Transitando Da Economia Tradicional Para A Economia Ambiental: O Caso Metalic



Hélio Barbosa Hissa[1]

Antônio Esmerahdson de Pinho[2]

José Robson de Andrade Furtado[3]

Resumo: A importância da transição da Economia Tradicional para a Economia Ambiental deriva exatamente da possibilidade de proporcionar o comprometimento permanente dos empresários em adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. Desse modo, o presente artigo tem por objetivo primordial examinar, à luz dessas duas correntes de pensamento, as estratégias competitivas adotadas pela empresa Metalic, produtora de latas de bebidas instaladas na região metropolitana de Fortaleza/Ce.As principais causas do extraordinário crescimento alcançado pela Metalic, em relação aos seus concorrentes, devem-se não somente ao fato de ser ela a única indústria brasileira do setor a utilizar o aço, ao invés do alumínio, como matéria-prima na produção das referidas latas, bem como à parceria formada com a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), única produtora de folha-de-flandres do mercado nacional. Os resultados alcançados na pesquisa indicam que a estratégia adotada pela Metalic, para se tornar mais competitiva que suas rivais, utilizando o aço na produção das latas, trarão importantes contribuições tanto para a Economia Tradicional, em termos de redução de custos de produção, como para a Economia Ambiental, em termos de menor degradação do meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço é bem menor do que a do alumínio. Além da introdução, o presente trabalho foi dividido em quatro seções, a saber: fabricantes de embalagens de latas de aço e de alumínio; as estratégias competitivas adotadas pela Metalic segundo a visão da economia tradicional; as estratégias competitivas adotadas pela Metalic segundo a visão da economia ambiental; e conclusão.

 

Palavras-chave: economia tradicional, economia ambiental, estratégias competitivas, desenvolvimento econômico, desenvolvimento sustentável.

INTRODUÇÃO

Depois de quase uma década (1991 a 2001) de perdas constantes no mercado de embalagens para outros materiais (como os de plástico), o aço começa a recuperar o seu crescimento comercial por meio de uma agressiva estratégia de marketing e do aumento de investimentos em processos tecnológicos para melhorar a qualidade do metal.

Verificou-se que em 2001, o setor movimentou R$ 15,7 bilhões, valor este correspondente a 1,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, gerando 140 mil empregos diretos e indiretos. Segundo as projeções da ABRE - Associação Brasileira de Embalagem, constantes no artigo "Embalagens Metálicas para Bebidas", do BNDES, estima-se que o crescimento do setor em 2002, tenha sido de cinco por cento. Só o mercado de latas de bebidas atingiu, nesse mesmo ano, uma produção de 13 bilhões de unidades, contra 10,7 bilhões em 2001.

Além disso, os dados contidos no relatório do BNDES (1998), revelam que existiam até 1998, cinco grandes produtores de invólucros metálicos no Brasil, dentre os quais dois se encontram instalados no Nordeste (Latasa/PE e a Metalic/CE), três no Sudeste (Latasa, que tem três filiais em MG, SP e RJ, Crown Cork/SP e a Latapack Ball/SP) e uma na região Sul (ANC/RS). A esse respeito, destaque-se que a Metalic é a única fabricante a utilizar o "aço" como matéria-prima de seus recipientes, enquanto que as demais empresas utilizam o "alumínio" como insumo básico na elaboração das referidas latas.

Apesar de o "alumínio" ser um produto de melhor qualidade, sobretudo por não estar sujeito aos efeitos da corrosão, de conservar o sabor da bebida, bem como proporcionar mais leveza das latas (devido à possibilidade de se confeccionar lâminas de menores espessuras do que as das latas de aço), sem contar com a vantagem da reciclagem das latas de alumínio comparadas às de aço, ainda assim a Metalic optou pela utilização do "aço" na fabricação de embalagens metálicas, mesmo considerando que os investimentos necessários para a implantação de uma indústria com capacidade para fabricação de 750 milhões de latas/ano (de alumínio ou de aço), são semelhantes, ou seja, de aproximadamente US$ 60 milhões. O que está subjacente a essa decisão? E como pode a Metalic tornar-se competitiva no mercado de embalagens metálicas de latas, apresentando um produto mais barato (à base de aço) com o mesmo padrão de qualidade dos seus rivais (segundo relatado pelos técnicos do BNDES)?

Diante desses dados, a presente pesquisa tem como objetivo principal identificaros fatores que determinam (no segmento de embalagens metálicas) a maior competitividade da Metalic em relação às suas rivais e a formação de um Duopólio, com a sua principal concorrente, a Latasa S.A., limitado ao mercado das regiões Norte e Nordeste do Brasil. Admite-se, como hipótese,que quanto maior o diferencial estratégico adotado por uma empresa, maior será a sua competitividade em relação aos concorrentes. Assim, é possível afirmar que as vantagens competitivas da Metalic derivam não só das inovações tecnológicas, mas principalmente da estratégia assumida pela empresa, que se associou numa parceria tecnológica com a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), a única produtora de folha-de-flandres do mercado nacional, estratégia entendida, aqui, como um arranjo difícil de imitação.

Em outras palavras, tomando-se por base o conceito de "estratégia competitiva" de PORTER (1999:43), definida como "a construção de defesas contra forças competitivas ou como descobertas de posições no setor onde as forças são mais fracas", chega-se à conclusão de que se as empresas não fizerem algo genuinamente incomum em relação aos seus concorrentes, acabarão sendo excluídas do mercado por seus rivais.

Destarte, vantagem competitiva exige que as empresas façam as mesmas coisas dos seus concorrentes, mas de forma diferente. Ou, então, que se façam coisas que o concorrente não faz. Somente desse modo o todo (isto é, a percepção de valor agregado) será maior do que a soma das partes. Vantagem competitiva é, portanto, o oposto de mesmice. É nisso que reside, fundamentalmente, os ganhos de produtividade obtidos pela Metalic, a qual não hesitou, desde o início das suas atividades, em estabelecer um diferencial estratégico em relação aos seus competidores, conforme ficará demonstrado ao longo deste trabalho.

Dessa forma, o referencial teórico em que se apóia esta pesquisa recairá não somente sobre o conceito de "vantagens competitivas" de PORTER (1999:43) e de seus seguidores da Economia Tradicional, tais como GHEMAWAT (2000), PRAHALAD (2002). A teoria de base examinará, também, os conceitos de "desenvolvimento sustentável" da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente (WCED) definida como aquele que "procura atender às necessidades e aspirações presentes sem comprometer a capacidade de também atender às do futuro". Além de outros autores adeptos da Economia Ambiental, tais como, HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002), SOUZA (2000), ALMEIDA (2003) e o seu conceito de ecoeficiência, entendida, aqui, como "uma filosofia de gestão empresarial que incorpora a gestão ambiental, associando-se aos objetivos econômicos", ou seja, "o principal objetivo da ecoeficiência é fazer a economia crescer qualitativamente, e não quantitativamente".

O exame do caso Metalic sob os pontos de vistas das duas correntes de pensamentos, "Economia Tradicional versus Economia Ambiental", discutidas acima, visa exatamente a verificar até que ponto as duas teorias tendem a convergir para uma outra e nova teoria, conciliando e harmonizando os pontos positivos de cada uma delas.

Enfim, a investigação desenvolver-se-á em nível puramente teórico e empírico, cuja metodologia principal será o estudo bibliográfico. Valendo-se ainda da utilização da publicação da pesquisa realizada pelo BNDES em 1998, acerca do mercado de "Embalagens Metálicas para Bebidas"1 e da "Revista Metalurgia de Matérias"[4] intitulada de "Embalagens", serão apresentadas as estatísticas inerentes ao tema deste trabalho, bem como as razões pelas quais o custo das latas de aço tornou-se inferiores aos das latas de alumínio.

A estrutura deste artigo encontra-se dividida em quatro itens, a saber:

A primeira parte examinará os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para bebidas no contexto nacional, bem como as vantagens e desvantagens de se utilizar o aço e o alumínio na produção de latas para cervejas e refrigerantes. Constarão, também, nessa seção, as principais estatísticas das cinco empresas do setor instaladas no Brasil.

Na segunda parte procura-se comprovar que tanto as inovações tecnológicas como a estratégia implementada pela Metalic (produzir latas de aço) tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio).Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico às modernas teorias que versam sobre o conceito de vantagens competitivas da Economia Tradicional.

Na terceira parte procura-se comprovar que a decisão da Metalic em produzir latas de aço, e não com alumínio, tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio), sobretudo na região Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do abastecimento de latas provenientes do Sudeste brasileiro, com elevado custo de transporte, além do que o aço proporciona uma maior preservação do meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço é bem menor do que o alumínio.Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico os preceitos da Economia Ambiental que versem sobre desenvolvimento sustentável, ecoeficiência, dentre outros.

Na conclusão, enfatiza-se que a Economia Tradicional reproduz com bastante lucidez os elementos necessários para a promoção do desenvolvimento econômico, carecendo apenas de maiores preocupações com as questões ambientais. Uma vez incorporadas às questões ambientais ao seu cabedal de conhecimentos, poder-se-á transitar, embora com grande esforço, da Economia tradicional para a Economia Ambiental, para a qual somente o desenvolvimento sustentável será suficiente para garantir os direitos das gerações futuras.

1.FABRICANTES DE EMBALAGENS DE LATAS DE AÇO E DE ALUMÍNIO

Neste item serão examinados os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para bebidas no contexto nacional, bem como as vantagens e desvantagens de se utilizar o aço e o alumínio na produção de latas para cervejas e refrigerantes. Constarão, também, nessa seção, as principais estatísticas das cinco empresas do setor instaladas no Brasil.

1.1 Fabricantes nacionais de embalagens metálicas de latas para cervejas e refrigerantes

De acordo com os dados constantes no relatório do BNDES (1998), a produção de embalagens metálicas para bebidas (latas para cervejas e refrigerantes) no Brasil, teve início em 1990 com a implantação da fábrica da Reynolds Latasa, em Pouso Alegre (MG).

No Brasil, a Latasa é o maior fabricante de latas para bebidas, possuindo quatro unidades fabris, com uma capacidade total de produção da ordem de 6,5 bilhões de latas/ano. Suas fábricas estão localizadas nos seguintes estados:

Fábricas: Minas Gerais: Pouso Alegre - 2,4 bilhões de latas/ano;

Rio de janeiro: Santa Cruz - 1,7 bilhão de latas/ano;

São Paulo: Jacareí - 1,6 bilhão de latas/ano;

Pernambuco: Recife - 750 milhões de latas/ano.

Cada um dos demais fabricantes de latas para bebidas no Brasil possui apenas uma unidade industrial, a saber:

• A American National Can (ANC), subsidiária da Pechiney, que instalou uma fábrica em Extrema (RS), com capacidade de 2,2 bilhões de latas/ano, iniciou suas operações em fins de 1996.

• A Petropar/Crown Cork, com fábrica em Cabreúna (SP), com capacidade de produção de 1,5 bilhão de latas/ano, é uma associação da norte-americana Crown Cork com o grupo gaúcho Petropar, tradicional fabricante de embalagens plásticas, tendo iniciado suas operações em 1996.

• A Latapack Ball, com unidade industrial em Jacareí (SP), começou a operar em 1997, com uma capacidade de produção de 1,5 bilhão de latas/ano, podendo atingir 2,0 bilhões. A empresa é uma associação entre o grupo Mariani (BBM), que atua no setor petroquímico e de embalagens plásticas, e a Ball Metals Corporation, uma das grandes empresas norte-americanas do setor de embalagens de alumínio.

• A Metalic, na região metropolitana de Fortaleza (CE), é a única fabricante de latas de aço de duas peças para bebidas. Com uma capacidade de produção de 700 milhões de latas/ano, iniciou suas atividades para teste de qualificação dos envasadores de refrigerantes e cervejas em setembro de 1997. A empresa pertence ao grupo Vicunha, e conta com o apoio técnico da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), que está desenvolvendo chapas de aço estanhado especial para este tipo de produto.

A tecnologia utilizada por essas empresas é considerada de última geração, sendo que as quatro primeiras fabricam latas de alumínio (associadas a grupos internacionais com experiência no setor), além de trabalhar com maquinaria importada e automatizada.

Dessa forma, no Brasil, todos os cinco fabricantes confeccionam suas latas com apenas duas peças, sendo que a primeira peça é a tampa da lata, enquanto que a segunda é uma única peça constituída de corpo da lata e fundo, sendo necessário apenas uma solda para juntar essas duas peças e finalizar o produto. No caso dos países que utilizam tecnologia ultrapassada, as latas possuem três peças: tampa da lata; corpo; e fundo (separadas umas das outras), sendo necessário duas soldas para juntar as três peças para que a lata esteja pronta para ser vendida.

Para começar suas atividades em 1997, com tecnologia de ponta, a Metalic contratou a PAC International Inc. empresa norte-americana especializada na implantação de fábricas de latas de duas peças, cujos principais equipamentos e máquinas também são importados.

Até 1996 as unidades industriais estavam localizadas na região Sudeste, principalmente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. As duas últimas fábricas a entrarem em operação estão localizadas no Nordeste, a Latasa do Nordeste S.A. (Lanesa), em Pernambuco, e a Metalic, de latas de aço, no Ceará, tendo ambas iniciadas suas operações no segundo semestre de 1997. À exceção da Metalic, os demais fabricantes utilizam o alumínio como matéria-prima na fabricação das latas de bebidas.

Em 1998, constatou-se a grande predominância das latas de alumínio, que representam 94% da oferta em 1998, contra apenas 6% de latas de aço, fabricadas pela Metalic.

A maior produção de latas de alumínio de duas peças segue a tendência do mercado norte-americano, onde o alumínio apresenta domínio absoluto. No caso das latas de aço, o desenvolvimento da folha-de-flandres, material apropriado para este uso, vem sendo realizado principalmente por produtores europeus e pela CSN (hoje controladora da Metalic).

A CSN é a maior siderúrgica brasileira e, também, uma das maiores produtoras mundiais de folha-de-flandres. Em 1995 resolveu criar um produto específico para o uso em latas de bebidas de duas peças, uma vez que a Metalic (sua associada) decidiu produzir latas usando como matéria-prima o aço em vez de alumínio.

O expressivo crescimento alcançado na produção de latas para bebidas se deve ao incremento dos investimentos, bem como à entrada dos maiores produtores mundiais de latas de alumínio como a Reynolds, a Crown, Cork & Seal, a American Can e a Ball no mercado brasileiro. Assim sendo, a capacidade de produção atingiu 10,1 bilhões de latas/ano em fins de 1996, passando para 12,2 bilhões em 1998.

Levando-se em conta a venda de latas no mercado nacional em relação à produção, observa-se que a capacidade instalada dos fabricantes foi menos expressiva nos anos de 1996 e 1997. Isso ocorreu devido às elevadas importações de latas vazias e cheias (cerca de 4,4 bilhões no período 1993/97) pelos envasadores de cervejas e refrigerantes, devido às vantagens comerciais que permitiam a entrega do produto ao mercado a preços competitivos. Entretanto, ao se considerar o elevado índice de perdas, devido ao armazenamento inadequado e de fatores climáticos, esta prática mostrou-se pouco eficiente.

Na tabela 1, estão relacionadas às empresas produtoras de embalagens de latas, instaladas no Brasil, assim como as unidades produtoras, as linhas de produção, a capacidade instalada e a principal matéria-prima utilizada.

Pela tabela 1, verifica-se que a Latasa S.A., é a principal concorrente da empresa em estudo e das outras empresas em nível de Brasil, porém na região nordeste as duas empresas formam um mercado duopolista.

Tabela 1Unidades produtoras instaladas no mercado nacional de latas (2000)

Empresa

Unidades Produtoras

Linhas

Capacidade (bilhões/ano)

Tipo de metal

Latasa

4

9

6,2

Alumínio

ANC

1

3

1,8

Alumínio

Latapack Ball

1

2

1,5

Alumínio

Crown Cork

1

2

1,5

Alumínio

Metalic

1

1

0,6

Aço

Total

8

17

11,6

Fonte: DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

Por último, note-se que o Brasil possui o maior mercado consumidor de latas de bebidas da América Latina, como 1,91 bilhões de unidades consumidas em 1995, e atingindo um consumo de 10,9 bilhões no ano de 2000, conforme se vê na tabela 2.

Tabela 2Evolução do Consumo de Latas para Cervejas e Refrigerantes - 1993/2000

(Em Bilhões de Latas)

Descrição

93

94

95

96

97

98

99

00

Cervejas

1,2

1,4

2,5

3,7

3,9

5,3

6,5

6,8

Refrigerantes

Total

0,7

1,9

1,1

2,5

1,6

4,1

2,3

6,0

2,6

6,5

3,3

8,6

3,5

10,0

4,1

10,9

Fonte: DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de2003.

1.2 Resumo dos fatores determinantes da competitividade entre latas de aço e de

alumínio até 1998.

Como se viu no item anterior, a pesquisa do BNDES refere-se ao período de 1990 a 1998. De 1998 a 2002, diversas alterações ocorreram no mercado de embalagens metálicas para bebidas, as quais serão vistas no próximo item. Contudo, vejam-se antes as principais conclusões a que chegaram os técnicos do BNDES acerca do referido mercado de embalagens no ano de 1998:

a)O consumo brasileiro atingiu seis bilhões de latas em 1996, passando para 6,5 bilhões em 1997, representando 3% do mercado mundial. Até 1997 o Brasil só produziu latas de alumínio, tendo iniciado apenas no final deste ano à produção de latas de aço;

b)Além da competição do aço com o alumínio, as embalagens metálicas enfrentam grande concorrência com as plásticas e de vidro, também utilizadas para refrigerantes e cervejas;

c)No Brasil, a Metalic, pertencente ao grupo Vicunha, é controlada pela CSN e os outros fabricantes são associações com os maiores produtores internacionais, como a Reynolds na Latasa, a Ball na Latapack e a Crown Cork na Petropar, além da Pechiney com fábrica própria;

d)Os investimentos para implantação de unidade-padrão de 750 milhões de latas/ano, de alumínio ou de aço, são semelhantes, da ordem de US$ 60 milhões, com ligeiro acréscimo no caso das unidades de aço, pela necessidade de linha adicional de revestimento. Note-se que existe a possibilidade de se reverter unidades de aço para alumínio ou vice-versa, com reduzidos investimentos (US$ 1 milhão, aproximadamente);

e)O principal fator de concorrência é o custo da chapa de alumínio ou aço, visto que estas matérias-primas representam cerca de 40% do custo de produção das latas;

f)Verifica-se que a chapa de aço estanhado tem mantido certa estabilidade no seu preço, enquanto as de alumínio, dependentes do preço London Metal Exchange (LME), têm apresentado oscilações significativas. Os preços LME de alumínio superiores a US$ 1.500.00/ton tornam as latas de alumínio menos atrativas do que as de aço, do ponto de vista comercial;

g)Em relação ao alumínio, a possibilidade de reciclagem das latas se torna uma vantagem competitiva, pois permite uma substancial redução do consumo de energia elétrica para a produção de novas chapas para latas. Note-se que o índice médio de reciclagem de latas de alumínio, em termos mundiais, já atinge cerca de 60%, ao passo que a reciclagem de latas de aço não tem apelo econômico;

h)Os fabricantes dos dois tipos de latas, assim como os produtores de chapas, vêm promovendo constantes inovações tecnológicas no sentido da redução da espessura e do peso das latas, visando a um menor custo e maior competitividade;

i)Além do custo, a logística é fator determinante para a comercialização das latas, devendo as unidades produtoras situarem-se próximas aos fabricantes de cervejas e refrigerantes, visto que o custo de transporte inviabiliza o abastecimento de mercados mais distantes;

j)O mercado da região Nordeste, antes dependente do abastecimento de latas provenientes do Sudeste, com elevado custo de transporte, deverá também estar equacionado pelas unidades da Lanesa (Latasa Nordeste S.A.) e da Metalic, implantadas em Recife e Fortaleza, respectivamente, projetos estes apoiados pelo BNDES;

k)Na região Norte e Nordeste, a Metalic forma com a sua principal rival e concorrente, a Latasa S.A., um duopólio. Os dois principais fatores que determinam este mercado são: o custo de transporte das latas da região Sudeste para o Nordeste aumenta em US$ 20,00/mil latas e a perda significativa das latas no transporte (Várias estimativas indicam um raio de distribuição econômica de aproximadamente 500 km, entre a fábrica de latas e a fábrica envasadora).

Os resultados apresentados no item acima, serão de extrema importância para que se consiga identificar as razões pelas quais a Metalic tornou-se mais competitiva no mercado de embalagem para bebidas no Brasil.

Na verdade, a decisão principal da Metalic não foi a optar pela produção de latas de aço ao invés de latas de alumínio, posto que isso pode ser facilmente imitado. O que tornou a Metalic mais competitiva foi à estratégia por ela empregada, a qual será vista no próximo item. Antes, porém, é necessário tecer algumas considerações sobre as modificações ocorridas no mercado de embalagens metálicas para bebidas, desde a época da pesquisa do BNDES (1998), até o ano de 2002.

1.3 A competitividade entre embalagens de aço e alumínio no Brasil para bebidas após o ano de 1998.

Antes de tudo, convém destacar que o BNDES não realizou nova pesquisa para atualizar as estatísticas do setor de embalagens metálicas desde 1998. Os dados mais recentes que existem acerca do referido setor encontram-se na "Revista Metalurgia", cujo título do artigo é "Embalagem", a partir do qual serão extraídas as principais informações para a conclusão desta investigação.

Em primeiro lugar, o artigo chama atenção para o fato de que o aço começou a recuperar o mercado perdido após uma década de perdas constantes para outros materiais de embalagem, como o alumínio e o PET, através de uma agressiva estratégia de marketing e do aumento de investimentos em processos tecnológicos para melhorar a qualidade do metal.

O foco central dessa recuperação consistirá em disputar novamente com o alumínio a conquista das embalagens metálicas para bebidas. Destaca, ainda, que o aludido setor movimentou em 2002 cerca de 16,6 bilhões, segundo as projeções feitas pela Associação Brasileira de Embalagens – ABRE.

Lembra, ainda, que o aço e o vidro disputaram até a década de 80, a liderança do mercado de embalagens e hoje só controla cinco por cento desse mercado (restrito ao Norte e Nordeste do País), devido ao surgimento de novos substitutos como o alumínio e o PET (polietileno tereftalato).

Diz, também, que as melhorias tecnológicas obtidas pela CSN proporcionaram novas reduções de 20% na espessura da folha de flandres, reintroduzindo, no mercado, embalagens leves, práticas e mais competitivas em relação ao alumínio.

Uma informação realmente importante do artigo refere-se ao "peso" da lata, que se igualou à do alumínio, já que essa era uma das grandes desvantagens do aço em relação ao alumínio, conforme se viu no relatório do BNDES.

Apesar da nova tecnologia utilizada no processo de fabricação das latas DWI (Drol Wall Ironing), a CSN não pretende enveredar na produção do alumínio, preferindo manter sua estratégia estabelecida a fim de ampliar a reintrodução do aço no mercado de embalagens metálicas para bebidas.

Pata tanto, conta com a Metalic do Nordeste, com sede na área Metropolitana de Fortaleza, que continua sendo a única fabricante de latas de cerveja e de refrigerante que utiliza o aço como matéria-prima.

Por outro lado, a Metalic investiu mais US$ 15 milhões para ampliar a sua capacidade produtiva de 600 milhões de latas/ano para 900 milhões de latas. A Metalic pretende, inclusive, direcionar sua produção para o Sudeste, criando uma nova unidade, cujos investimentos serão da ordem de US$ 60 milhões, como forma de conquistar 12% do mercado nacional, o equivalente a 12 bilhões de latas.Num prazo mais longo, a meta é alcançar 50% do mercado nacional, conforme informações prestadas pela direção da CSN.

Mais um avanço conseguido pela parceria CSN/Metalic foi tornar o aço tão reciclável como o alumínio, pois como se na pesquisa de 1998 do BNDES, esse era outro entrave para a maior competitividade do aço.

Dado os avanços tecnológicos implementados pela CSN, o aço, diferentemente de 1998, não mais demora 10 anos para se degradar, mas apenas cinco anos, enquanto que o alumínio e o PET continuam necessitando dos 100 anos para sua inteira decomposição (segundo se viu no relatório do BNDES de 1998).

Outra vantagem, apesar da menor espessura da sua chapa, é o fato de o aço ser mais resistente no transporte e na estocagem, diminuindo custos com perdas por parte dos envasadores.

Acrescente-se, também, que o preço do aço é mais estável, pois o produto não sofre as oscilações da Bolsa de Metais de Londres, como acontece com o alumínio, o qual tem seu preço aumentado quando o câmbio aumenta.

Estas são, portanto, as principais inovações na produção do aço para embalagens metálicas de 1998 até 2002 às quais serão de grande utilidade para a conclusão deste trabalho no que se refere às estratégias adotadas pelas produtoras de latas de bebidas.

2. AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS PELA METALIC SEGUNDO A VISÃO DA ECONOMIA TRADICIONAL

Este item tem como objetivo procura-se comprovar que tanto as inovações tecnológicas como a estratégia implementada pela Metalic (produzir latas de aço) tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio).Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico às modernas teorias que versam sobre o conceito de vantagens competitivas da Economia Tradicional.

2.1 Estratégia da Metalic tomando-se por base a teoria de Porter

No item anterior, viu-se que a Metalic é uma fabricante de embalagens metálicas que utiliza tecnologia de última geração, possibilitando-a a produzir latas de apenas duas peças para cervejas e refrigerantes, utilizando o aço como matéria-prima básica na produção de seus bens finais.

Isso só foi possível graças à contratação da empresa norte-americana PAC International Inc. especializada na implantação de fábricas de latas de duas peças, a qual foi a responsável pela importação das principais máquinas e equipamentos hoje utilizados pela Metalic, proporcionando a esta última substancial redução dos custos na produção das latas, em relação aos seus concorrentes.

A opção da Metalic em produzir latas de aço, e não de alumínio, deve-se, principalmente ao menor custo desta matéria-prima, pois o aço custa em média apenas 40% do preço do alumínio. Além disso, após adquirir a tecnologia da PAC, conseguiu-se outros ganhos, como as consecutivas reduções na espessura das chapas de aço fornecida pela CSN (espessura essa hoje já totalmente compatível com as das latas de alumínio) além de ter implementando programas de reciclagem, tendo como resultado a diminuição de novos custos de produção.

Mas tudo isso, além de outros fatores também relacionados no item anterior, se traduzem em meras reduções de custos e não em estabelecimentos de estratégia. Poder-se-ia até dizer que a opção da Metalic em produzir latas de aço invés de alumínio pudesse ser considerada uma estratégia, caso isso não fosse um arranjo de fácil imitação. Entretanto, ficou comprovado, no primeiro item deste trabalho, que é possível transformar uma unidade de produção de aço em alumínio e vice-versa com reduzidos investimentos adicionais (da ordem de US$ 1 milhão, segundo o BNDES), não havendo nenhuma dificuldade para os concorrentes da Metalic em imitar a sua opção.

Por outro lado, também se mostrou que uma estratégia competitiva não consiste simplesmente na fabricação de produtos da mais alta qualidade a um custo mínimo (PORTER, 2001:108). Isso representa, como apenas o aprimoramento dos métodos de trabalho considerados mais eficientes. É preciso, pois, não esquecer a distinção que PORTER (2001:108) fez acerca de "eficiência operacional" e "estratégia", pois esta última está relacionada à "escolhas", enquanto que a "eficiência operacional" está ligada a coisas que não requerem um ato de escolha. A tecnologia de ponta apenas coloca os concorrentes em iguais condições de competição, sendo ela o mínimo necessário para que as empresas possam continuar competindo.

A despeito disso, PORTER (2001:108) lembra que, ultimamente, tem havido por parte dos líderes empresariais uma tendência a enfatizar a eficiência operacional. Isso se deve, à literatura da área dos negócios da década de 80 e no início dos anos 90, idéias como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todas elas procuram lidar com aquelas questões fundamentais para o funcionamento mais eficiente das empresas.

Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questões em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente competitivas. A obsessão do Japão pela "eficiência operacional", tornou-se um problema de enormes proporções porque só a "estratégia" pode produzir vantagens duradouras.

Acontece que a estratégia parte de uma proposição de valor diferente. Ela delineia um território em que a empresa tem a ver com escolhas. A essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se está tentando fazer. A empresa sem estratégia tenta tudo. Se a empresa está fazendo basicamente o mesmo que seus concorrentes, é improvável que a empresa não se saia excepcionalmente.

Assim, nunca é demais lembrar que, para competir, a empresa deve ser única e buscar um "diferencial estratégico", pois uma empresa precisa fazer escolhas e decidir quais valores deseja oferecer e a quem, pois não há como ser tudo para todos.

Depois dessas considerações inicias e uma vez estabelecido à diferença entre eficiência operacional e estratégia competitiva, cabe indagar:

a)A opção da Metalic em produzir latas de aço, ao invés de latas de alumínio, não constitui uma escolha que a diferencia de seus concorrentes?

b)Qual foi, então, a verdadeira estratégia da Metalic?

Em primeiro lugar, produzir latas de aço ao invés de produzir latas de alumínio poderia ser considerada uma estratégia, mas logo seria copiada pelos concorrentes, já que o preço do aço é mais barato que o do alumínio. Se os concorrentes não fizeram isso até agora, não foi devido à dificuldade de se conseguir tecnologia para tal propósito, mas sim à estratégia que a Metalic adotou, qual seja, associou-se à maior produtora de aço do Brasil (CSN – Companhia Siderurgia Nacional), a qual produz chapas específicas para a produção de latas, exclusivamente para a Metalic. Esse, sim, foi o "arranjo de difícil imitação empregado pela Metalic", pois os demais concorrentes não possuem, no Brasil, outro fornecedor de aço compatível com a CSN.

O que existe, para os concorrentes da Metalic, é uma única opção de comprar o alumínio do maior produtora de alumínio Alcan, única fabricante de chapas de alumínio para latas no Brasil. Sendo, assim, os concorrentes da Metalic são obrigadas a adquirir o alumínio junto à Alcan ou, então, importá-lo. Tanto num caso, como no outro o alumínio torna-se mais caro, principalmente porque os preços de aquisição da matéria-prima variam muito em função dasoscilações da Bolsa de Metais deLondres.

Vê-se, portanto, que a tecnologia utilizada pela Metalic apresenta ganhos econômicos no que se refere à "eficiência operacional". Mas sua competitividade não vem unicamente daí, pois, como já se disse, a parceria formada entre Metalic e CSN foi fundamental para que o aço ressurgisse no mercado, tornando-se mais competitivo do que os produtores de latas de alumínio. Por isso é que PORTER (2001:110) enfatiza: "Não faça do corte de custos o centro do seu discurso. Eficiência operacional é só a entrada para o jogo". E conclui o mesmo autor: "

"Mantenhaum rumo. Escolha um caminho e fique nele. Isso exige liderança. Liderar é ser guardião da estratégia. Sem isso, a empresa não cria talentos únicos, não cria reputação.." (PORTER, 2001:110)

Enfim, melhoria contínua é necessária (eficiência operacional), mas só é de fato importante se for guiada por pensamento estratégico.

Por fim, PORTER (1998:12) adverte que existem cinco forças que governam a competição industrial, quais sejam:

1.O setor: as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes;

2.Ameaça de novos entrantes;

3.Poder de negociação dos clientes;

4.Ameaça de produtos ou serviços substitutos;

5.Poder de negociação dos fornecedores.

Sem dúvida alguma, essas são as forças sobre as quais se estabelecem o potencial de lucro de cada empresa. A primeira delas (manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes), refere-se à intensidade do poder de competição existente dentro do setor no qual a empresa atua (a competição é acirrada ou não?). A segunda força (ameaça de novos entrantes) diz respeito às barreiras de entradas para novos competidores (é preciso muito esforço para participar do mercado?). A terceira força (poder de negociação dos clientes) está relacionada com o poder de barganha dos clientes (existe facilidade para que os clientes passem a comprar de outros concorrentes?).A quarta força (ameaça de produtos ou serviços substitutos) é inerente à facilidade de aparecer novos produtos que substituam os que aempresa já produz (pode surgir algum tipo de produto ou serviço que venha a substituir a demanda da empresa já integrada no mercado?). E a quinta força (poder de negociação dos fornecedores) tem implicação direta com o poder de barganha dos fornecedores (a empresa está presa a poucos fornecedores?).

Figura 1: Forças que Governam a Competição em um Setor Industrial

Fonte: PORTER, Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Rio de Janeiro:Campus, 1998, p. 12.

Embora as cinco forças de PORTER (1991:23) acima descritas tenham influenciado sobremaneira o meio científico e acadêmico, no que se refere ao tema "vantagens competitivas", uma sexta força será apontada por GHEMAWAT (2000:43), conforme se verá no item seguinte.

2.2Estratégia da Metalic tomando-se por base a teoriade Ghemawat

ConquantoPORTER (2001:110) tenha argumentos de sobra para demonstrar que a estratégia competitiva não se resume unicamente à "eficiência operacional" da empresa, mas principalmente com as suas "escolhas", sua "estratégia" e a análise das "cinco forças" GHEMAWAT ( 2000:43) levanta outros aspectos que determinam a competitividade de uma empresa num determinado setor da economia.

Para GHEMAWAT (2000:43) a estrutura das "cinco forças" de PORTER (1998) deve ser introduzida mais uma, qual seja, "a força dos complementadores", que forma a "rede de valor", contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa.

Figura 2: A Estrutura das Seis Forças

Fonte: GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 51.

Neste aspecto, pode-se dizer que a competitividade de uma empresa não é movida apenas pelas "cinco forças" de PORTER(1991:23), mas por uma nova estrutura de "seis forças", dentro da qual estão os "complementadores". A partir dessa nova estrutura, percebe-se que a empresa não desenvolve apenas "relações competitivas", mas, também, "relações cooperativas".

Assim sendo, a CSN, embora associada da Metalic, não pode ser vista como mera "fornecedora" de matéria-prima, mas como "complementadora" também, pois exerce um fundamental papel cooperativo nas suas relações com a Metalic, a começar pelo desenvolvimento de tecnologias específicas para a produção do aço destinado à Metalic, mantendo, hoje, uma linha exclusiva de produção, e a terminar pela assistência técnica prestada à Metalic desde o início de suas atividades.

Essa é, sem dúvida, uma "relação cooperativa" que não se reveste em benefícios diretos somente para CSN (a qual pretende introduzir as latas de aço nos mercados das regiões Sul e Sudeste do país), mas se convertem em ganhos econômicos para a Metalic, aumentando o seu poder de competição junto aos concorrentes. Para fazer uma rápida correlação dessa força de cooperação entre CSN e Metalic, basta lembrar o exemplo da parceria formada entre Intel e da Microsoft, onde a primeira dessas empresas não atuava apenas como fornecedora para a segunda, pois, segundo GHEMAWAT (2000:45), essas duas empresas deveriam aparecer como "complementadoras" uma da outra em suas estruturas das seis forças. Omesmo ocorrendo com o caso da CSN e Metalic.

Essa relação "cooperativa", tal qual as "inovações tecnológicas" e as "relaçõescompetitivas", reveste-se , como já se disse, agregando novos valores econômicos à empresa ora analisada, razão pela qual essa "relação cooperativa" pode se apontada como maisum fator de competitividade que a Metalic tem em relação às suas rivais.

Por fim GHEMAWAT (2000: 79) salienta que a vantagem competitiva depende de se conseguir uma ligação mais ampla que as dos concorrentes entre a disposição dos compradores para pagar e os custos. O conceito de valor agregado ajuda a integrar as considerações de vantagem/desvantagem competitiva e as condições no nível do setor em avaliação da lucratividade provável de cada empresa, porque:

"Uma empresa tem valor agregado quando a rede de clientes, fornecedores e complementadores na qual ela opera fica melhor com ela do que sem ela – isto é, quando a empresa oferece alguma coisa que é única e valiosa no mercado" (GHEMAWAT, 2000:79).

GHEMAWAT (2000:213-235) é, inclusive, profundo conhecedor do mercado de embalagens metálicas para bebidas nos EUA. Em sua Obra "A Estratégia e o Cenário de Negócios" consta um estudo de caso (realizado em 1989) de uma das maiores fábricas de latas para bebidas no mundo, a Crow Cork & Seal.

Resumidamente, GHEMAWAT (2000:217) conclui que a grande vantagem do aço sobre o alumínio era o preço de aquisição da matéria-prima, revelando, ainda que em 1998 os preços do alumínio subira cerca de 15%, enquanto que os preços do aço subiram apenas de 5% a 7%. Mas este autor lembra que o menor peso do alumínio em relação ao aço, acabe anulando a vantagem que este último possuía sobre o primeiro.

Isso, de fato, ocorreu também no Brasil, principalmente nos anos 90, mas, como se viu nos relatórios do BNDES e da Revista Embalagem, a tecnologia do aço foi capaz de torná-lo mais competitivo do que o alumínio, não só no que se refere ao preço, mas aos avanços tecnológicos que proporcionaram igualar o peso das latas de aço às de alumínio, tornado-o tão reciclável quanto ao alumínio.

2.3Estratégia da Metalic tomando-se por base a teoria de Prahalad

Ao estabelecer o conceito de "competências essenciais", PRAHALAD (2007:4) define uma organização não só como um portfólio de atividades distintas, pois para ele uma empresa é um portfólio de "competências essenciais", que são uma combinação de:

- variáveis tecnológicas (hardware e software);

- aprendizado coletivo (multinível, multifuncional);

- capacidade de compartilhar (além das fronteiras empresariais e geográficas).

Dito isso, verifica-se que as "competências essenciais" estão, efetivamente, subjacentes à competitividade alcançada pela Metalic, no mercado de embalagens de bebidas, isso porque, em primeiro lugar, é inegável que essa fabricante de latas faça uma real combinação desses três componentes como forma de melhor competir no mercado.

Começando pela variável tecnológica (hardware e software), constata-se que foi bastante providencial a contratação da PAC International Inc. de forma a iniciar suas atividades inteiramente modernizada e automatizada.

Em segundo lugar, não se pode negar que o aprendizado multinível e multifuncional também estão presentes no âmbito interno da Metalic, haja vista que seus funcionários são constantemente treinados, inclusive no exterior, onde absorvem novos conhecimentos sobre processos produtivos e gerenciais[5], cujo propósito final é aprimorar tanto a eficiência operacional como conceber novas estratégias diante das transformações dinâmicas decorrentes da globalização.

Em terceiro lugar, verifica-se que a capacidade de compartilhar o conhecimento adquirido, além das fronteiras empresariais e geográficas, também está presente nos diversos níveis hierárquicos da empresa, pois o seu quadro funcionalé bastante heterogêneo no que se refere à origem dos seus dirigentes, ou seja, há uma acentuada diversificação de conhecimentos de pessoas que são contratadas de outras regiões do país e do exterior.

Assim sendo, grande parte da competitividade adquirida pela Metalic advém desses três componentes das "competências essenciais" de PRAHALAD (2007:4), sem as quais dificilmente essa produtora de embalagens metálicas teria alcançado o atual nível de competição mercadológica, com tendências a se expandir em outros mercados potenciais como o Sul e o Sudeste do país, a partir do que pretende saltar dos atuais 5% do mercado nacional de embalagens metálicas para bebidas, para 12% da capacidade instalada de produção de latas para cervejas e refrigerantes no Brasil, sendo que sua meta a longo prazo é atingir cinquenta por cento do mercado de latinhas para cervejas, percentual este equivalente ao do mercado europeu, conforme informações contidas na "Revista Embalagem".

3.AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS PELA METALIC SEGUNDO A VISÃO DA ECONOMIA AMBIENTAL

Neste item procura-se comprovar que a decisão daMetalic em produzir latas de aço, e não com alumínio, tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio), sobretudo naregião Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do abastecimento de latas provenientes do Sudeste brasileiro, com elevado custo de transporte, além do que o aço proporciona uma maior preservação do meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço é bem menor do que o alumínio.Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico os preceitos da Economia Ambiental que versem sobre desenvolvimento sustentável,ecoeficiência, dentre outros.

3.1Estratégia da Metalic tomando-se por base a teoria da Economia Ambiental

Longe de pretender diminuir o poder explicativo de qualquer que seja das teorias vistas no item 2 deste trabalho (PORTER, GHEMAWAT, PRAHALAD, além de outros), o único questionamento que se pode fazer é que elas não incorporam, em seus eixos principais, as questões ambientais, dentre as quais se destaca a escassez dos recursos produtivos.

Com efeito, a Economia é, por definição, uma ciência estuda a produção, distribuição e consumo de bens e serviços necessários ao homem, levando em consideração que os recursos produtivos são escassos e as necessidades humanas são ilimitadas.

Logicamente, se os recursos produtivos não fossem escassos (limitados) e se as necessidades humanas não fossem ilimitadas, não existiria Ciência Econômica. Por isso é que o "homo economicus" encontra-se sempre diante de "escolhas", pois nem sempre é possível aumentar a produção de um bem ou serviço sem sacrificar parte da produção de outro bem ou serviço.

Para a Economia Ambiental o raciocínio é análogo, haja vista que " a qualidade ambiental é considerada como um bem que proporciona utilidade aos indivíduos e, portanto, é tratada como os demais bens da economia." (SOUZA, 2000: 88). Segundo este mesmo autor, existem dois conjuntos de bens e serviços geradores de utilidade e bem estar social, quais sejam:

a)Os bens produzidos pelo homem e que, para um determinado indivíduo, são disponíveis em proporção à sua renda real;

b)Os serviços proporcionados pelo meio ambiente, que poderiam ser considerados, por hipótese, como sendo consumidos independentes da renda real dos indivíduos.

Entretanto, existe sempre um problema quando da utilização de um desses conjuntos de bens e serviços (bens produzidos pelo homem e serviços ambientais), porque a utilização de um desses bens ou serviços limita ou reduz a possibilidade de utilização do outro. Em síntese,"se fosse possível aumentar ambos ao mesmo tempo (a disponibilidade de bens e serviços e a qualidade ambiental), então não haveria um problema de Economia Ambiental, pois não haveria necessidade de ser fazer uma escolha (SOUZA, 2000: 90). Daí haver sempre a necessidade de se escolher entre qualidade ambiental e produção/consumo, de forma a melhor combiná-los. Dessa forma, SOUZA (2000:90), esclarece:

"A Economia Ambiental existe, portanto, para ajudar na busca da melhor escolha entre qualidade ambiental e produção/consumo, com o objetivo de alcançar o equilíbrio entre eles do ponto de vista do bem estar social."

É exatamente essa preocupação com a qualidade ambiental de que carece os mentores da teoria econômica tradicional. O caso da Metalic examinado no presente trabalho demonstra exatamente isso, pois, conforme já ficou demonstrado, produzir latadas de bebidas utilizando-se o aço, ao invés do alumínio, proporciona menor agressão ao meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço, hoje, é de apenas 5 anos ao passo que o tempo de erosão do alumínio continua sendo de 100 anos. Obviamente, se, além da Metalic (que detém apenas 6% da produção de latas), os demais produtores instalados no Brasil (que detêm 94% da produção de latas) também utilizassem o aço como matéria-prima, claro que o meio ambiente seria muito menos prejudicado, sem contar com o fato de que o aço, atualmente, é tão reciclável quanto ao alumínio.

Falta, portando, à Economia Tradicional incorporar o conceito de "ecoeficiência" em suas estratégias competitivas. Conforme já se disse na introdução desse trabalho,"A ecoeficiência é uma uma filosofia de gestão empresarial que incorpora a gestão ambiental, associando-se aos objetivos econômicos. O principal objetivo da ecoeficiência é fazer a economia crescer qualitativamente, e não quantitativamente." (ALMEIDA, 2003:136).Dessa forma, a Economia Ambiental não pretende, de forma alguma, sustar o crescimento econômico, mas, sim, fazer com que esse crescimento se dê de forma "qualitativa" e não somente "quantitativa", que, no caso sob exame, é perfeitamente possível.

Assim, a substituição do alumínio pelo aço na produção de latas para bebidas só não atende a um dentre os sete elementos da ecoeficiência descritos por ALMEIDA (2003: 137), que é a "maximização dos recursos renováveis". São eles:

- redução do gasto de materiais com bens e serviços;

- redução do gasto de energia com bens e serviços;

- redução da emissão de substâncias tóxicas;

- intensificação da reciclagem de materiais;

- maximização do uso sustentável de recursos renováveis;

- redução da emissão de substâncias tóxicas;

- prolongamento da durabilidade dos produtos;

- agregação de valor aos bens e serviços;

Diz ainda o mesmo autor que "a busca de ecoeficiência da produção passa até pela não-produção" (ALMEIDA, 2003: 137), e, seguindo esse raciocínio, poder-se-ia pensar em não se produzir mais latas de bebidas com alumínio no Brasil, mas tão-somente com aço.

Outra vantagem de se produzir as referidas latas utilizando o aço como matéria-prima refere-se ao custo total de produção. No caso do alumínio o custo é de US$ 44,32 a cada mil latas produzidas, enquanto que o custo total do aço é de US$ 40,37 / mil latas também. Por outro lado, em novembro de 1997, os preços de vendaspraticados no Brasil para as latas de aço foram de R$ 95/mil latas, correspondendo na mesma época, ao valor de US$ 85/mil latas para as latas de alumínio (BNDES, 1998).Já as latas de aço da Metalic foram comercializadas no mesmo patamar de preço das latas de alumínio, já que o Nordeste (principalmente) possui vantagem em termos de fatores logísticos. Ora, se o custo de produção da Metalic é menor do que o dos seus concorrentes e se o preço de venda das latas são os mesmos, claro que a lucratividade da Metalic é maior que a de seus rivais. Daí a maior competitividade da Metalic no mercado de latas no Brasil, principalmente na região Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do abastecimento de latas provenientes do Sudeste brasileiro, com elevado custo de transporte. Mais uma vez constata-se, aqui,que é possível que competir e crescer com produtos de menor degradação ambiental.

Lamenta-se porém, que essa maior lucratividade não venha sendo revertida em maior distribuição de renda, pois uma das estratégias empresariais da Economia Ambiental refere-se à busca de lucros sob novos modelos de atendimento ao mercado em sociedades pobres, como a do Nordeste brasileiro. Segundo ALMEIDA (2003:136), "um bom exemplo dessa tendência no Brasil encontra-se na Amanco, multinacional de origem suíça, fabricante de uma variada gama de materiais para construção". A referida empresa produz assentos sanitários para serem vendidos por R$ 12,50, parcelados em 12 vezes. O próprio WBCSD vem trabalhando com o conceito de "sustainable livelihood, o que significa produzir e vender bens e serviços a preços acessíveis às camadas mais pobres.

Ainda com respeito à lucratividade da Metalic e da distribuição de renda, observe-se que uma outra estratégia adotada pela Economia Ambiental não menos importante refere-se ao conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), ou seja:

"A RSC é o comprometimento permanente dos empresários em adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente melhorando a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo (ALMEIDA, 2003:138)."

Lembra ainda ALMEIDA (2003:127) que se até o ano de 2050 for "mantido o crescimento médio da economia mundial da última década, o planeta não terá como atender a demanda por recursos naturais, nem capacidade de estocagem e tratamento de rejeitos" . No caso da produção de latas de bebidas, o aço, como já se frisou, se decompõe em 5 anos, ao passo que o alumínio, em 10. Urge, dessa forma, substituira produção de latas de latas de alumínio por latas de aço, como forma de melhorar o tratamento dos rejeitos, até porque o Brasil consumiu 10,9 bilhões de latas para cerveja e refrigerantes no ano de 2000, conforme foi visto na tabela 2 do item 1.1 deste trabalho.

Dessa forma, mister se faz enxergar o "desenvolvimento" de outra forma. É preciso transitar do conceito de Desenvolvimento Econômico, da Economia Tradicional, para o conceito de Desenvolvimento Sustentável, da Economia Ambiental.

Para a Economia Tradicional, o "Desenvolvimento Econômico" representa as mudanças de caráter quantitativo dos níveis do produto nacional, as modificações que alteram a composição do produto e a alocação dos recursos pelos diferentes setores da economia GREMAUD et al (2003:455).Já para a Economia Ambiental, o Desenvolvimento Sustentável vai mais muito além do que o conceito de Desenvolvimento Econômico da Economia Tradicional. Segundo HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002: 16), a World Commission on Environment and Development – WCED (Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento), elaborou o seguinte conceito sobre esse tema, em 1987:

"O desenvolvimento sustentável procura atender às necessidades e aspirações do presente sem comprometer a capacidade de também atender às do futuro. Longe de reivindicar a cessação do crescimento econômico, reconhece que os problemas da pobreza e subdesenvolvimento não podem ser resolvidos se não ingressarmos numa nova era de crescimento, na qual os países em desenvolvimento desempenhem papel importante e colham benefícios expressivos.(WCED, 1987)."

Dessa forma,HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002: 17) afirmam que "o desenvolvimento sustentável tem a ver, em parte, com justiça social. O debate sobre o que constitui uma distribuição de riqueza e de oportunidades não é nada de novo." Com efeito, dizem estes autores:

"No passado, as discussões sobre justiça social tendiam a concentrar-se em temas de distribuição dentro de determinada geração. Contudo, nas últimas décadas, com o aumento da preocupação com questões ambientais, dedica-se cada vez mais atenção às gerações futuras e às considerações sobre justição entre as gerações."

Inobstante isso, a disseminação do conceito de desenvolvimento sustentável ainda se encontra num estágio muito incipiente, além do que não se consegue o desenvolvimento sustentável por meio do esforço isolado de um único país, além do que não se poderá alcançá-lo em apenas um contexto, como o econômico, por exemplo. O conceito de desenvolvimento sustentável foi criado em 1987 pela WCED, "mas nunca adquiriu força de um grito de guerra arrebatador e aglutinador entre o grande público ou mesmo entre grupos ambientalistas." (HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002: 17).

Assim, o êxito para o processo de construção da sustentabilidade, segundo prescreveALMEIDA (2003:125), dependerá da construção de um mundo tripolar, no qual os resultados serão tanto mais plausíveis e consistentes quanto maior a integração entre empresas, governo e sociedade civil. Segundo este autor, este é mundo desejado, dentro do qual poder-se-á combinar a inovação e prosperidade que os mercados proporcionam, utilizando-se, para tanto, das condições básicas de que dispõem os governos democráticos, bem como os padrões étnicos que a civilização humana necessita.

4. CONCLUSÃO

Neste trabalho, examinou-se, inicialmente, os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para bebidas no contexto nacional e regional (Nordeste do Brasil), bem como as vantagens e desvantagens de se utilizar o aço e o alumínio na produção de latas para cervejas e refrigerantes. Mercado este de atuação da empresa em estudo – Cia. Metalic Nordeste – e as estratégias utilizadas por ela neste mercado. A inclusão dos dados utilizados na pesquisa do BNDES teve como intuito principal, apresentar a evolução do segmento de embalagens metálicas como um todo, e, em segundo plano, especificar o crescimento da competitividade na indústria de embalagens metálicas de latas.

Os resultados alcançados demonstram que além da eficiência operacional obtida pela Metalic, a estratégia por ela adotada (formando parceria com a CSN), criaram condições para aumentar a sua competitividade no mercado de embalagens metálicas de latas para bebidas, em especial as latas de cerveja e de refrigerantes.

Demonstrou-se, ainda, que apesar de todas as desvantagens antes existentes em relação ao aço, elas acabaram sendo superadas devido ao extraordinário avanço tecnológico implementado pela Cia. Metalic Nordeste. Acrescente-se, ainda, quedurante o período de 1998 a 2002, a empresa alcançou uma participação de quarenta e cinco por cento do mercado[6], nas regiões Norte e Nordeste, na disputa com a sua única e principal rival, a Lanesa – Latasa Nordeste S/A, pois apenas estas duas empresas disputam este mercado.

Sob o ponto de vista da Economia Tradicional, a grande competitividade obtida pela Cia. Metalic Nordeste, desde o momento em que iniciou suas atividades, deve-se principalmente a dois fatores abaixo descritos:

1.As inovações tecnológicas obtidas à empresa PAC INTERNATIONAL INC, no processo de estiramento para latas de duas peças, com enormes ganhos de escala de produção;

2.E, na associação com o seu principal fornecedor, a CSN, na reintrodução do aço, como a principal matéria-prima do processo produtivo, realizado através de investimentos próprios, numa linha especifica de produção de folha-de-flandres, para a empresa em estudo.

Acredita-se assim que a hipótese levantada na introdução deste trabalho encontra-se devidamente confirmada, ou seja, "quanto maior o diferencial estratégico adotado por uma empresa, maior será a sua competitividade em relação aos seus concorrentes". A parceria entre a Cia. Metalic Nordeste e a CSN, na produção/tecnologia do aço, como a sua principal matéria-prima, apresenta-se como a principal estratégia para ganhar competitividade no mercado em que atua, proporcionando-lhe produzir seus bens a custos inferiores a de seus concorrentes, além de obter vantagens com relação a preço. Em conseqüência desta estratégia, a Cia. Metalic Nordeste já visualiza disputar outros mercados no futuro, tamanho é a produtividade obtida através da estratégia estabelecida no início de suas atividades.

Sob o ponto de vista da Economia Ambiental, a estratégia de Metalic em produzir latas de bebidas com aço ao invés de alumínio, constitui a sua grande vantagem competitiva, haja vista ser o aço uma matéria-prima cujo tempo de erosão (5 anos, hoje) é bem menor do que a do alumínio (100 anos), além de ser tão reciclável, hoje, quanto o alumínio. Por outro lado, como o aço é um recurso mineral mais barato que o alumínio, o custo de produção das latas de aço tornou-se mais barato do que o do alumínio. Todos esses estes fatores sem enquadram perfeitamente no conceito de ecoeficiência, através da qual a produção de latas de bebidas fizeram o mercado crescer não só quantitativamente, mas qualitativamente.

Feitas essas considerações finais, impende destacar que a Economia Tradicional reproduz com bastante lucidez os elementos necessários para a promoção do desenvolvimento econômico, carecendo apenas de maiores preocupações com as questões ambientais. Uma vez incorporadas as questões ambientais ao seu cabedal de conhecimentos, poder-se-á transitar, embora com grande esforço, da Economia tradicional para a Economia Ambiental, para a qual somente o desenvolvimento sustentável será suficiente para garantir os direitos das gerações futuras.

Por tais razões, ALMEIDA (2003:141), em seu texto intitulado " O Mundo dos Negócios e o Meio Ambiente no século 21" adverte que hoje existem apenas duas alternativas a serem escolhidas em relação à questão da produção, consumo e meio ambiente", sendo a primeira primária e suicida, enquanto que a segunda é sábia e sustentável.

Na primeira alternativa as empresas entendem que a sustentabilidade é importante, mas o crescimento torna-se mais importante, relegando-se a segundo plano as questões do aquecimento global, urbanização rápida e as desigualdades sociais.

A segunda alternativa é a mudança da ênfase no desempenho econômico para uma nova realidade: o equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social e o exercício da responsabilidade compartilhada entre governo, empresas e sociedade civil organizada. Somente assim estará garantida a sobrevivência, segundo o autor, das gerações futuras no planeta Terra.

Ao ensejo da conclusão desse resumo, cabe ressaltar que todas as ações propostas pelo adeptos da Economia Ambiental, são, induvidosamente, necessárias para assegurar a preservação do meio ambiente, bem como a evolução da economia mundial, sem comprometer a sobrevivência da espécie humana. Entretanto, que instrumentos a humanidade dispões para que tais ações sejam postas em prática? Ou, por acaso, não foi o próprioEUA que se recusou, em 2006, a reduzir o nível de emissão de gás tóxico sob o pretexto de não poder desacelerar a sua indústria e causar desemprego em sua economia? Em suma, na hora em que a economia fala mais forte, o meio ambiente parece perder voz, mesmo que os ambientalistas estejam certos seus preceitos.



5REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Livros, periódicos, revistas e textos.

-ALMEIDA, Fernando. O Mundo dos Negócios e o Meio Ambiente no Século 21. In: TRIGUEIRO, André (coord). Meio Ambiente no século 21. Rio de Janeiro: Sextante, 2003.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios; textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.

GREMAUD, Amaury Patrick et al. Manual de Economia- USP. São Paulo: Saraiva, 2003.

HOLLIDAY, Jr.;SCHMIDHEIRY, Sthephen;e WATTS, Philip. Cumprindo o prometido: casos de desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

__________. (Org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

__________. Há leis de Newton. Revista Exame, São Paulo: Abril, edição 735, ano 35 – no 5, p. 104-110, mar. 2001.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, Gary. A Competência Essencial da Corporação. In: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 293 – 316.

__________. Reexame das Competências. Revista HSM MANAGENMENT.São Paulo: nov. 1999. (online). Disponível na internet via ULR http://www.nicamp.br/marina/reezame.htlem. Arquivo capturado em 12 de outubro de 2.007.

Internet: sites consultados e/ou pesquisados

BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

BNDES. Revista Metalurgia & Materiais - Embalagem. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.revistametalurgia.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

METALIC. Site da empresa em estudo [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.metalic.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

LATASA S/A. Site da empresa concorrente [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.latasa.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007..

METAL PACKAGING MANUFACTURERS ASSOCIATION (MPMA) E BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

NIELSEN. Site de empresa especializada em pesquisa de mercado, setor de bebidas em geral [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.nielsen.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007




Autor: J. Robson de Andrade


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