Integração do SGQ NBR ISO 9001:2000 com um Sistema de Gestão por Indicadores: Estudo de Caso
Capítulo 1
Introdução
Embora a versão da NBR ISO 9001:2000 seja um excelente modelo gerencial, em termos de ganhos reais de Qualidade e Produtividade, pouco se fez para avaliar os impactos da implantação da mesma na performance organizacional. Muito se tem discutido sobre os benefícios da padronização e da estrutura que a aplicação das normas trazem, mas seus efeitos nos negócios são pouco explorados.
Apesar de esta nova versão obrigar as empresas a considerarem os aspectos relativos à evolução em suas atividades, há, ainda, uma grande diversidade nos resultados obtidos com a implantação da norma. Isto é decorrência da aplicação primeira dos Sistemas de Qualidade, que foram introduzidos, em muitos casos, para atender uma exigência contratual. Isto levou a uma manutenção das práticas operacionais.
Esta dissertação originou-se de análises da aplicação das normas em casos práticos, em empresas. Dada as possibilidades de melhorias que as normas apresentam para os negócios, é possível apresentar métodos que avaliem ganhos e priorizem as ações a serem trabalhadas. A proposta deste trabalho é, assim, apresentar uma metodologia que explicite estes ganhos e como eles são gerados. Será considerada somente a norma em sua versão NBR ISO 9001:2000.
1.1Objetivos do trabalho
Este trabalho visa disponibilizar uma metodologia que permite avaliar ganhos em um Sistema da Qualidade de um modo simples. Ele se baseia em:
·Apresentar uma proposta de integração dos processos gerenciais e operacionais através da aplicação da NBR ISO 9001:2000,
·Apresentar métodos que permitem avaliar a implantação de um Sistema da Qualidade, baseado na NBR ISO 9001:2000.
1.2Conteúdo do Trabalho
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O conteúdo de cada um deles é:
O capítulo 1 apresentou a visão geral do trabalho, os pontos principais a serem desenvolvidos e os objetivos a serem alcançados.
O capítulo 2 descreve os conceitos, métodos e o modelo gerencial a ser empregado para avaliar Qualidade e Produtividade. O foco será no World Class Manufacturing e seus desdobramentos na utilização da norma ISO 9000:2000. Será discutido, também, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, que serviu de referência para parte das análises realizadas.
O capítulo 3 introduz os métodos e ferramentas de aplicação prática. Serão desenvolvidos os conceitos, métodos e o modelo proposto no capítulo anterior de forma estruturada, a fim de se obter um processo ordenado para avaliar o impacto nas organizações, pelo uso da NBR ISO 9001:2000.
Capítulo 4 traz a discussão de um caso, onde o processo apresentado no capítulo 3 é discutido e seu potencial de aplicação e limites explicitados. (Um modelo geral e estruturado é proposto, assim como orientações para sua utilização).
Capítulo 5 tem as conclusões obtidas com este trabalho e apresenta um panorama maior onde os conceitos aqui explorados ao nível de Performance podem ser usados para aumentar a rentabilidade dos negócios das empresas.
Capítulo 2 Revisão da Literatura
Neste capítulo serão apresentados os conceitos e informações básicas, que servirão para o processo de análise e levantamento dos ganhos em Qualidade e Produtividade. Eles são apresentados, na maioria das vezes, conforme descritos pelos principais autores de cada assunto tratado. Serão apresentados, também, os métodos e ferramentas que irão transformar estes conceitos em aplicações focadas em processos. Através da visão de processos, a visão sistêmica será desdobrada e suas aplicações nas situações reais, apresentada.
2.1- Visão Sistêmica
Deming ( 1990 ) tratou da visão sistêmica, quando discutiu o Saber Profundo. Segundo o autor um sistema é uma série de funções ou atividades (subprocessos, estágios, componentes) em um organismo, que trabalha em conjunto em prol do objetivo de um organismo. Em qualquer sistema existe interdependência entre os múltiplos componentes. Assim, o gerenciamento de um sistema operacional exige o conhecimento das inter-relações entre os diversos componentes do sistema e das pessoas que nele trabalham.
O objetivo de um sistema deve ser estabelecido por aqueles que o gerenciam. Sem objetivo não pode existir um sistema. Os componentes de um sistema são necessários, mas insuficientes por si só para atingir o objetivo do sistema, por isso precisam ser administrados. A performance de cada componente do sistema deverá ser avaliada em termos de contribuição para o objetivo do sistema e não para produção de lucro pessoal, nem para qualquer competição entre as partes.(Deming, 1990)
Um mapa de processo ou fluxograma são úteis para compreender um sistema. Compreendendo-o, pode-se traçar as diferentes conseqüências de uma mudança proposta. A administração de um sistema deve tratar da otimização do mesmo. Sem um processo de melhoria, subotimizações irão ocorrer, havendo perdas. Dada a mutabilidade dos ambientes onde os sistemas operam, os administradores são responsáveis por adaptar as fronteiras dos sistemas e dos rearranjos internos decorrentes, sempre que necessário (Deming, 1990; Amsden et al, 1991).
A visão sistêmica terá importância relevante nesta dissertação. No próximo capítulo, que tratará do desenvolvimento da aplicação prática dos conceitos e métodos para avaliar os impactos da implantação da NBR ISO 9001:2000. Este tópico visão sistêmica - será a espinha dorsal do desenvolvimento a ser realizado.
2.2 - Normas ISO 9000: desenvolvimento e aplicação
2.2.1 Histórico sobre normatização
Após a segunda guerra mundial, os mercados voltaram a crescer e as trocas e os negócios internacionais ficaram mais amplos e abrangentes. A necessidade de ter condições uniformes para as transações tornaram-se de extrema importância. Os padrões relativos a especificações, processo produtivo e adequação e entrega de produtos e serviços necessitavam ter uma homogeneização que contemplasse as diversas partes envolvidas nas transações comerciais. Os processos de padronização e suas abrangências são temas básicos de Sistemas da Qualidade e por isso tais conceitos passaram a ser estudados em maiores detalhes (Dornelles, 1997).
Havia, no entanto uma considerável divergência entre os Sistemas de Gestão da Qualidade. Uma análise geral dos principais países e blocos econômicos das décadas de 70 e 80 foi realizada e as diferenças em relação aos Sistemas de Gestão da Qualidade levantadas. Deste trabalho pode-se avaliar os diferentes aspectos dos Sistemas da Qualidade, os quais se refletiam nas normas nacionais. (Juran, 1988). Estas normas regulavam as atividades profissionais e comerciais dos países que utilizavam sistemas.
Como a função Qualidade tinha atingido um patamar de relevante importância nas transações, os EUA, Canadá, Reino Unido e organizações como ISO- International Organization for Standardization e OTAN começaram movimentos para se ter Sistemas da Qualidade padronizados. No entanto a ISO foi quem apresentou a melhor via para se ter um Sistema único. Fundada em 1947, a ISO apresentou um longo histórico de serviços realizados, nos mais diversos campos de padronização de atividades econômicas (Dornelles, 1997).
Em 1979, um novo comitê técnico ISO/TC 176 foi aprovado: Quality management and quality assurance. Inicialmente 20 países membros decidiram tornarem-se participantes ativos (P-members) no trabalho deste comitê e outros 14 optaram por serem observadores (O-members). Hoje o número de países participando da ISO/TC 176 é maior que 80 com outros 20 sendo observadores. (http://www.iso-9000.co.uk, 19/11/2008)
Quando o ISO/TC 176 começou a desenvolver as normas para o gerenciamento da qualidade de caráter global, ele teve acesso a material já preparado e de uso em base nacional, principalmente no Reino Unido e Canadá. No Reino Unido a norma BS 5750 estava tendo boa aceitação e no Canadá a série de normas nacional - CSA Z299 era usada amplamente. De maneira complementar, as especificações da qualidade assegurada de uso militar, como as da série NATO AQAP, enriqueceram o material a que o TC 176 teve acesso. (http://www.iso-9000.co.uk, 19/11/2008)
Em 1987, o "British Standards Institute" BSI revisou a norma BS 5750 para incluir os provedores de serviço, além das empresas de manufatura. Requisitos adicionais sobre atividades de verificação internas pelas empresas foram acrescentados. A norma foi melhor explicada e seu conteúdo, fortalecido. Assim, o comitê técnico ISO/TC 176 decidiu, em 1988, que a norma BS 5750 seria adotada pela ISO sem alterações e publicada internacionalmente sob o nome ISO 9000. O caráter inicial desta norma era o de estabelecer parâmetros contratuais entre as clientes e fornecedores, reforçando o aspecto do controle da qualidade. Uma auditoria de terceira parte iria validar ou não os processos de produção ou serviços dos fornecedores, em relação ao especificado pela norma (ISO - http://www.iso-9000.co.uk, 19/11/2008); Vanguard - http://www.lean-service.com/system.asp 19/11/2008)
Desde 1987 até o presente momento, as normas tiveram três revisões. Estas revisões têm uma periodicidade aproximada de cinco anos e acompanharam os avanços no gerenciamento a nível mundial. As razões destas revisões encontram-se nas necessidades de evolução das normas, de acordo com as necessidades dos negócios abrangidos por elas e também pelas evoluções dos ambientes empresarias e de negócios.(http://www.iso-9000.co.uk, 19/11/2008)
A grande maioria das normas da ISO é altamente específica. Entretanto, as da série ISO 9000 são conhecidas como normas de sistemas de gerenciamento genéricos. Genérico significa que as mesmas normas podem ser aplicadas por qualquer organização, de grande ou pequeno porte, nas áreas de manufatura ou serviços, podendo ainda ser privada, sem fins lucrativos ou governamentais.
No Brasil a entidade que cuidou da divulgação e introdução destas normas foi a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT. As normas foram traduzidas dos originais da ISO e os processos de certificação e da validação das entidades certificadoras contaram com a parceria do INMETRO.
2.2.2 Normas ISO 9000 no Brasil
Como já exposto, a normas da série ISO 9000 são normas de gerenciamento da qualidade, na cadeia produtiva, dos fornecedores aos serviços de pós-vendas. No Brasil a sua primeira edição ocorreu em 1990 sob a coordenação do Comitê 25, da Associação Brasileira de Normas Técnicas. Esta série saiu com a nomenclatura de NBR 19000:1990, que corresponde a série ISO 9000:1987. Por uma questão de generalização, usar-se-á a nomenclatura NBR ISO 9001:2000, por ser de compreensão de todos e por não se perder nada em termos de entendimento.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, no Brasil é a responsável pela tradução oficial para efeito legal, e o creditamento das empresas de consultoria e auditoria para a certificação oficial.
Para a primeira edição, de 1990, as principais normas foram as seguintes:
·NBR ISO 9000 Guia para seleção e uso das demais normas desta série.
·NBR ISO 9001 Estabelece exigências para um sistema de garantia da qualidade em projeto / desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais completa e abrangente das três normas relacionadas com certificação é de uso contratual e destina-se a empresas que produzem itens especiais.
·NBR ISO 9002 Define as exigências para um sistema da qualidade em produção e instalação. É a norma destinada a empresas que produzem itens de catálogo ou prestam serviços de acordo com especificações existentes, também é de uso contratual.
·NBR ISO 9003 É a norma, de uso contratual, que define exigências para um sistema de garantia da qualidade em testes e especificações finais, adequada para empresas cuja produção não inclua processos especiais, isto é, quando for fácil separar itens conformes e não conformes na inspeção final.
·NBR ISO 9004 É a norma que funciona como guia para desenvolvimento do sistema de gerenciamento da qualidade na empresa, é de uso voluntário.
A edição 1994 da série NBR ISO 9000, embora não tenha trazido alterações estruturais significativas, não deixou de causar impacto nas organizações que basearam seus sistemas da qualidade no atendimento aos requisitos de alguma norma desta série. A necessidade das organizações tornarem-se competitivas passou a ser enfatizada como motivo para a adoção de sistemas que resultem na qualidade. Foi também apresentado o conceito de cadeia de suprimentos que permite a harmonização da terminologia empregada nas normas da série. Outro conceito importante é o das partes envolvidas, que são os clientes, empregados, proprietários, subfornecedores e sociedade, ficando claro que o foco dos requisitos e diretrizes da família ISO 9000 é a satisfação do cliente. O sistema da qualidade requer que os processos que o compõem sejam compatíveis e que suas interfaces sejam definidas.(Dornelles, 1997)
As principais normas da família NBR ISO 9000:94 são:
·NBR ISO 9000 Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade.
-Parte 1 Diretrizes para seleção e uso,
-Parte 2 Diretrizes gerais para aplicação da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003,
-Parte 3 Diretrizes para a aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software,
-Parte 4 Guia para gestão do programa de dependabilidade.
·NBR ISO 9004 Gestão da Qualidade elementos dos sistemas da qualidade
-Partes 1 - Diretrizes
-Partes 2 - Diretrizes para serviços
-Partes 3 - Diretrizes para materiais processados
-Partes 4 Diretrizes para melhoria da qualidade
No entanto, aplicação das normas apresentou algumas disfunções. Levantamento realizado pela Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (Dornelles, 1997) mostrou que o uso das normas levava a:
·Compromisso indefinido da Administração
·Estrutura organizacional inadequada
·Falta de linguagem padronizada sobre qualidade
·Aplicação de recursos não-coordenados
·Documentação incompleta
·Esforços concentrados na produção
·Processos incompatíveis e fora de controle
·Comunicação deficiente
·Custos da qualidade desconhecidos
·Pouca motivação dos funcionários
·Treinamento inadequado
Extensivas pesquisas foram realizadas, em escala mundial, para entender as necessidades dos usuários das normas do sistema de gestão da qualidade. A nova revisão realizada em 2000 levou em conta as experiências acumuladas desde 1979 e as necessidades presentes, para os sistemas de gerenciamento genéricos. Isto resultou em um alinhamento maior destes sistemas com a realidade atual dos negócios e com as novas formas das empresas realizarem seus negócios. Assim, as maiores razões para a revisão do ano 2000 incluem (Corrêa, 2003):
·Ênfase na necessidade de monitorar a satisfação dos clientes,
·Tornar a documentação mais amigável e útil para os usuários,
·Assegurar consistência entre os requerimentos dos sistemas da qualidade e suas orientações de aplicação,
·Promover o uso dos princípios genéricos dos sistemas da qualidade pelas organizações e aumentar sua compatibilidade com outros sistemas.
Em adição, a revisão do ano 2000 ofereceu a oportunidade de aumentos maiores de valor a atividades empresariais e melhorar suas performances continuamente, através do foco nos processos mais importantes nas organizações. Esta versão cria, também, formas de compatibilizar esta norma com as ISO 14000 e 18000, as quais não fazem parte deste estudo (Corrêa, 2003).
Na terceira edição da norma, excluíram-se as normas NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003 e o conteúdo destas duas normas passaram para a NBR ISO 9001. A partir da revisão de 2000, as principais normas da série são:
·NBR ISO 9000 Gestão da qualidade e garantia da qualidade.
·NBR ISO 9001 Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade para projetos / desenvolvimento, produção e instalação de serviços associados
·NBR ISO 9004 Gestão da qualidade e elementos dos sistemas da qualidade.
·NBR ISO 19011 Diretrizes para auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e Gestão Ambiental.
Para efeito deste trabalho, vale a pena comentar a norma NBR ISO 9001:2000. Ela é composta por princípios e pela estrutura da norma em si. Existem oito princípios que são:
1.Foco no Cliente
2.Liderança
3.Envolvimento das pessoas
4.Abordagem de processo
5.Abordagem sistêmica para a Gestão
6.Melhoria Contínua
7.Abordagem Factual para tomada de decisões
8.Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Os
itens que compõem a norma versão 2000, para efeito de montagem do SQ são
Sistema de Gestão da Qualidade, Responsabilidade da Administração, Gestão de
Recursos, Realização de Produto e Medição, Análise e Melhoria.
Os princípios e os itens acima serão
discutidos a seguir. A integração destes itens e o processo de melhoria
contínua, ficam claros com a figura 2.1.
Figura 2.1: Modelo de um sistema de gestão baseado em processo NBR ISO 9001:2000
Resumindo o que foi visto sobre as normas ISO 9000 até agora, vê-se que a nova revisão procura corrigir diversas disfunções, tais como as apresentadas pelo levantamento do FNQ. Mas isto ainda não é suficiente. O caráter normativo e de certificação é ainda muito forte, sendo paradigmas difíceis de serem mudados. Assim, para que a nova versão apresente o potencial sugerido nesta dissertação são necessários conceitos adicionais e métodos complementares, que serão discutidos durante o desenvolvimento desta dissertação. Um destes conceitos é o de World Class Manufacturing WCM, meta que é apresentada na nova versão da norma e serve de ponto focal para as organizações. (NBR ISO 9001: 2000).
2.3 World Class Manufacturing - WCM
A conceituação World Class começou a ser empregada na década de '80. Ela indicava, como ainda o faz, empresas capazes de competir em todo o mundo em termos de Qualidade (Q), Custo (C) e Prazo de entrega (D). Estes três fatores, QCD são a base da Produção Enxuta, filosofia de trabalho introduzida por Taiichi Ohno, na Toyota. Em Becoming Lean, Jeffrey K. Liker e outros(1988) apresentaram todo o histórico do desenvolvimento do Toyota Production System(TPS) e diversos estudos da introdução do Lean Manufacturing ou Produção Enxuta, nos EUA, reforçando a visão QCD.
A dissertação de Mestrado de Gustavo Guimarães Tardim, "O Sistema Puxado e o Nivelamento da Produção", de 2001, Unicamp, condensa os principais princípios da Produção Enxuta. Baseado nos trabalhos de Womack e Jones em a Máquina que mudou o mundo (1992), Ohno (1997), Nicholas (1998) e Bicheno (2000), ele descreve os desperdícios identificados pelo sistema TPS e as formas de eliminá-los.
Com base nos trabalhos de Tardim (2001), Liker (1998) e Shingeo Shingo (1989) pode-se estabelecer que para uma empresa ser World Class, ela precisa melhorar os seguintes pontos:
·Inventário excessivo: tal fato traz um aumento de custos, como o de manuseio, de organização, de gerenciamento, de seguro. Inventários absorve capital que poderia estar sendo empregado em atividades que agreguem valor aos negócios.
·Excesso de produção: Ohno considera a pior forma de desperdício. Isso faz aumentar os estoques, encobre falhas e não qualidade e dificuldade para gerenciar equipamentos.
·Aceitação de falhas ou defeitos: trabalhar com índices de defeitos considerados aceitáveis, mas na ordem de um ou dois dígitos, leva a custos de reposição, indenização e afeta o relacionamento com clientes.
·Transporte e Manuseio: quando se transporta ou manuseia produtos, não se está agregando valor aos produtos. Assim, toda a redução destas atividades deve ser considerada.
·Tempo de espera excessivo: a espera por informações, materiais, ordens de produção e outros também não agregam valor aos negócios. Os tempos de espera devem ser reduzidos ao máximo.
·Alto Tempo de ciclo no processo: tal como o item acima, os tempos de ciclo devem ser levantados e reduzidos.
·Desperdício de mão-de-obra: este item indica as operações realizadas pelos colaboradores que poderiam ser evitadas. Estão ligadas, na maioria das vezes, com problemas organizacionais, de projeto ou métodos.
As empresas World Class, que tem como base a filosofia TPS, classificam suas atividades em três categorias: as que agregam valor, as que não agregam valor e as que não agregam valor, mas são necessárias (Womack e Jones, 1988). Entenda-se por operação de valor agregado as atividades pelas quais os clientes pagam sem questionamento. Por exemplo, transformação de matéria prima em semiprodutos e produtos; produtos e serviços sem falhas ou defeitos; montagem; entradas e saídas de pedidos. Por operações que não agregam valor entendem-se as atividades que geram transporte; atrasos, estoques, retrabalho; esperas. Para aumentar as atividades que agregam valor e / ou reduzir as que não agregam, as seguintes técnicas são utilizadas (Guimarães-2001; Liker-1988; Shingeo Shingo-1989):
·Simplificação: simplificar e padronizar produtos e processos, assim como seus componentes. Levam a ganhos resultantes da redução de estoques, redução de defeitos e reduzem o tempo de ciclo dos processos.
·Limpeza e organização: ambientes limpos e organizados reduzem operações que não agregam valor, tais como movimentação desnecessária de materiais e a procura de ferramentas e peças, facilita o controle e desempenho das atividades em geral.
·Qualidade no processo: as operações são executadas corretamente e existe uma preocupação com a melhoria contínua dos processos e serviços.
·Melhoria do arranjo físico: existe uma relação entre o arranjo físico e otimização da mão-de-obra empregada, facilitando a integração dos colaboradores e favorecendo a polivalência.
·Manutenção preventiva: visa aumentar a confiabilidade dos equipamentos e a integração homem com a máquina ou equipamentos. Além disso, háa redução dos tempos mortos devidos à manutenção não programada.
·Controle visual: a informação visual substitui, com vantagens, controles, relatórios e planejamentos, que agregam pouco valor ao negócio. Quadros de informação contendo métodos de trabalho padrão, objetivos, indicadores de performance, em conjunto com quadros de comunicação, são ferramentas que facilitam o trabalho no chão de fábrica e aumentam a satisfação dos colaboradores.
·Redução do tempo de preparação(setup): há ganhos de flexibilidade e redução nos tempos de ciclo. Com a introdução desta forma de trabalho, também conhecida como Single Minute Exchange of Die SMED é possível trabalhar com lotes menores e aumentar a qualidade dos mesmos
·Produção nivelada: quando os tempos de preparação de equipamentos são reduzidos, os lotes ficam menores. Neste instante pode-se produzir conforme a demanda do cliente. Com a produção nivelada tem-se uma redução significativa de inventário, tanto de matéria-prima, como de produto acabado.
·Produção Puxada: a produção é realizada através dos pedidos dos clientes e não e previsão de venda, reduzindo estoques e excesso de produção.
Um outro fator que é de extrema importância é como são classificados, ou como são posicionadas as empresas em relação ao conceito de World Class. Dois livros de Richard J. Schonberger ajudam a fazer este posicionamento de maneira estruturada. O primeiro intitulado World Class Manufacturing The lessons of simplicity applied, 1986, apresentou conceitos iniciais de Qualidade (Q), Custos (C), Prazo de entrega (D) e relaciona as empresas que já se encaminhavam para este patamar e algumas que já lá estavam. Em seu segundo livro, World Class Manufacturing, the next decade, 1996, ele apresentou uma grade de avaliação genérica, para situar as empresas em relação ao WCM. Esta grade surgiu de uma pesquisa realizada em escala mundial e estabeleceu cinco estágios de evolução;
1.Early learning são os primeiros passos. De acordo com os critérios estabelecidos pela pesquisa, uma empresa neste estágio não estaria dentro dos quesitos mínimos para os padrões World Class.
2.Childhood estágio de tentativa e erro. Aqui o gerenciamento é feito por memorandos, por imposição e não há muito questionamento. O gerenciamento é inconsistente e por vezes foge das situações reais apresentadas.
3.Adolescence fase de listas de verificação e orientações. Este é o gerenciamento por procedimentos. Ele é mais constante e mais rápido. É, também, repleto de falhas e de soluções pobres, que afetam, via de regra, os clientes.
4.Adulthood fase de políticas. As decisões têm uma participação maior dos escalões maiores da empresa, mas limitam uma participação mais efetiva nas fases de decisão do pessoal de nível mais baixo.
5.Maturity gerenciamento por diretrizes. Há foco no cliente, de modo a atender plenamente suas necessidades; conduzido pelos colaboradores, com comprometimento de sua parte, eliminando barreiras departamentais, operando em sistema de cliente fornecedor interno; baseado em dados, sendo as decisões tomadas em informações e dados consistentes; robusto e durador, fazendo parte da cultura da empresa e sendo mantido pela aplicação destes princípios e pelo contínuo aprendizado.
Esta grade de posicionamento serve para estabelecer a maturidade das empresas em relação aos conceitos de World Class. A partir deste posicionamento serão definidas ações para melhorias, as quais ocorrerão de acordo com a estrutura da norma ISO 9000:2000. Mas as grades precisam de informações para que a definição de seus estágios seja de aplicação prática. O PNQ neste particular é muito importante. Ele apresenta em sua descrição de pontuação, uma grande quantidade de informações, que permitem o primeiro estabelecimento dos estágios de World Class.
2.4 Prêmio Nacional da Qualidade
O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992. Neste ciclo foram adotados integralmente os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, prêmio nacional aplicado nos Estados Unidos, edição de 1991. O modelo Baldrige foi definido depois da ampla análise de prêmios nacionais e internacionais. Este modelo teve preferência sobre os demais por estabelecer seus critérios sem métodos e ferramentas específicas de gestão. A partir de 1993, outros modelos foram analisados como o European Foundation for Quality Management, gestor do prêmio europeu; Swedish Institute for Quality, Mouvement Français pour la Qualité e o National Quality Institute, do Canadá. Valiosos subsídios foram obtidos e o PNQ foi evoluindo até chegar ao presente estágio (FNQ-2007).
O Prêmio segue um modelo de gestão apresentado em seus Critérios de Excelência, 2007. Este modelo tem como base os seguintes fundamentos:
1.Visão sistêmica: forma de entender a organização, como sendo um sistema integrado à sociedade, onde o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas suas partes interessadas.
2.Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de experiência, avaliação, pesquisa, estudo, busca e compartilhamento de melhores práticas, levando à melhoria ou à inovação.
3.Agilidade: capacidade da organização de se antecipar ou responder de forma rápida às mudanças de cenários, e às necessidades dos clientes e das demais partes interessadas.
4.Inovação: promoção de mudanças significativas para melhorar os produtos e processos da organização e criar valor adicional para as partes interessadas.
5.Liderança e constância de propósitos: comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
6.Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo prazos, visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de êxito no alcance do desempenho desejado para a organização
7.Foco no cliente e no mercado: criação de valor de forma sustentada para o cliente visando maior competitividade nos mercados.
8.Responsabilidade Social: relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
9.Gestão baseada em dados: tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e análise do desempenho, e, considerando informações qualitativas internas e externas, incluindo os riscos identificados.
10.Valorização das pessoas: compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.
11.Abordagem por processos: compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.
12.Orientação para resultados: compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, as necessidades de todas as partes interessadas na organização.
O Prêmio é avaliado de acordo com os Critérios de Excelência de Gestão 2007, que são:
1.Liderança
2.Estratégias e Planos
3.Clientes
4.Sociedade
5.Informações e Conhecimento
6.Pessoas
7.Processos
8.Resultados
A avaliação começa com o acompanhamento das estratégias e planos de ação e seus desdobramentos por toda a organização. Estes desdobramentos formam as diretrizes de curto e longo prazos, e servem como guia para a tomada de decisões e aplicação de recursos. Isto feito passa-se a utilizar os Critérios e os Itens de Avaliação, de modo a posicionar a empresa em estudo em relação à pontuação, que varia de zero a mil pontos. Esta escala é chamada de Faixas de Pontuação Global, apresentando nove delas. Quanto mais alta a pontuação acima de 700 pontos - mais próximo dos padrões Word Class está a empresa.
O Prêmio faz referência ao uso de indicadores, como forma de as estratégias da organização estarem harmonizadas e focadas nos aspectos mais importantes do negócio. O mesmo espírito será mantido nesta dissertação, pois haverá maior velocidade na tomada de decisões e se poderá acompanhar os efeitos das mesmas.
Como análise do PNQ vale ressaltar os seguintes pontos:
·não há prescrição de ferramentas e formas de implantação do mesmo
·o uso de indicadores é altamente recomendável, por ser parte integrante das análises e tomadas de decisão par o negócio
·entre ele e a ISO 9000:2000 existem diversos pontos em comum, tanto ao nível de estrutura operacional, como nos critérios a serem desenvolvidos,
·não há prescrição de ferramentas e formas de implantação do mesmo para as empresas atingirem patamares maiores de Performance
No entanto, quando se trata de indicadores, uma análise mais aprofundada fazse necessário. O processo de análise apresenta uma situação já definida de avaliação e pontuação, sem detalhar como se chegou às mesmas. Como este assunto será de muita importância neste trabalho, uma discussão mais aprofundada é apresentada a seguir.
2.5 Avaliação de Performance
Scott Sink descreve uma visão ampliada de métricas ou indicadores, através da medição de Performance. Entenda-se por Performance os seguintes critérios. (Sink,1989):
1.Qualidade: o conceito é amplo e abrange o fornecedor, inputs, processos de transformação, produtos e serviços e clientes. As métricas são variadas, mas levam em conta o produto /serviço fornecido, a aplicação do mesmo e a avaliação do usuário final.
2.Produtividade: é a relação entre as saídas dos sistemas e suas entradas. A métrica genérica é produtos por insumos
3.Eficiência: o correto uso dos recursos. A métrica é input utilizado por input previsto.
4.Eficácia: fazer as coisas certas. A métrica básica para tal é output realizado por output previsto;
5.Lucratividade: está relacionado com as margens obtidas e os recursos alocados. A métrica é resultados obtidos por recursos alocados.
6.Inovação: envolve aspectos como criatividade e implantação de mudanças. Métricas básicas são ações de melhorias implantadas por funcionário e margem de contribuição agregada por mudanças implantadas ou novos produtos.
7.Qualidade de vida no trabalho: envolve segurança, satisfação no trabalho e gestão ambiental. Métricas usuais são: freqüência de acidentes, trabalhos em equipe, índices ambientais.
A medição de Performance é uma visão mais abrangente, contendo medições tradicionais relativas aos resultados econômicos e financeiros; envolve características de produtividade e mercado; características de qualidade dos insumos, produtos e serviços; satisfação dos clientes; inovação, segurança e satisfação no trabalho; parâmetros qualitativos e quantitativos.
Sink continua sua exposição colocando que medição é algo mal interpretado. As pessoas vêem os sistemas de medição como sinônimo de avaliação e julgamento. Mas na verdade, a razão de existir é apoiar a melhoria dos processos, além, é claro, de fazer os controles devidos. Assim, os processos de medição e suas métricas são pontos de extrema importância, pois só existe gerenciamento daquilo que se pode medir.O sistema de medição de Performance e sua melhoria contínua ficam explicito no fluxograma a seguir, figura 2.2.
SHAPE\* MERGEFORMAT
Análise Estratégica
Visão organizacional
Hipóteses de base
Análise dos sistemas
de interesse
Metas
Ações
Planejamento do
Trabalho
Sistema de Medição
de Performance
Indicadores
Indicadores
Gerenciamento
Reciclagem
Anual
Figura 2.2: Fluxograma de Medição de Performance
Do fluxograma acima, Sink (1989) propõe alguns passos, que genericamente podem ser aplicados a quaisquer sistemas de medição. A estrutura destes passos é:
1.Identificar os clientes da medição e os sistemas a medir,
2.Definição da finalidade / utilização da medição a ser realizada,
3.Definir o grupo de trabalho e as prioridades de medidas,
4.Levantamento das medições e métricas existentes,
5.Definir quais as características dos processos e serviços passíveis de medição,
6.Definir operacionalmente as métricas, o plano de coleta de dados, responsabilidades para sua implantação,
7.Coleta, tratamento de dados e informações e exposição dos resultados obtidos,
8.Usar os ciclos de estandardização SDCA e o de melhoria PDCA para controle e evolução dos sistemas de medição.
Com o trabalho de Sink, foi possível chegar a uma visão genérica de como criar indicadores e de como relacioná-los com os grandes processos de uma empresa. Embora ele foque a melhoria de Performance em critérios por ele definidos através de estudos de organizações, pode-se ver que seu trabalho complementa o que se vê na norma ISO 9000:2000 e o PNQ. Sua conceituação estruturada de criação de métricas e as correspondências com todo o processo de transformação indo desde fornecedores até clientes terá aplicação prática nos capítulos seguintes.
2.6Alta Gerência e a Gestão da Qualidade e Produtividade
Juran (1988) apresenta todo o capítulo 8 do Juran's Quality Control Handbook 4ª Edição, ao papel da Alta Gerência no tocante à melhoria da Qualidade e Produtividade. Para que haja uma efetiva gestão destes temas e obtenha-se os resultados desejados, ele define os seguintes tópicos como essenciais:
·Envolvimento da Alta Gerência. Ela estabelecerá as diretrizes de trabalho e a coordenação necessária para que os objetivos propostos sejam atingidos. Sua atuação será visível através da participação em um Comitê Diretor, o qual irá acompanhar as ações de melhoria definidas, participar das correções de desvios e fará, juntamente com as equipes operacionais, a gestão dos recursos.
·Ter um processo estruturado para fazer as ações de melhoria. Este processo deve contemplar o treinamento de pessoas para a solução de problemas e desenvolver melhorias; o desenvolvimento de uma Política da Qualidade; assegurar que todos os níveis da organização participem dos trabalhos para evolução da Qualidade e Produtividade.
·Definir os objetivos de melhoria a serem atingidos. O estabelecimento de objetivos, o tempo necessário para tal e os ganhos a serem conseguidos com as ações a serem implementadas são pontos fundamentais para os processo de melhoria contínua. É preciso haver direção e acompanhamento das ações e resultados, para haver envolvimento em todos os níveis e se atingir os objetivos propostos.
·Reconhecimento e Recompensa. As ações de melhoria são sustentadas pela participação de todo o efetivo nos trabalhos em curso e futuros. É preciso, haver, então, uma forma bem definida de Reconhecimento dos esforços das equipes de trabalho e também de Recompensas. Havendo Reconhecimento e Recompensa, a cultura empresarial muda mais rapidamente para padrões de excelência em execução de melhorias e as contribuições voluntárias se intensificam.
Nesta dissertação se irá trabalhar com os itens acima, com exceção de Reconhecimento e Recompensa. Isto decorre do fato de focar em um sistema de avaliação de resultados com a aplicação da NBR ISO 9001:2000 e devido ao fato do tema fugir ao escopo definido para este trabalho. O envolvimento da Alta Gerência será explicitado no capítulo 3 a seguir, assim como particularidades do de um processo estruturado para realizar melhorias e para definir os objetivos de Qualidade e Produtividade a se alcançar. No item seguinte faz-se uma breve discussão dos métodos e ferramentas usados para como suporte aos trabalhos de melhoria.
2.7Métodos e ferramentas para o processo de melhoria.
Uma série de métodos e ferramentas será apresentada nos capítulos seguintes, que tratarão do desenvolvimento dos trabalhos e no estudo de caso. Existe vasta literatura a respeito dos mesmos. Assim, para cada método ou ferramenta em particular, serão feitas breves discussão e referência bibliográfica, quando de sua aplicação.
A apresentação do que será usado começa com Benchmarking, que é um processo de avaliação contínuo de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. Ele é, também, um processo de fixação de objetivos, sendo os progressos medidos periodicamente e ajustes realizados sempre que necessário.(Camp, 1998). O Benchmarking será uma estrutura básica a ser aplicada na parte relativa a criação de grades de avaliação, que será vista no Capítulo 3.
As Ferramentas usuais para melhoria da Qualidade são Gráfico de Pareto, Lista de verificação, Diagrama de Causa Efeito, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão, Histogramas e Estratificação, que são já muito difundidas na literatura (Brassard, 1989; Zoqui, 2002).
Brassard faz, também, uma descrição completa das chamadas novas ferramentas para a melhoria da Qualidade. Elas são: Diagrama de Afinidade, Diagrama de inter-relação, Diagrama de árvore, Matriz de Priorização, Diagrama de matriz, Carta do processo de decisão e Diagrama de atividade de rede. Estas ferramentas têm caráter analítico profundo e de aplicação mais efetiva em problemas de ordem gerencial (Brassard, 1994).
2.8Comentários Finais
Este capítulo mostrou que a norma ISO 9001:2000 pode ser utilizada para implementar ações de melhoria em processos. No entanto, dados ao caráter genérico de suas informações, conceitos e métodos complementares foram extraídos de outras fontes, para que a norma possa ser aplicada de modo mais direto, para o estabelecimento de ganhos em Qualidade e Produtividade.
A visão sistêmica que a norma NBR ISO 9001:2000 propõe foi complementada pelos ensinamentos de Deming, o qual fortalece o fato de que os sistemas devem ter objetivos e que os mesmos necessitam de gerenciamento, para que os resultados sejam obtidos. Deming comenta, também, que fluxogramas e mapeamento de processos são úteis para se compreender sistemas e assim proceder as otimizações adequadas. Estas idéias serão desdobradas no capítulo 3.
Juran contribui, da mesma forma, mostrando que para haver evolução em processos e sistemas é fundamental a participação da Alta Gerência, a qual deve zelar pela gestão das mudanças a serem feitas, assim como pelo estabelecimento de objetivos e prioridades de ações de melhorias. A Alta Gerência deve ter um Processo estruturado para fazer com que as mudanças ocorram e preparar as equipes para que elas estejam aptas para atuar sobre processos e avaliar e conseguir ganhos em Qualidade e Produtividade.
A Norma NBR ISO 9004:2000 complementa a NBR ISO 9001:2000 com conceitos mais abrangentes, visando levar empresas para um nível WCM. Assim, procedimentos importantes para esta dissertação foram extraídos do WCM a fim de permitir que a Alta Gerência, como as equipes que participam de otimizações, pudessem estabelecer padrões de excelência a serem atingidos, garantindo além de ganhos para a empresa sua continuidade no mercado.
A FNQ contribuiu trazendo informações e procedimentos que são suporte aos critérios WCM. Por fazer um Benchmarking com as melhores práticas empresariais a nível mundial, a Fundação proporciona uma base sólida para que se possa avaliar empresas e estabelecer roteiros de melhorias.
E para que haja um acompanhamento das ações de melhoria e seus resultados, uma discussão mais abrangente foi feita sobre Indicadores. Foi apresentada uma forma estruturada de se produzir Indicadores e sua integração com os processos a serem analisados.
Com estes complementos à norma ISO 9001:2000, um processo de melhoria será apresentado a seguir. A preocupação foi tornar este processo o mais enxuto possível e que não se perdesse a base teórica fundamental para sua aplicação com sucesso. Uma ampla pesquisa bibliográfica foi realizada, e muitos autores e referências foram levantados. Mas, por uma questão de se manter o foco da dissertação, somente algumas fontes foram exploradas com maior profundidade.
Autor: Marcos Camargo
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