INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E PROSPECÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGICA COMO SUPORTE PARA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Estamos vivenciando um momento de transformação onde assistimos a formação de uma nova cultura, de uma nova forma de pensar, que se manifestam por intermédio das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC).
Diante desse quadro faço os seguintes questionamentos: Como as empresas podem inovar e tornar-se mais competitivas? Quais ferramentas e metodologias podem ser empregadas para potencialização dos resultados?
Sou microempresario e Professor e acredito que a educação necessária para formar cidadãos conscientes e autônomos é aquela que lê o mundo e elege o ser humano, que contribui para criar condições locais, nacionais e mundiais para a globalização dos direitos, da integração cultural, da democratização do acesso às conquistas da humanidade, da cidadania, do respeito à diversidade - de cor, raça, etnia, gênero e necessidades, do desenvolvimento sustentável.
2. Inteligência Competitiva e Monitoramento InformacionalFuld (1994) apresenta o conceito de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática. A palavra competitiva relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes. Garcia Torres (1997) interpreta inteligência competitiva como um sistema de monitoramento (environmental scanning), definindo-a como um conjunto de procedimentos para coleta e análise de informação sobre o macro ambiente, que possibilitariam à organização um processo de aprendizagem contínuo, voltado ao planejamento e a decisões estratégicas.Dentre as atividades que alicerçam o processo de inteligência competitiva, as atividades de prospecção e monitoramento informacional assumem papel relevante, uma vez que permitem um mapeamento inicial e um acompanhamento contínuo de dados, informação e conhecimento relevantes ao ambiente corporativo, alimentando continuamente o processo de IC. A prospecção e o monitoramento informacional realizados no ambiente interno da organização, trabalham com três categorias informacionais, de acordo com Valentim (2003):Informações Estruturáveis: São aquelas produzidas internamente nos diversos setores da organização, porém encontram-se sem tratamento e, portanto, requerem uma ação informacional que as tornem acessíveis;Informações Estruturadas: São informações produzidas internamente e externamente à organização, mas já se encontram consolidadas e sistematizadas de algum modo;Informações Não-Estruturadas: São aquelas produzidas externamente à organização e, não se encontram consolidadas e sistematizadas, portanto, são extremamente difíceis de ser prospectadas e monitoradas.Para que as atividades de prospecção e monitoramento possam ser realizadas com êxito, é necessário que sejam empregados métodos e técnicas que as viabilizem.2.1. Métodos e Técnicas de Prospecção de MonitoramentoA atividade de prospecção informacional utiliza diferentes métodos e técnicas para auxiliar no mapeamento das necessidades informacionais no âmbito organizacional. A técnica de cenários, uma das mais utilizadas na inteligência competitiva organizacional (ICO), consiste na projeção de tendências e situações futuras.3. Decisões Benchmark e Networking
A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas como processos de melhoria contínua, como fazer melhor o que já se fazia , é fundamental para a sobrevivência das empresas. O significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. A gestão da inovação busca reunir os mecanismos e ferramentas, assim como as metodologias e formas de organização, que possam garantir a capacidade de inovar das organizações. Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo a elas.Há, portanto, pelo menos dois níveis para se executar gestão da inovação. Um interno às organizações, ligado aos processos de identificação e construção de competências essenciais (core competences, Prahalad e Hamel, 1998), codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. E um nível externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes.3.1. Technology foresightO termo foresitht, de língua inglesa, significa a habilidade para ver o que provavelmente acontecerá no futuro e usar esse conhecimento para elaborar planos cuidadosos. Inicialmente, a abordagem ganhou espaço como instrumento de política de inovação, em diversos países (Johnston, 2002), por conta de sua característica de envolvimento de diferentes atores do sistema de inovação e promoção de networking, para construção de compromisso e coordenação, acerca de prioridades nacionais de pesquisa e inovação. Do ponto de vista da União Européia (Santos e Santos, 2003), Foresight é definido como uma atividade que conjuga três diferentes dimensões de um mesmo processo:" Pensar o futuro: os possíveis eventos futuros são examinados a partir de tendências de longo prazo e especulações sobre fatos novos e inesperados. Para tanto, utilizam-se técnicas de forecasting, technology assessment, cenários, roadmaps, environmental scanning e outras. São monitoradas especialmente as tendências da ciência e da tecnologia, porém mudanças na economia, na sociedade, na geopolítica e na cultura são também variáveis consideradas;" Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight é de natureza participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades públicas, empresas e organizações de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes níveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas têm também executado Foresights com envolvimento de seus funcionários e de atores externos a ela (Reger, 2001); e" Modelar o futuro: A identificação de futuros possíveis e desejáveis e a interação e o aprendizado provocado nos participantes levam, a decisões em diferentes níveis. Dessas decisões se espera sentido e coordenação dos esforços de materialização das visões de futuro construídas. Geralmente, obtêm-se resultados concretos dos estudos e discussões realizadas, e estes são sistematizados e dirigidos para a tomada de decisão em termos de macro diretrizes. Entretanto, o sucesso das ações depende fortemente das micro decisões dos atores envolvidos e do alinhamento das mesmas.Os exercícios de Foresight, conforme exposto de forma esquemática por Horton (1999), consistem em três etapas que objetivam construir uma cadeia crescente de valor, em termos de conhecimento:" Etapa 1: Mobilização de Insumos (ou Pré-Foresight). Corresponde às tarefas de coleta, organização e resumo das informações disponíveis sobre determinada tecnologia ou demanda, de identificação e mobilização de competências (especialistas) e de mapeamento dos demais atores relevantes ao sistema de inovação alvo. O resultado esperado é transformar as informações em conhecimento;" Etapa 2: Visões de Futuro (ou Foresight). Trata-se em geral da aplicação de metodologias que promovam interação entre os atores, na discussão dos temas levantados no item anterior, de modo a obter conclusões ou opiniões sobre caminhos futuros. Destaca-se o uso da técnica Delphi ou de painéis para a consulta a especialistas, mas muitas variações metodológicas são possíveis. Nessa etapa, ocorrem processos de tradução e interpretação, acerca das tendências correntes e das possibilidades futuras. O resultado esperado é enriquecer o conhecimento existente, com um melhor entendimento dos condicionantes em jogo e das reais oportunidades de futuro; e" Etapa 3: Decisões e Ação (ou Pós-Foresight). Nessa etapa, procura-se reforçar o comprometimento dos atores que participaram da etapa anterior com as decisões que decorrerem dela, a partir de procedimentos de validação e de divulgação e assimilação para audiências mais amplas. O resultado esperado é transformar o entendimento acumulado em ações, e aproveitar o envolvimento dos atores para garantir a efetividade dessas ações.3.2. Gestão do Conhecimento GC A emergência dos instrumentos de Gestão do Conhecimento se dá a partir do deslocamento do eixo de produção de setores industriais tradicionais (intensivos em mão-de-obra, matéria prima e maquinaria) para setores cujos produtos e/ou processos são cada vez mais intensivos em tecnologias de informação e conhecimento, nos quais os fluxos de informação, know how tecnológico e gerencial são fatores críticos de sucesso. A Gestão do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global deu ma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento (Salim, 2001). Sveiby (2002) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da Gestão do Conhecimento:Áreas do conhecimento:" Gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codificado; e" Gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito.Níveis de percepção:" Perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos; e" Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das organizações.O entendimento sobre Gestão do Conhecimento também se sustenta nas proposições de autores como Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998), que sugerem diferentes nomenclaturas para as diferentes formas, pelas quais o conhecimento se manifesta e circula (Quadro 1). Esses três autores enfatizam que o valor das empresas vem se deslocando de seus ativos tangíveis para os intangíveis.3.3. Um modelo de convergência para a gestão da inovaçãoComo se pode perceber, existem convergências importantes entre as três abordagens apresentadas anteriormente. São elas:" Suas funções são semelhantes no sentido de obter informações e produzir conhecimento;" Seus resultados visam orientar a tomada de decisão;" Elas são direcionadas para fomentar organizações em rede;" Todas dão suporte à criação de condições para a inovação nas empresas; e" Elas não se configuram em estruturas metodológicas engessadas; pelo contrário, estas possuem alto grau de flexibilidade e diferentes formas de internalização.Para a gestão da inovação, as três abordagens podem cumprir papéis oportunamente complementares. Para facilitar a justificativa de um modelo de integração entre eles, a gestão da inovação é examinada por meio de dois aspectos centrais, o componente de tomada de decisão e o componente de networking. A tomada de decisão nagestão de inovação não é um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos escalões. Ela acontece em diferentes níveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos ambientes interno e externo. A capacidade de resposta e a capacidade de aproveitar oportunidades e inovar não podem ser subordinadas a processos centralizados de decisão.Começar com um objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão clara do destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora, e dar os passos sempre na direção correta.Estamos presenciando uma incrível percepção das empresas sobre a importância da inovação para a competitividade. Para que as organizações se mantenham competitivas em ambientes caracterizados por constantes mudanças, precisam acompanhar eventos e tendências significativos que estão ocorrendo no ambiente externo. Neste cenário, a Tecnologia da Informação irá impulsionar a Gestão do Conhecimento, melhorando processos, ligando fontes e usuários, criando todo um cenário favorável ao seu crescimento, ou seja, tornando-se um forte aliado...ReferênciasCANONGIA, C. Gestão do conhecimento e a competitividade Reflexão. Centro de Estudos Estratégicos. (CGEE) Brasília: CGEE, 2002.EDVINSSON, L. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real da sua empresa pela identificação de seus valores internos. Rio de Janeiro: Makron Books, 1998.BARRÉ, R. Foresights and their Themes: Analysys, Typology and Perpectives. In.: The Rule of Foresight in the Selection of Research Polyce Priorities. Espanha. Sevilha: 13-14 maio 2002.DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Ecologia da Informação: Por que só a tecnologia não basta na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. 316p.PALOP, F. VICENTE GOMILA, J.M.A. Vigilancia tecnológica e inteligência competitiva: Su potencial para La empresa española. Madrid. Espanha: Fundación COTEC para La Innovación Tecnológica, 1999. 197p.PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. A. Competência essencial da corporação. In: MONTEGOMERY, C.; PORTER, M. (Eds.). Estratégica A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998
Autor: Rogério Fernandes Da Costa
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