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BALANCED SCORECARD: Uma análise e implantação e aplicabilidade no gerenciamento da gestão estratégica

Figura 01: Estrutura do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (2006, apud Antonio e Rodrigues. Pg.06)

Nesta figura acima, mostra de maneira simplificada as perspectivas de sustentação do scorecard, onde abordaremos cada perspectiva com maiores detalhes seguir mostrará a importância de cada uma para a formação do BSC.

2.1.2.1 Perspectiva Financeira

No BSC perspectivas financeiras são de suma importância, visto que, suas medidas financeiras mostram os resultados tangíveis da organização. Os objetivos financeiros estão diretamente ligados à lucratividade, ou seja, o montante que a empresa produziu de bens ou serviço no exercício, onde pode provir de receita operacional, retorno sobre o capital empregado ou economia agregada.

De acordo com Cimino (2004, P.25) afirma que:

Portanto, a perspectiva financeira corresponde aos aspectosfinanceiros da organização, principalmente, no que diz respeito aos impactos das decisões estratégicas da organização nos indicadores e metas estabelecidas na área financeira.

2.1.2.2 Perspectiva do Cliente

Estamos observando atualmente, grandes mudanças no mercado e também grandes competitividades entre as empresas. Diante dessa situação, fez com as mesmas direcionasse e priorizasse os clientes como peça chave do negócio. Dentro do balanced scorecard esta perspectiva, tem uma atenção toda especial por parte de seus gestores, visto que, não adianta produzir e ter um produto de ótima qualidade, se não ter para quem vender.

Segundo Santos (p. 03), fala a respeito dessa perspectiva onde:

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

Figura 02: A Perspectiva do Cliente  Medidas Essenciais

Fonte: Costa (2006, pg. 44)

Essa perspectiva incluirá vários indicadores básicos ou genéricos do sucesso para a estratégia, diante disso, a organização tem que adotar medidas essenciais de resultado como: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, aquisições de novos clientes, a lucratividade dos clientes e participação decontas. Todo cliente valoriza a qualidade, pontualidade na entrega e um serviço de atendimento ao consumidor, que resolva seus problemas sem dispêndios de tempo e dinheiro.

2.1.2.3 Perspectiva do Processo Interno

Quando se analisa esta perspectiva, os gestores da organização devem identificar os gargalos no sistema produtivo e depois de identificados, norteá-los para a excelência, cuja importância para o processo, porque permitem a unidade produtiva que:

·Ofereça os valores capazes de atrair os clientes nos variados segmento de mercado;

·Permite a agregação de valores levando a satisfação de seus acionistas no retorno financeiro desejado.

Todas as medidas tomadas no processo interno, terão grande impacto na satisfação, onde cliente satisfeito tornará cliente fiel e com certeza haverá maiores incrementos nas receitas financeiras. A perspectiva do processo interno do balanced scorecard, se mostra diferente da tradicional do processo interno, onde podemos verificar que, oBSC procura identificar os processos internamente novos, nos quais a organização deve atingir os objetivos proposto da estratégia financeira e do cliente. Já na abordagem tradicional verificamos uma preocupação maior para manter a melhoria do processo interno já existente dentro da organização.

2.1.2.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A quarta perspectiva do BSC irá identificar a infra-estrutura, que a organização deverá construir, para mensurar o crescimento intelectual de seus colaboradores no longo prazo. Para Antônio e Rodrigues (2006, pg.14), "Um dos objetivos mais importantes para a adoção do BSC como ferramenta de gestão e controlo é promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais". Quando uma empresa de projeta no longo prazo, é impossível qualquer ação sem ter um RH forte e bem qualificado, visto que, não teremos qualidade necessária dentro da organização para um bom desempenho no sistema produtivo, onde iremos verificar um processo de ação e reação, entre as perspectivas de sustentação do scorecard, ou seja, qualquer investimento nesta perspectiva irá impactar nas demais.

Na concepção do Balanced scorecard, ativo intangível é definido como o conhecimento que a organização possui para criar vantagem diferenciada que abrangem patentes, direitos autorais, conhecimentos da força de trabalho, liderança, sistemas de informação e processos de trabalho. Portanto, os três componentes dos ativos intangíveis, essenciais para a implementação da estratégia, são:

Figura 03: Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento.

Fonte: Costa (2006. Pg. 50)

·Capital humano: a disponibilidade de habilidades talento e knob necessário para sustentar a sua estratégia;

·Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.

·Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.

2.2 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Quando uma empresa faz a implementação do scorecard, deve ser construído por um processo sistemático, enfatizando, o consenso e clareza que busque traduzir a missão e estratégia da organização. Antes que construir um BSC, se faz necessário que, a empresa forneça todas as informações necessárias, através de coletar todos os dados pertinentes da organização. Primeiramente, antes de começar, é preciso definir um líder que possa encabeçar a equipe, buscando a sintonia e o envolvimento de todos os envolvidos, esta pessoa que irá liderar o projeto, geralmente é um executivo da área, como vice ou presidente de planejamento estratégico, presidente financeiro ou vice ou presidente do setor de qualidade. De acordo com Kaplan e Norton, em seu livro A estratégia em Ação - Balanced Scorecard inicia-se o processo um processo constituído por tarefas distribuídas por quatro etapas, sendo elas:

1-Arquitetura do programa;

2-Definição dos objetivos estratégicos;

3-Escolha de indicadores estratégicos;

4-Elaboração do plano de implantação.

1-Arquitetura do programa: Nesta primeira etapa, concentrará todos os esforços, porque esta é a fase primária do BSC, que consistem em selecionar adequadamente a unidade organizacional para aplicação do scorecard, eatravés de entrevistas com os gestores, executivos ou gerentes da organização, quais são as suas relações entres os setores da empresa, com o foco de identificação as limitações e oportunidades de cada um.

2-Definição dos objetivos estratégicos: Depois de realizada a primeira etapa, onde fora feita a coleta de informações e o momento de enviar para os executivos os materiais informativos, sobre o balanced scorecard e seus objetivos, logo após a realização da primeira série de entrevistas com eles, com duração de 90 minutos cada uma. Esses contatos se fazem de suma importância e necessária, porque servirá para apresentar a nova ferramenta, tirar as suas dúvidas e coletar informações pertinentes sobre o processo. Neste momento, o arquiteto da equipe prepara uma relação preliminar de objetivos, onde será a base para reunião com os gestores da alta administração.

Nesta etapa, é o momento de expor, ou seja, fazer um workshop2para apresentação de tudo que foi coletado na primeira e segunda etapa de implantação do BSC, com o intuito de mostrar para alta administração quatros perspectivas, financeira, cliente, processo interno e aprendizado e crescimento, onde cada perspectiva pode conter de três ou quatro objetivos para ser alcançado pela organização.

3-Escolha de indicadores estratégicos: Ainda dentro da exposição dividindo-se os participantes em quatro subgrupos, que irão representar quatros perspectivas do scorecard como vem no item anterior, conseqüentemente, cada subgrupo deverá identificar os indicadores que mais mostrarão o porquê da organização precisa do BSC, para determinar e descobrir as fontes de informações para usar cada indicador. A organização pode usar vários tipos de indicadores podendo ser financeiro, incremento na produtividade e redução de custos, medida com comportamento dos clientes e medidas que mensuram o aprendizado e crescimento.

Depois de identificados os indicadores a serem utilizados no scorecard, os subordinados e gerentes de nível médio, juntamente debaterão os objetivos e os indicadores experimentais da organização e no final deve ser elaborar em forma de brochura para que, se possam transmitir as intenções e o conteúdo do balanced scorecard a todos os colaboradores da organização em questão.

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2Workshop: A palavra Workshop significa curso Prático, ou seja, um curso onde se aprende fazendo.

4-Elaboração do plano de implantação: Nesta ultima etapa, é o momento de desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos e com as metas de superação para todos os envolvidos dentro da organização como todos. Novamente, faz se necessária, a realização de um workshop com a alta administração, para que possam validar as metas de superação para a organização, onde a equipe de alta direção terá que chegar a um consenso sobre a visão, objetivos e os indicadores que fora desenvolvidos nos primeiros workshops. Logo definidos os indicadores e os objetivos, chegou o momento de finalizar a implantação do balanced scorecard ao sistema gerencial da organização onde o prazo máximo é de sessenta dias.

2.3 BALANCED SCORECARD: INDICADORES E METAS

Podemos entender que o mapa estratégico mostra a lógica da estratégica, ou seja, analisam os objetivos dos processos internos críticos da organização. O BSC traduz os objetivos do mapa estratégicos em indicadores e metas a ser cumpridas pela organização, mas vale ressaltar que esses objetivos, requerem uma estrutura de programas de toda a organização, para alavancar os indicadores e as metas descritas pelo mapa.

Para Kaplan; Norton (2004, p. 55), nos mostra que:

Para cada indicador do balanced scorecard, os gerentes precisam identificar as iniciativas estratégicas necessárias para alavancar a meta. As iniciativas criam resultados e assim a execução da estratégia é gerenciada por meio de acompanhamento das iniciativas estratégica.

Quando uma organização define uma estratégia, é preciso que ocorram investimentos em todos os setores da empresa, não isolado, porque fará que o plano de ação não surta os resultados definidos pelo balanced scorecard.

De acordo Queiros no artigo Balanced Scorecard: Ferramenta de Apoio a Gestão Estratégica, comenta a respeito de indicadores, medidas ou métricas e que para ele,

O BSC propõe dois tipos de medidas leanding (indutores) e lagging (medidas de resultados). As medidas leading são o motor do negócio, porque visam induzir comportamentos nos agentes econômicos para o cumprimento dos objectivos estratégicos para o negócio. É errado pensar que as medidas são apenas uma questão de nome e de fórmula. A questão central é o comportamento nos agentes que pretende induzir, o que realça duas questões fundamentais.

-Qual o domínio humano da medida?

-Que comportamento pretende a fórmula afetar ou provocar?

2.4 MAPAS ESTRATÉGICOS

A estratégia mostra como a organizacao pretenderá criar o valor sustentável para os seus acionistas, mas para que isso aconteça se faz necessario a mensuração dos valores intangiveis da organização juntamente como os valores tangiveis, com isso a organização criará os valores para os acionistas, para criação de valor mediante a gestão de ativos tangiveis, físicos e financeiros.

Segundo Grebin (2007, apud FARIA pg.21), "o mapa estratégico do Balanced Scorecard mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor". De acordo com Faria (2007, pg. 21) "O mapa ilustra as relações de causa e efeito que conectam os resultados almejados".

Podemos compreender que, o mapa estratégico cria alguns valores onde destacaremos a seguir cada valor existente.

1-A criação de valor é indireta: Os valores intangíveis como conhecimento e tecnologia não têm relação direta nos resultados financeiros da organização, mas, quando olhamos um pouco mais à frente, veremos que a organização que faz investimentos em seus colaboradores, terá uma mão-de-obra mais qualificada e influenciará diretamente no processo interno, produzindo produtos com mais qualidades fazendo uma fidelidade de clientes junto à empresa;

2-O valor é contextual: O valor de um ativo intangível depende do seu alinhamento com a estratégia feita pela organização, onde podemos verificar que depende da organização, ela terá escopo em treinamentos e outros em inovações e produtos, onde fará que a menor custo indireto no alinhamento da estratégia.

3-Os ativos atuam em conjuntos: Para que um valor intangível gere valor, é necessário que ele faça parte de um conjunto, onde isolados não surtirá efeitos dentro da organização.

4-O valor é potencial: O custo dos investimentos da organização em outros ativos intangíveis, não representa uma boa estimativa de seu valor para organização. Onde se faz necessário que a organização invista nos processos internos, sendo eles; produção, projetos, entrega e serviços aos clientes para que possam transformar os potenciais dos ativos intangíveis em valores tangíveis dentro da organização.

O mapa estratégico que compõe o balanced scorecard, mostra o modelo de como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam seus valores. Onde analisando essas perspectivas de sustentação do BSC, veremos que, a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais; perspectiva do cliente que define a proposição de valor para os clientes  alvo, onde os clientes valorizam produtos com qualidades, pontualidade e que atendem as suas necessidades; perspectivas dos processos internos, aqui o objetivo é identificar os processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, onde se pode diferenciar entre as empresas, determinada organização, pode aumentar seus investimentos em P&D e fazer reengenharia de seus processos e outra opte por desenvolver novos produtos por meio joint  ventures3e parecerias. Já na perspectiva do aprendizado e crescimento, aqui define os ativos intangíveis da organização como os cargos (capital humano), que sistemas (o capital de informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) todos reunidos são necessário para sustentar o processo interno de geração de valor.

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3Joint  Ventures: Termo que vem do inglês e significa união de empresas. Denomina uma forma de aliança interempresarial com o objetivo de criar um novo negócio, para atuação em mercados conjugados na comercialização de produtos ou na complementação de projetos de desenvolvimento de produtos.

Para Kaplan; Norton (2001, pg. 81), argumenta em seu livro Organização Orientada para a estratégia que:

O mapa estratégico do balanced scorecard explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do balanced scorecard se consistem em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que impacta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzem essas conseqüências. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes, por conseguinte, em resultados financeiros.

Podemos compreender que, estas perspectivas agregadas, juntamente, umas as outras, atribui uma relação de causa e efeitos entre os objetivos orientados pela estratégia dentro da organização. A figura abaixo, mostra de maneira simplificada o Mapa Estratégico proposto pelo balanced scorecard.

Figura 04: Mapa Estratégico

Fonte: GEI Professor Horacio Soares slide 15.

2.4.1 Princípios do Mapa Estratégico

A estratégia equilibra as forças contraditórias, quando uma organização faz investimentos em ativos intangíveis para aumentar receita de longo prazo, geralmente entrará em conflitos com desempenho financeiro de curto prazo, visto que, em muitas vezes, haverá corte de custos para que possa melhorar os resultados financeiros de curto prazo. Onde se faz necessário que haja um equilíbrio entre os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade, com o objetivo de longo prazo, para o aumento de lucratividade da receita da empresa.

A estratégia baseia-se em proposição de valor diferencial para os clientes. Podemos observar atualmente que, o cliente tornou a peça chave de qualquer empresa, onde são eles que, dizem quanto produzir, como e qual os valores quer pagar, devido à forte competitividade de mercado. Com isso, a satisfação dos mesmos, se torna a criação de valor sustentável, onde existem quatro proposições de valor para os clientes e as estratégias.

1-Liderança do produto;

2-Baixo custo;

3-Soluções completas para os clientes;

4-Aprisionamento.

Cria-se valor por meio de processos internos: A perspectiva financeira e do cliente dentro do mapa estratégico e no BSC, mensuram os resultados que a organização quer atingir, bem como, um incremento no valor para os acionistas mediante ao crescimento da receita e melhoria da produtividade do processo; aumento da participação da empresa nos gastos dos clientes, através da conquista, satisfação, retenção, fidelidade e crescimento dos clientes.

A estratégia compõe-se, de termos complementares e simultâneo, todos os processos que fazem parte de uma organização ao implementá-los, levam um certo tempo de maturação. Se analisarmos os processos operacionais, quase sempre, geram resultados de curto prazo por meio de redução de custo e melhorias de qualidade, já o fortalecimento de relacionamento com os clientes começa aparecer entre seis a doze meses, depois que se fazem melhorias nos processos. Agora se olharmos os processo de inovação, podem levar ainda mais tempo, para surtir resultados nas receitas e margens operacionais mais altas.

Quando analisamos os resultados de aprimoramento dos processos regulatórios e sociais da organização, podem ocorrer ainda mais longe no futuro, quando mais a organização evita litígios aumentam a sua credibilidade com a população. O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis: o mapa estratégico é composto por quatro perspectivas já mencionadas anteriormente, mas, a do aprendizado e crescimento, trata dos ativos intangíveis da empresa e de que como ela se fundamenta na estratégia; e podemos classificar em três categorias:

·Capital humano: toda habilidade e conhecimento dos colaboradores;

·Capital da informação: Banco de dados, sistema de informação, redes e infra-estrutura e tecnologia;

·Capital organizacional: Cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

CAPÍTULO III

3GESTÃO ESTRATÉGIA

3.1 Conceito de Estratégia

Quando falamos em estratégia, estamos se referindo em um conjunto de decisões e regras que orienta a organização, no que se diz a respeito ao seu comportamento e orientação.

Para Júnior, em sua monografia Balanced Scorecard: Uma análise dos impactos de sua implantação em indicadores financeiros de empresas brasileiras (2005, pg. 20), comenta a respeito da estratégia dando certo que:

A palavra "strategia" tem origem grega e significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais ogeneral exercia sua posição na condução de um conflito ou na defesa de umanação. Um dos primeiros registros de sua utilização data de aproximadamente 3.000anos atrás, feito pelo estrategista chinês Sun Tzuo, que afirmava que "todos oshomens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguémconsegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são conquistadas.

No que se diz respeito ao comportamento e orientação, onde podemos dividir em quatros tipos de regras, que orienta a organização sendo elas:

1-Padrões os quais a organização mede o desempenho presente e futuro, medido através de um indicador, onde esta estratégia se identifica através de objetivos e metas;

2-Quais os caminhos que a organização esta percorrendo, que se diz respeito qual o tipo de produtos e tecnologia por ela será empregado, qual será o seu público alvo e que tipo de política e diferencial que a organização esta utilizando para competir com seus concorrentes. Podemos entender que, este conjunto de regras é chamado de estratégia empresarial.

3-Regras do processo interno da organização como a mesma desenvolve todos os processos organizacionais.

4-E por último, como a organização se conduz no seu dia-a-dia, qual a relação com os colaboradores, clientes, fornecedores e todos os setores da organização.

Para Ansoffe; McDonnell (1997. P17), conceitua a estratégia sendo como:

A estratégia é um conjunto fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na empresa. Acima de tudo, é um processo dispendioso tanto em termos de dinheiros quanto do tempo dos administradores.

Podemos compreender que, uma estratégia possui várias características peculiares, todo o processo de formulação de estratégia, não resulta em nenhuma ação imediata, requer muito trabalho. Para o desenvolvimento a estratégia formulada, portanto, a estratégia deve ser usada e percorrida para gerar projetos estratégicos, onde o primeiro passo importante é focalizar as áreas da organização, que necessita de uma maior atenção. Para que uma estratégia seja bem formulada e bem sucedida, exige feedback estratégico dentro da organização.

3.2 Gerenciando a Estratégica

Toda organização, logo após implementar o balanced scorecard, deverá agregar ao seu processo gerencial, para que consigam identificar seus agregados e minimizar erros de gestão. O sistema gerencial tradicional cria algumas incoerências entre a formulação e a implementação da estratégia, onde causam algumas barreiras, os sistemas que a organização utiliza para:

- criar e comunicar estratégias e direções;

- alocar os recursos;

- delinear metas e direção para os departamentos, equipes e indivíduos;

- e fornecer o feedback.

É possível ultrapassar estas barreiras com BSC integrado ao sistema gerencial da organização. Podemos identificar algumas barreiras dentro da organização, a seguir vamos analisar melhor cada barreira.

Primeira barreira: Visão e estratégias não executáveis.

Toda organização tem grande dificuldade em traduzir a missão, visão e a estratégia de forma clara e compreensível para todos. Ocorrendo divergências fundamentais entre de que maneira a missão, visão da empresa são traduzidas em ação.

Muitas vezes, verificamos dentro de uma empresa, a dificuldade de entendimento, até mesmo por parte da alta direção o que é visão e missão, fazendo que haja uma falta de consenso entre a equipe, onde cada parte segue rumos diferentes, dificultando assim a implementação da estratégia.

Quando a organização programa a sua estratégia com base no BSC, reduz os vetores críticos, criando o consenso entre os executivos, e demais setores da organização, onde levam a tradução da missão, visão e estratégia para todos os colaboradores e setores.

Segunda barreira: Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos.

Podemos observar nesta segunda barreira, a dificuldade de traduzir a estratégia de longo prazo em metas para todos os departamentos, bem como, para a equipe e indivíduos. Visto que, o desempenho continua dentro dos departamentos a serem cumpridos como parte do processo tradicional, onde as equipes e indivíduos que integram estes departamentos têm suas metas, vinculados de curto prazo, onde não tem a capacidade que permitam a realização de metas estratégicas de longo prazo.

Todas estas dificuldades se dão, porque os executivos de RH não agem como facilitadores das metas da organização entre equipes e indivíduos voltados para organização como um todo.

Terceira barreira: Estratégias não associadas à alocação de recurso.

Nesta terceira barreira, a implementação da estratégia é a falta de um alinhamento dos programas da organização em relação à ação e da alocação de recursos voltadas para estratégias de longo prazo. O que vemos, é um desalinhamento dentro da própria empresa adotando processos separados, para o planejamento estratégico e o orçamento (anual) em curto prazo.

Estas falhas ocorrem porque, os departamentos de planejamento estratégico e financeiro seguem sua agenda independente do planejamento da organização como um todo.

Quarta barreira: Feedback tático, não estratégico.

Nesta última barreira, mostra a dificuldade de feedback voltada a estratégia e destacando como ela está sendo implementada e seus resultados. Muitas das organizações adotam feedback sobre o desempenho operacional de curto prazo, que está relacionado com medidas financeiras, estabelecendo uma comparação entre os resultados reais, os orçamentos mensais e trimestrais.

Esta falta de feedback4 leva à falta de entendimento a estratégia que organização esta sendo orientada; criando um gargalo entre a organização para análise de indicadores da implentação da estratégia.

O maior beneficio do uso do BSC como sistema de gestão estratégia ocorre quando as empresas realizam revisões estratégicas regulares, não apenas análises operacionais. Um processo de feedback e aprendizado estratégico baseado no balanced Scorecard.(KAPLAN; NORTON, 1997.Pg. 206)

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4Feedback: Em administração, feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente.

3.3 Implementação de um programa de Gerenciamento com o Balanced Scorecard

Quando uma organização pretende adotar o balanced scorecard, tem que ter em mente o desenvolvimento de um novo sistema gerencial, não apenas um sistema de medição de desempenho da organização, visto que, o BSC não é para somente desenvolver um novo conjunto de medidas, onde seus indicadores descrevem resultados e metas, se tornou uma poderosa ferramenta de motivação e avaliação.

O sistema de indicadores deve ser apenas um caminho para se alcançar uma meta, já um sistema de gestão estratégia ajuda os gestores programar e obter feedback sobre sua estratégia, diferentemente dos sistemas gerenciais tradicionais, onde era importante, até quando conseguiu mensurar os resultados financeiros, mas esses processos se viram problemáticos porque era limitado a resultados financeiros de curto prazo.

De acordo Santos (2006. Pg. 07), em seu trabalho se referindo o balanced scorecard como sistema gerencial afirmou que:

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia. O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.

Com o nascimento do scorecard, se mostrou uma ferramenta nova, onde permita a alta administração a focalizar a atenção na implantação de estratégia voltada para o longo prazo dentro da organização. Com o scorecard é possível a criação de bases de um sistema gerencial de gestão estratégia que ordena termos organizacionais e um conjunto de processos gerenciais críticos; vale ressaltar que, o BSC não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas agrega esses indicadores ao sistema gerencial equilibrado, tanto de curto, médio e longo prazo.

3.4 Criando um sistema gerencial integrado

Quando a organização faz o lançamento do balanced scorecard, vem o temor logo após que, o BSC é projetado e lançado, os gestores se vê preocupados com a dúvida, analisando o scorecard e a sua compatibilidade com os programas gerenciais já existentes pela empresa.

A grande maioria das organizações monta seu calendário gerencial que identifica os diferentes processos gerenciais em uso, já com BSC cria a mentalidade de um calendário estratégico nos processos gerenciais contínuos.

O calendário estratégico ele agrega quatro características de suma importância e indispensável para a organização sendo elas:

1-Formulação da estratégia do temas estratégicos;

2-Relação com os objetivos e recompensas pessoais;

3-Relação com planejamento alocação de recursos e orçamentos anuais.

3.5 O Balanced Scorecard como sistema gerencial.

É normal nós vermos médias e grandes empresas que trabalham ou possui alguma ferramenta para medir seu desempenho financeiro e não-financeiro, só que na maioria delas, ficam restritos a gestores e colaboradores, pertence à alta direção, fazendo que os demais nem sequer sabe o porque a organização existe.

Com a criação do balanced scorecard, mostrou que as medidas financeiras e não-financeiras, deverão fazer parte do sistema de informação para todos os funcionários, não ficando apenas na alta direção, aonde suas perspectivas vieram para pulverizar a estratégia dentro da organização.

De acordo com Costa; et al. ( 2008. pg. 04), comenta sobre o BSC como sistema gerencial:

O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.

O balanced scorecard não é apenas um medidor de desempenho de valores tangíveis e intangíveis, mas tem como escopo traduzir a missão e a estratégia da organização para transformar os valores intangíveis em valores tangíveis. Devemos compreender que, o BSC terá que trazer o equilíbrio entre os indicadores que mensurem as perspectivas do scorecard.

A figura abaixo mostra como balanced scorecard se mostra um sistema de gestão estratégia para controlar a estratégia de longo prazo dentro da organização.

Figura 05: Vetores Críticos do Balanced Scorecard

Fonte: Cavalheiro; Marconatto; Amaral pg. 17

Para Kaplan; Norton (1997, pg. 09), relata que o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos até certo ponto discricionários das medidas de resultado.

Podemos entender, que o balanced scorecard é mais do que apenas um medidor de medida tática ou operacional, mas observa-se que as empresas estão utilizando o scorecard, como um sistema de gestão estratégica, com o intuito de administrar a estratégia dentro da organização no longo prazo, onde os mesmos adotaram o BSC para viabilizar os processos gerenciais críticos sendo eles:

·Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

·Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

·Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

·Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

3.6 Como traduzir a estratégia em ação.

Muitas organizações que já adotaram ou adotam o balanced scorecard, visualizam nele, uma ferramenta que consigam minimizar os fatores críticos e que os gargalos do processo interno da empresa. O BSC, além de tudo traz o processo de mudança dentro da empresa, focalizam as iniciativas de mudanças organizacionais, traz consigo o equilíbrio entre os setores, sendo é possível o sucesso da estratégia através do scorecard, com envolvimento dos altos executivos, com definição dos objetivos, das mudanças e das metas para o BSC.

Segundo Kaplan; Norton (1997. Pg.304), afirma que:

O balanced scorecard pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma organização desde que alinhe apóie processo  chave, como:

üEsclarecimento e atualização da estratégia;

üComunicação da estratégia a toda a organização;

üAlinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

üIdentificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

üAssociação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos anuais;

üAlinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

üObtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamentos da estratégia.

Quando a organização faz um calendário estratégico integrado com o BSC, poderá avaliar os processos gerenciais levando a estratégia da organização no longo prazo.

Podemos observar que, uma organização orientada pelo scorecard leva a mesma, a uma visão clara do futuro e qual o caminho para chegar até lá. O BSC tem o diferencial à discussão da alta direção e toda equipe, bem como o seu comportamento, onde faz surgir expectativas entre os setores, levando só um pensamento, o de vencer. Não esquecendo que a estratégia orientada pelo BSC é um processo contínuo.

3.7 A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica

Quando falamos de modelos de gestão estratégica dentro das organizações, tanto no Brasil e no resto do mundo, não há como não falar da grande dificuldade encontrada por elas, para chegar a um consenso que traga o alinhamento estratégico dentro da organização desde presidência, diretoria e os demais setores da empresa.

Como já mencionado no primeiro capítulo, mostrando a importância do scorecard como uma ferramenta para a medição do desempenho financeiro e não-financeiro da empresa, levando a mesma a uma gestão estratégica de longo prazo, sustentada em um sistema de gestão, comunicação e medição de performance5, ou seja, uma vez implementado permite a compreensão da visão e a estratégia em todos os níveis da organização. Podemos verificar que, os sistemas tradicionais de medição de desempenho se viam obsoleto e não tão confiáveis, já que encontravam dificuldades em medir a organização como um todo, diferente do BSC que faz a mensuração da organização em todas as perspectivas que há sustenta.

Compreendemos que, o scorecard é considerado como um relatório, que combina os elementos tangíveis e intangíveis, além de ser um método crítico, que mede a criação de valor em longo prazo, mostrando qual será o valor durante um determinado período de tempo, incluindo todos os fatores críticos de sucesso da organização. A principal função do BSC é traduzir a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve para um sistema de medição e gestão estratégica. Não podemos esquecer que o BSC traz o equilíbrio sob quatros perspectivas, sem se esquecer das medidas financeiras do passado.

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5Perfomance: Maneira ou jeito de execução de alguma coisa, de maneira própria, fazer de forma diferente que seja uma novidade.

Conforme Cavalheiro, et al (2006. pg. 15) " Leva um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas, conforme estrutura de ação". Como podemos ver na figura abaixo está estrutura.

Figura 06: O Balanced Scorecard como estrutura para ação

Fonte: Cavalheiro; Marconatto; Amaral 2006. pg. 15

Com a implementação do scorecard, através de seus indicadores, permitem que seus gestores interpretem os resultados financeiros e não  financeiros da organização, gerando valores para seus clientes atuais e futuros.

CAPÍTULO IV

4CONCLUSÃO

Se analisarmos os objetivos do trabalho, tanto o geral como os específicos podemos compreender como a ferramenta balanced scorecard se tornou peça fundamental para qualquer organização, independente de seu tamanho e da sua missão.

Diante das dificuldades encontradas pelos métodos tradicionais de medição, os indicadores financeiros existentes que se encontravam obsoletos e incoerentes com a nova realidade do mercado e a dinâmica da economia, nascia na década de 90 o balanced scorecard por Robert Kaplan e David Norton, com um grande diferencial de mensuração dos indicadores financeiros e não-financeiros da empresa, levando assim a compreensão e interpretação da organização em todas as perspectivas que a sustentam. Salientamos que já em 1929 havia a necessidade das empresas criarem sistemas de custos mais confiáveis, ou seja, uma ferramenta de medição para seus indicadores que fornece uma maior capacidade de visualização dos resultados de curto e longo prazo, possibilitando assim a gestão estratégica da empresa.

O BSC se estrutura em quatro perspectivas, a financeira, cliente, processo interno e aprendizado, e crescimento. Todas essas perspectivas bem empregadas levam a empresa a um alinhamento e equilíbrio, fazendo com que a mesma gere valor no longo prazo, onde o scorecard atua justamente nos vetores críticos e possíveis gargalos dos processos internos ou de uma gestão estratégica mal implementada. O processo de implantação do balanced scorecard se constitui em quatros etapas a se definir sendo elas: arquitetura do programa, definição dos objetivos estratégicos, escolha dos indicadores estratégicos e elaboração do plano de implementação.

O mapa estratégico proposto por seus criadores mostra o modelo de como a estratégia liga os ativos intangíveis aos processos criadores de valores, onde o mapa ilustrara as relações de causa e efeito, destacando os processos para o alcance do resultado esperado. Visualizando de forma clara, o diagrama composto por objetivos, metas, indicadores e iniciativas.

Toda organização que faz um programa de gerenciamento com a utilização do scorecard, adota também um novo sistema gerencial onde busca além de uma ferramenta de medição, constituir medidas de motivação e avaliação de toda equipe envolvida na estratégia. É fato que o scorecard combina os elementos tangíveis e intangíveis gerando valor no longo prazo.

Compreendemos que o balanced scorecard tem como escopo traduzir a missão e estratégia da organização e transformar os valores intangíveis em valores tangíveis, viabilizando os processos gerenciais críticos sendo eles, esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

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Autor: Clemilton Simões

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