização é familiarizada com a questão, peca ao defini-los, uma vez que não atenta a um contexto organizacional bem definido, como também à estratégia desejada para a implantação da GC, enfim, demonstra não ter consciência de que é preciso estar: "baseada em uma visão clara do que a empresa quer mudar, e em que direção quer evoluir." (TEIXEIRA FILHO, 2005).

 

Trata-se de organizações que ainda administram exclusivamente os seus projetos com base em índices financeiros e de produtividade, não que os mesmos sejam necessários, porém, é ignorada a necessidade em conhecer as várias perspectivas do ambiente de negócios, bem como o equilíbrio entre as medidas pertinentes, seja quanto às perspectivas elencadas, seja quanto ao presente e futuro.

 

Porém, quando o problema não diz respeito à definição de indicadores, é sobre o seu excesso quantitativo por conta de insegurança, talvez pela idéia errônea de que a GC é custo e não um investimento. TEIXEIRA FILHO (2005) suscita o problema: "nossa experiência prática tem indicado que a ênfase excessiva em controles e indicadores pode ser contra-producente na implantação de GC."

 

g) apesar da GC ter diretrizes gerais para a sua implantação, é importante considerar a individualidade de cada organização, porém, muitas vezes as organizações falham na identificação de suas características, o que prejudica a elaboração de um projeto com capacidade de adequação, outras vão além, fazem uso de pacotes genéricos, COZER (2002) explana que: "a gestão do conhecimento não é e jamais deverá ser tratada como um pacote que se implanta da mesma forma em todas as organizações."

 

A questão do porte da organização também é pertinente à modelagem e implementação do projeto, LIMA e SCANDELARI (2008) acompanharam a implantação de prática de GC em uma empresa de pequeno porte, foi verificado que nela havia oito colaboradores e uma carteira de cento e vinte clientes, o que facilitou as iniciativas, uma vez que foi "apoiada por todos os usuários", ou seja, o desenvolvimento organizacional foi tranqüilo.

 

Essa situação também pode ser plausível nas organizações de médio e grande porte, mas às vezes por conta do quantitativo de pessoal o alinhamento de tudo demanda por mais sintonia, em especial da parte da alta direção, por outro lado, quanto à alocação de recursos de tecnologia de informação pelas pequenas empresas, a situação nem sempre é simples.

Desta forma, é preciso atentar às situações pertinentes, como as apresentadas, a fim de reduzir dificuldades e não fazer parte daqueles setenta por cento de insucessos. O texto visa discutir as dificuldades na implantação de iniciativas em GC nas organizações de médio a grande porte.

 

 

Dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

 

As hipóteses apresentadas alcançam qualquer tipo de organização, todavia, as particularidades das organizações, dentre elas o porte, podem ou acentuar alguns casos e reduzir o risco de outros ocorrerem, ou mudar a forma em que estes problemas se manifestam.  

 

Vejamos algumas situações que se apresentam como dificuldades para as organizações de médio a grande porte:

 

a) a tendência em ter estruturas verticalizadas, complexas e concentradas na hierarquia e burocracia, o que prejudica o trabalho da cultura e clima organizacional, por conta da dificuldade de comunicação e cooperação entre departamentos e colaboradores: "tornando as decisões mais lentas; dificultando a inovação e troca de conhecimentos." (SANTOS, 2006).

 

A departamentalização é um clássico exemplo que se verifica na estrutura organizacional complexa, muitas vezes responsável em dificultar a implantação de iniciativas de GC, por experiência profissional percebo isso no Sistema de Justiça Criminal, o desdobramento em diversos órgãos, departamentos e divisões, inculte em suas pessoas um sentimento de separação e competitividade, em que Polícia, Presídio, Defensoria Pública, Ministério Público e Poder Judiciário, não se comunicam e cooperam adequadamente, seja com o público interno e externo que lidam, sejam entre tais instituições.

 

Esta situação se reflete negativamente até nas nomenclaturas dessas organizações, que na maioria das vezes induzem todos à confusão, o que prejudica uma tomada de decisão ágil e a interação social.  

 

b) ainda como desdobramento da questão anterior, há a inclinação natural à especialização, o que institui grupos especializados, um fenômeno decorrente da departamentalização, assim, mais um fator de resistência à manutenção cultural, necessária para a implantação de GC, uma vez que: "... alguns grupos especializados podem se sentir ameaçados em sua exclusividade." (CARVALHO, KOVALESKI e LEUCH, 2005).

 

Isto ocorre por uma falsa interpretação a respeito da especialidade, é importante o aprofundamento de visões particulares, senão vejamos a multidisciplinaridade, porém, em nada adianta se dissociado das outras "raízes e galhos" da árvore, isto é, sem observar o fator interdisciplinar, assim, mais uma vez, uma questão de ordem cultural.

 

c) o problema em alcançar adequadamente os colaboradores, a fim de promover-se a comunicação e cooperação, quando estão distribuídos em mais de uma base territorial, com limites espaciais que podem gerar falhas e ruídos, inclusive por questões de diversidade entre culturas regionais, o que prejudica mais uma vez, o trabalho voltado ao clima e cultura organizacional.

 

d) por existir na estrutura dessas organizações a presença da Alta Direção, é observado problemas com as iniciativas quando os seus membros não se comprometem com a implantação, o seu papel é crucial na mudança de clima e cultura organizacional: "... se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances..." (CORRÊA, 2008), "o grande problema é quando esses resistentes estão na alta cúpula da administração, o que provavelmente tornará a implantação da GC mais difícil." (COSTA e GOUVINHAS, 2004), e "é evidente que a falta de compromisso da alta administração é um impecílio." (TERRA, 2002).

 

e) presença de cultura desfavorável "enraizada", altamente resistente às mudanças, uma vez que o seu desenvolvimento acompanhou ao da organização em si, que vem de uma longa história de evolução até firmar-se no ponto em que se encontra, principalmente em se tratando de grande porte, com uma vida de consideráveis conquistas de mercado e maturidade.

 

Há certa dificuldade em abordar os colaboradores e convencê-los a quebrarem os paradigmas vigentes, quando, ao longo dos anos, sempre foram entendidos por eles como situações relativas à sustentação e sucesso, que propiciaram as organizações, muitas vezes de pequeno porte, a alcançar o destaque "entre as grandes", esquece-se que: "o sucesso de ontem e o de hoje, não garantem continuidade!" (HILSDORF, 2009).

 

Além disso, transformações dessa natureza somente ocorrem em situações catastróficas, quando: "... acontece uma crise dramática e a organização se defronta com um choque que desestabiliza as condições estabelecidas, então, questiona-se a relevância da cultura vigente,..." (CARVALHO, KOVALESKI e LEUCH, 2005), o que não é natural no contexto em que se pretende implantar a GC, uma vez que esta não se caracteriza como uma "medida de emergência".  

 

SANTOS (2008) lembra que: "... isto não é um processo fácil de implantar, pois a cultura organizacional pode ter pressupostos disfuncionais, em especial nas organizações maduras."

                               

f) a necessidade de um sistema de indicadores de desempenho adequados, a discussão é sobre organizações de médio a grande porte, verdadeiros "Titanics", cujo curso se não for avaliado com um nível satisfatório de coerência, com certeza as suas estratégias, em especial a de GC por sua complexidade, não poderão ser salvas de um "iceberg" mesmo que se executem manobras evasivas.

 

Essas são algumas dificuldades, o interessante é que muitas delas são relativas à mudança de clima e cultura organizacional, elementos necessários para quebrar paradigmas vigentes, quando não são coerentes com um modelo de organização pautado em GC.  

  

 

Paradigmas vigentes

 

A evolução das organizações caracterizou-se sempre por quebras de paradigmas, assim como qualquer empreitada humana, porém, esse fenômeno passou a ser o ponto principal nesses últimos anos, principalmente por conta dos debates em torno da GC, em que se vislumbrou o homem no centro e não mais à margem, no processo de produção.

 

Assim, é imprescindível considerar que a relação com os paradigmas é questão crucial às personalidades que surgem na sociedade da informação e conhecimento, o que não deve ser diferente quanto às organizações de médio a grande porte, em seus programas de implantação de GC.

 

"Maturana e Varela (2003), postulam que o tipo de seres humanos que cada organização humana produz depende centralmente dos paradigmas que esta organização professa. Antes de decidir pela implementação de um sistema de GC, as lideranças da organização devem questionar esses paradigmas e verificar se são coerentes com a organização que pretendem desenvolver." (SANTOS, 2008).

 

Vivemos uma transição, em que se consolida: "... uma cultura de participação e transparência, onde a inovação e a criatividade possam fluir por meio dos canais e redes de comunicações, que irão promover desenvolvimento e competitividade para a organização." (MERLO, 2005), haja vista ser: "... resultante de um processo de transformação, iniciada na Revolução Industrial, através do paradigma taylorista-fordista e seu entendimento do capital financeiro, como recurso estratégico de um modelo de gestão vertical e de base de controle e supervisão." (MERLO, 2005).

 

Ainda se fala em transição quanto às organizações, uma vez que: "o novo paradigma organizacional, no entanto, impõe a adoção de um enfoque e uma metodologia sistêmica (BORBA et al, 2004) em substituição à lógica taylorista do paradigma anterior (modelo analítico de pensar), que até hoje (negrito meu) molda a forma de gerir as organizações." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).  

Dessa transição, observam-se os seguintes paradigmas, conforme o quadro postado por ALVIM (2001):

 

 

Adaptado de Sveiby, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-based assets. São Francisco: Berrete-Koehler Publishers, Inc., 1997. 

 

Os paradigmas vigentes em organizações de médio a grande porte, que ainda não são coerentes com um modelo de GC, precisam ser questionados e quebrados, isto somente é possível com uma transformação na forma de pensar dos colaboradores, que pode ser feita pela mudança de cultura e clima organizacional.

 

 

Cultura e clima organizacionais

 

A análise e mudança da cultura e clima organizacional é crítica para a implantação de GC, muitos dos problemas que se apresenta nas organizações de médio a grande porte são referentes a isso, conforme foi apresentado.

 

A questão cultural das organizações é complexa e representa muitos desafios a quem pretende promover a mudança, necessária para a implantação de GC, é preciso ter consciência que:

 

"A empresa é um espaço sociocultural. Essa perspectiva não pode ser esquecida pelos gestores ao se definirem pela implantação de um processo de Gestão do Conhecimento. Antes de decidir pela sua implementação, é importante ter presente quais são as normas e valores da sociedade brasileira e como eles se expressam na gestão das empresas." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).  

 

A cultura de uma organização é o desdobramento de vários níveis de culturas correlacionadas, que vai da local a regional, bem como da nacional a global, a "multiculturalidade" (LOPES, 2005), senão vejamos a revolução promovida pela administração japonesa, em que é reconhecida a influência marcante de sua cultura oriental:

 

"No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo." (JUNIOR, PACHECO, PEREIRA e SANTOS, 1997).

 

Apesar da "versatilidade" do brasileiro, fruto da miscigenação, existem obstáculos oriundos de nossa herança cultural pátria, que emperram o desenvolvimento das organizações:

 

"De acordo com Barros e Prates (1996), alguns dos traços culturais que impactam e agem sobre o sistema de gestão são: a concentração de poder; o personalismo; o paternalismo; e a postura de espectador. Vasconcellos destaca, que dentre os fatores que impedem a modernização da sociedade brasileira, está a "gerência paternalista e autoritária como obstáculo cultural ao nosso desenvolvimento organizacional e empresarial" (1995, p.232). A gênese desse modelo é o coronelismo (negrito meu), cujos traços passaram para o mundo organizacional, pois relaciona a convivência histórica das empresas, publicas e privadas com a lógica do: autoritarismo, nepotismo, clientelismo, favoritismo e ausência de critérios internos (1995, p.240)." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).   

 

Mas independente do tipo de influência cultural com a qual a organização esteja submetida, a dificuldade é uma constante, haja vista que: "a abertura cultural não está inerente à maioria das pessoas. Nenhuma transformação ocorre sem sofrer resistências" (COSTA e GOUVINHAS, 2004).

 

Dentre os caminhos que se vislumbra para promover a mudança, destaca-se a motivação: "para alterar a cultura de uma empresa, "necessita-se, através das mais diversas formas, motivar as pessoas a buscar a aprendizagem continuada..." (CAVEDON, 2004, 446-447)." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007), até porque: "o fator cultural, como também a motivação (ou do quanto está motivada), é questão chave para uma bem sucedida GC." (COSTA e GOUVINHAS, 2004).

 

 

O nível de motivação em uma organização é verificado pela análise do clima organizacional, porém, há equívocos quando supõem que a resolução da motivação reside somente em avaliar o sentimento e disponibilidade dos colaboradores quanto ao projeto, é desconsiderado que esta questão é algo que precisa ser trabalhada continuamente: "Fácil de alcançar, difícil de manter. O desafio da motivação é torná-la perene, diária, incorporada ao dia-a-dia da organização." (COSTA e GOUVINHAS, 2004).

 

A questão não se limita a uma prática: "... onde "alguém coleta a informação com os funcionários, organiza o material, anuncia sua disponibilidade e em seguida espera". Esse modelo, alerta o autor, "supõe erroneamente, que as pessoas estão dispostas a partilhar seus conhecimentos mais preciosos sem receber nada em troca" (2003, p.11)." (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).

 

Dentro deste contexto, o reconhecimento e recompensa são intrínsecos à motivação: "as pessoas são o eixo para se obter êxito na implementação de um sistema de GC, portanto falar de incentivo, estímulo tornou-se praticamente inevitável, uma vez que reconhecimento e recompensa fazem parte do segredo do sucesso." (COSTA e GOUVINHAS, 2004).

 

Assim, percebe-se que muitas das dificuldades de implantação de GC, podem advir dos sistemas de reconhecimento e recompensa vigentes nas organizações, incluindo aí as de médio a grande porte, e que a reformulação dos mesmos resultará em motivação adequada, alteração do clima e desenvolvimento organizacional.

Parte dos problemas com estes sistemas ocorre porque as suas práticas não são sensatas, senão vejamos a problemática da premiação pelo mérito individual, como indica SANTOS (2006):

 

"Com relação aos sistemas de recompensas, as práticas de pagamento por mérito individual são vistas como desestimuladoras para uma equipe. Pois, foca os esforços das pessoas apenas no curto prazo, na competição e na autopromoção. As recompensas coletivas por resultados seriam formas mais adequadas, pois promovem o trabalho em equipe e encorajam as pessoas a contribuírem para um objetivo maior e não apenas fazendo a sua parte. Diga-se de passagem, é mais fácil o indivíduo produzir quando está sendo avaliado por seus colegas do que quando é avaliado por um chefe."

 

Enfim, o papel da cultura é tão marcante nas atividades humanas, que até a prática de uso de indicadores pede por este tipo de influência, ou seja, é preciso que uma organização tenha o hábito de fazer gestão por meio de avaliação de informações, fruto de suas crenças e valores, caso contrário, mesmo que haja a intenção em definir indicadores, sem cultura organizacional para isso, este sistema fica comprometido.

 

 

Indicadores que auxiliem a monitoração da implantação da gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

Segundo LONGO (2009): "... a definição de indicadores eficazes de desempenho na GC tem sido objeto de busca constante pelos e especialistas no assunto.", isto porque é: "importante definir indicadores para as quatro etapas do ciclo de conversão do conhecimento ? socialização, externalização, combinação e internalização.".

O que não é uma tarefa fácil, haja vista tratar-se de processos de interação social, ou seja, pessoas envolvidas entre si dentro de aspectos individuais e coletivos, com as suas diferenças e semelhanças, em um processo contínuo de criação e transformação de relacionamentos, o que compõe contextos complexos para a organização que pretende implantar GC.

Além disso, o conhecimento deve ser gerido estrategicamente e assim, precisa de um sistema de indicadores que traduza: "a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica" (AVERSON, 2005).

A opção que se destaca para auxiliar na realização da tarefa é o Balance Scorecard (BSC), uma vez que, conforme cita LONGO (2009): "... assume que as condições de trabalho estão alterando-se constantemente e define indicadores que levam os colaboradores a atuarem de acordo com a visão global da empresa", assim: "gera um conjunto de indicadores que extrapolam as formas tradicionais de medidas de desempenho."

Em pesquisa realizada em 2003, executivos de duzentas empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, foram entrevistados e  46,1% dos entrevistados responderam que: "a ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática de KM (Knowledge Management ? Gestão do Conhecimento, anotação minha)..." (Paradigma, 2004).

Esta preferência existe porque o BSC é capaz de constatar o desenvolvimento de ativos intangíveis e quais são os mais pertinentes à implantação, uma vez que avalia o desempenho organizacional em perspectivas balanceadas, relativas ao presente e futuro, indo além do tradicional enfoque financeiro. Cabe ressaltar que dentre as perspectivas abrangidas pelo BSC,  há a referente ao aprendizado e crescimento, questão intrínseca à GC.

AVERSON (2005) esclarece que o BSC não é um sistema de medidas financeiras e não-financeiras, mas sim um "Sistema de Gestão" que viabiliza a mudança e desenvolve o aprendizado organizacional.

Atualmente, administrar sem mensurar ou apenas fazê-lo nos moldes tradicionais, não é conhecer, ao se considerar a complexidade de negócios que surge com a globalização, cada vez mais aparecem variáveis e problemas que escapam ao controle dos colaboradores envolvidos com as iniciativas em GC. A procura por sistemas de gestão que propiciam indicadores adequados é uma corrida contra o tempo, inclusive para organizações de médio a grande porte.

 

 

Conclusão

 

Devemos encarar que o histórico de insucessos na implantação de GC corresponde a uma interpretação equivocada dos resultados e não da Gestão do Conhecimento em si, o que reforça a realidade da influência de paradigmas, não coerentes com a premissa de organização aprendiz, e a imperiosa necessidade de quebrá-los.

 

A vontade de mudar não é somente uma questão de almejar algo, mas principalmente a de ter paciência, em tolerar os fracassos, aquilo que não é desejado e persistir na busca pelo objetivo, somente por este caminho podemos interpretar positivamente as dificuldades e colher resultados que irão recompensar os percalços experimentados. É uma questão de disciplina naquilo que desejamos ver e crer, para alguns serão erros conclusivos, fatais, para outros o sinal de um horizonte que aponta o caminho certo, isto é viver as situações, é aprender com elas, a Gestão do Conhecimento é um modo de servir ao próximo, que segue esta filosofia.

"A KM (Knowledge Management - anotação minha) não deve ser vista como um fim em si mesma e sim como um suporte auxiliar e complementar para uma estratégia de gestão de organizações complexas em ambientes competitivos, turbulentos e voláteis. A finalidade não é fazer gestão do conhecimento por si mesma, e sim estabelecer um equilíbrio dinâmico, adaptativo e pró-ativo da empresa com o ambiente interno e externo. Isso só pode ser obtido através de um sistema de monitoramento e aprendizado permanente das variáveis que afetam a organização e da disposição de todos os integrantes da cadeia produtiva, para compartilhar seu conhecimento e colocá-lo à disposição de toda a organização." (RABELO 2005).

 

Implantar iniciativas de Gestão do Conhecimento em organizações de médio a grande porte consiste em ter disposição gerencial e técnica em compreender que as nuances deste processo contínuo, cuja base é a mudança na forma de pensar e interagir dos colaboradores, são projeções do processo de criação, que tem como elementos essenciais a inspiração e a persistência, nada existe sem que se verifiquem estes atributos, presente neste mundo seja pelas mãos do homem ou da natureza.

 

 

Referências bibliográficas

 

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Autor: Eduardo Pascoal De Souza

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