Planejamento de Marketing em comunhão com Planejamento Estratégico nas organizações

Plano de Marketing em Comunhão com o Planejamento Estratégico nas Organizações

Gilberto Barbosa Mota1
1Mestrando ? Mestrado Profissional em Administração - FPL ? Faculdades

Pedro Leopoldo
Av. Lincoln Diogo Viana, 830 Bairro: Dr. Lund - Cep: 33.600-000 - Pedro Leopoldo ? MG - Brasil

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Resumo. Entende-se que o Planejamento de Marketing não deve estar desvinculado do Planejamento Estratégico da organização. Estes processos devem comungar experiências, necessidades objetivando atingir objetivo comum, que não é diferente do sucesso da organização, face às diversas e constantes mudanças no mercado, que ocorrem com grande velocidade, requisitando reestruturações e planejamentos organizacionais. Este estudo objetiva consolidar conceitos extraídos dos campos de estudo da Gestão Estratégica e do Marketing, que poderão contribuir para o aperfeiçoamento das propostas de Plano de Marketing, reforçando seus vínculos com Planejamento Estratégico.

Abstract. It is understood that the Marketing Planning should not be detached from the organization's Strategic Planning. These processes must share experiences, needs, aiming to achieve common goal, which is not different from the organization's success, given the diverse and ever-changing market, which occur with great speed, requiring planning and organizational restructuring. This study aims to consolidate concepts drawn from fields of study of Strategic Management and Marketing, which may contribute to the improvement of the proposed marketing plan, strengthening its links with strategic planning.

1. Introdução
Objetivando potencializar as perspectivas de negócio, organizações percebem a necessidade de exercitar o planejamento de seus negócios, reforçando seu comprometimento com os mercados que se tem pretensão em atingir com sucesso e competitividade.
Monitorar as transformações ocorridas em torno do negócio, como ameaças e oportunidades, resulta em velocidade nas tomadas de decisão proporcionando transformação na organização e possibilitando amadurecimento no planejamento.
McCARTHY e PERREAULT (1997) empregam o conceito de planejamento estratégico orientado para o mercado como sinônimo do planejamento estratégico de marketing, reforçando sua importância por dar a direção para todo o negócio.
Entende-se que o Planejamento de Marketing não deve estar desvinculado do Planejamento Estratégico da organização. Estes processos devem comungar experiências, necessidades objetivando atingir objetivo comum, que não é diferente do sucesso da organização, face às diversas e constantes mudanças no mercado, que ocorrem com grande velocidade, requisitando reestruturações e planejamentos organizacionais.
Este estudo objetiva consolidar conceitos extraídos dos campos de estudo da Gestão Estratégica e do Marketing, que poderão contribuir para o aperfeiçoamento das propostas de Plano de Marketing, reforçando seus vínculos com Planejamento Estratégico.
Estabelecer diferenças nos conceitos e na construção dos processos de planejamento estratégico de marketing, plano de marketing e suas estratégias, não é objeto deste estudo e também, não é o propósito deste trabalho discutir as possíveis diferenças de abordagem existentes entre os diversos autores.
Por outro lado, torna-se necessário a apresentação clara e objetiva dos conceitos e processos que serão abordados neste estudo, a fim de se cumprir com os objetivos deste artigo, permitindo uma leitura aprofundada sobre o assunto.

2. Plano de Marketing
Diversas bibliografias sobre o assunto Plano de Marketing foram estudadas objetivando sucesso deste trabalho, assim, apresentando FERRELL (2000, p.26), que permite com suas citações um amplo conhecimento sobre o assunto e que, para este objetivo inicial, descreve cinco propósitos essenciais, que o plano de marketing deverá conter, tais como:
a) Explica as situações atuais e futuras da organização, incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da empresa;
b) Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organização possa antecipar sua situação no final do período de planejamento;
c) Descreve as ações específicas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a assegurar a implementação das estratégias de marketing;
d) Identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações planejadas;
e) Permite o monitoramento de cada ação e seus resultados, facilitando assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento no período seguinte.
O Plano de Marketing devem considerar a experiência adquirida nos processos internos e externos a organização, permitindo assim, um plano consistente e realista, focado nos resultados desejados e estabelecidos no planejamento estratégico da organização.
É importante ressaltar que o planejamento deve considerar os conhecimentos históricos da organização, possibilitando prever eventualidades e desvios sazonais durante as suas operações.
Acompanhar resultados é de suma necessidade durante as operações. Somente com acompanhamento efetivo e preciso será possível rever o planejamento em tempo de execução, permitindo acertos e retomada de atividades em desvio.
Toda e qualquer ação, estabelecida no planejamento deve ter responsáveis identificados, permitindo controle e acompanhamento destas atividades.
Ao final do período de operação planejado, faz-se necessária revisão de resultados, permitindo insumos para os próximos planejamentos. Nesta fase, espera-se que erros e acertos sejam conflitados e uma análise crítica sobre o realizado e planejado seja efetivada.

3. Análise de SWOT
KOTLER (2000, p.111) ao abordar o planejamento estratégico orientado para o mercado introduz os níveis corporativo e de divisão, UEN?s (unidades estratégicas de negócio) e produto, inclui os elementos de análise já mencionados acima, discute o processo de marketing e a entrega de valor, encerrando com os tópicos que devem necessariamente compor o plano de marketing, tais como:
1. Resumo executivo e sumário
2. Situação atual de marketing
3. Análise SWOT
4. Objetivos
5. Estratégia de marketing
6. Programas de ação
7. Demonstrativos de resultados projetados
8. Controles
Ressalta-se análise de SWOT, por ser uma aplicação que permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma leitura transparente do "campo de batalha", de modo a poder tomar uma decisão balanceada.
Ressaltado por KOTLER (2000), SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente.
Seguem alguns exemplos de assuntos para a aplicação da análise SWOT: A empresa (sua posição no mercado, viabilidade comercial, etc.); Um método de distribuição; Uma marca ou produto; Uma idéia de negócio; Estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de um novo produto; Uma oportunidade de expansão do negócio; A escolha de um parceiro potencial; A escolha de um fornecedor; Uma estimativa de oportunidades de investimento.
Um SWOT clássico se parece com uma tabela feita de células onde se elencam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças.
Não é tarefa fácil, visto na prática o uso de SWOT, tendo em vista que os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças podem se acumular tanto a ponto de não conseguirmos distinguir qual deles tem uma maior ou menor importância.
Uma representação visual da informação pode facilitar o processo de entendimento e lhe permite alocar os pontos e idéias mais importantes, resultando em uma análise SWOT realmente útil e eficaz.
FIGURA 1. Estrutura do processo de Análise de SWOT
Análise de
SWOT
Avaliação Interna
Pontos Fortes
Vantágens e Capacidade
Pontos Fracos
Falta de Força Competitiva
Avaliação Externa
Oportunidades
Desenvolvimento de Novos Produtos
Ameaças
Obstáculos a enfrentar, Efeitos Ambientais

4. Gestão Estratégica de Marketing
O processo de gestão estratégica de marketing, em linhas gerais, pode seguir as etapas apresentadas na figura 1, e o correspondente fluxo das ações necessárias à sua implementação, por integrar o planejamento estratégico corporativo.
É notório que as mudanças são constates nas organizações assim, quaisquer que sejam as etapas e seu ordenamento, freqüentemente irão requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais se modificam. Conseqüentemente, uma estratégia original pretendida pode ser implementada de uma forma modificada, chamada de estratégia realizada. As estratégias devem sofrer alterações para que se adéqüem ao ambiente organizacional do momento.
O gerenciamento contínuo se faz necessário no processo, com a contribuição das pessoas e das ferramentas de gestão, para que a organização mantenha sua vantagem competitiva como meio para alcançar sua visão de futuro. O propósito da administração estratégica corporativa, com os instrumentos proporcionados pela gestão estratégica de marketing, é o de criar riqueza para a organização por meio da satisfação das necessidades e expectativas dos "stakeholders".
TAVARES (2000), levanta a questão de qual seria a etapa inicial deste processo, análise ambiental ou definição da visão, valores e missão.
O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar melhor esta decisão (TAVARES, 2000, p.153). Estes pressupostos estão correlacionados ao início e à natureza do negócio, e a experiência da organização em planejamento ou gestão. As organizações de pequeno porte com finalidade lucrativa têm seu início vinculado a uma habilidade específica de seu fundador ou fundadores que decidiram iniciar seu próprio negócio. Assim, de maneira intuitiva, a organização, acaba personificando a missão de seus empreendedores. Mais adiante em sua reflexão, TAVARES (2000, p.155), recomenda:
"Nas organizações sem experiência em planejamento convém iniciá-lo a partir da definição de seu espaço de negócio, a visão e a missão".
O autor atribui sua recomendação nestes casos, que espelham a situação de análise deste trabalho, às seguintes vantagens: Proporciona indicações do sentido segundo o qual a análise ambiental deve ser conduzida; Permite a reformulação ou refinamento dos parâmetros inicialmente propostos (visão, valores e missão) a partir da análise ambiental interna e externa, segundo o próprio ciclo do processo de planejamento.
Favorece a implementação do ciclo de planejamento, uma vez que a relação entre a missão e o ambiente é dinâmica. Enquanto a definição da missão orienta e delimita o sentido da análise ambiental, esta fornecerá os parâmetros para a redefinição da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento, na qual cada dimensão acaba por influenciar a outra. Análise da Situação
O detalhamento do processo de análise da situação compreende o diagnóstico do que está acontecendo e prognóstico de situações futuras. Esta análise conforme enunciado acima deve ser feita com base em informações internas e externas à organização, as quais devem ser obtidas através de um Sistema de Informações de Marketing eficiente, devendo ser a mais completa possível.
A análise interna envolve as variáveis críticas controláveis e avalia as capacitações mercadológicas e competitivas da organização, destacando-se: Produto ou serviço: descrição, finalidades, qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece inovação. Políticas de Marketing vigentes: produto, preço, promoção (comunicação integrada de marketing), distribuição e logística. Resultados alcançados: evolução das vendas, reputação da empresa, participação de mercado,satisfação e retenção de clientes. Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de contribuição, análise do ponto de equilíbrio, indicadores de relação entre recursos empregados e retorno.
A definição dos pontos fortes ou fracos é resultante da análise destas variáveis internas, que mostram em situação absoluta ou relativa, como se encontra a organização quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no cumprimento de sua Missão e Valores, rumo à Visão definida em seu planejamento estratégico.

5. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico foi definido por McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) como um processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado.
Assim, conclui-se, que planejamento estratégico de marketing, significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis.
O planejamento estratégico de marketing, ao ser formulado, deve considerar não apenas informações internas da empresa, ou seja, variáveis conhecidas e controláveis, mas deve considerar as informações externas a organização, ou seja, variáveis
incontroláveis, que dizem respeito ao ambiente competitivo, econômico, tecnológico, político e sócio-cultural.
TAVARES (2000, p.156) em sua obra "Gestão Estratégica", enuncia que a definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as características próprias de cada organização. Sua natureza, porte, estilo de gestão, cultura e clima, certamente irão influenciar a maneira como esse tipo de atividade será desenvolvida.
Entende-se gerenciar como o processo de tomar decisões que afetam a estrutura, os processos de produção e o produto de um sistema. Implica coordenar os esforços das várias partes desse sistema, controlar os processos e o rendimento das partes e avaliar os produtos finais e resultados. Numa organização, o gerente se responsabiliza pelo uso efetivo e eficiente dos insumos, de forma a traduzi-los em produtos que levam a organização a atingir os resultados que se esperam.
O planejamento é um processo que depende fundamentalmente de conhecer intimamente a situação atual de um sistema e definir aquela a que se pretende chegar.

6. Plano de Marketing x Planejamento Estratégico
FERRELL (2000, p.20), enfatizam a necessidade da perfeita integração das estratégias e planos de marketing com a missão e as metas da organização, e os planos das outras áreas funcionais.
O processo de planejamento estratégico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gestão estratégica da organização, e contempla etapas como: Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores; SWOT - Análise das forças e fraquezas internas e das oportunidades e ameaças externas; Missão, metas e objetivos organizacionais; Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio. (afetam todas as áreas funcionais da organização, marketing, finanças, produção recursos humanos, etc.); Metas e objetivos de marketing , tais como: Estratégia de marketing o Implementação; Avaliação e controle; Plano de marketing.
Para ETZEL, WALKER e STANTON, (2001, p.56),
"Após concluir o planejamento estratégico para a organização como um todo, a administração precisa estabelecer planos para cada área funcional importante, como marketing [...]. Certamente, o planejamento para cada função deve ser guiado pela missão ampla da organização e pelos objetivos"
CHURCHILL e PETER (2000, p.93), demonstram o processo de planejamento estratégico organizacional, iniciando com a missão, objetivos, escolha das estratégias
baseadas na Matriz Produto / Mercado e SWOT, introduz o conceito de janela estratégica definida como o "período de tempo em que os pontos fortes de uma organização combinam com uma oportunidade de mercado", concluindo a seqüência com análises de portfólio apoiadas nas matrizes do Boston Consulting Group (matriz de crescimento e participação de mercado) e GE-McKinsey (matriz de atratividade e força do negócio), para então introduzir o plano de marketing.
O plano de marketing sugerido inicia com a análise ambiental, retoma a análise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, objetivos e estratégias de marketing.
O planejamento estratégico busca também dar um senso de direção à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que permitisse a empresa mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto.
Para Mintzberg (1989), no entanto, o planejamento estratégico não é um instrumento para se criar estratégias, mas para operacionalizar estratégias que já foram criadas por outros meios.
Planejamento de Marketing deve seguir o planejamento estratégico organizacional, que por sua vez deve seguir os planejamentos de Marketing. Entra-se em um ciclo de planejamento, onde os planejamentos devem ser considerados como insumos para a criação e ou revisão de outros planejamentos.
É importante ressaltar que as informações estabelecidas em planejamentos passados e resultados obtidos destes planejamentos devem ser considerados no momento de estruturar novos planejamentos organizacionais. Pode-se nomear este processo como ações de Gestão do Conhecimento, que visam a identificação e codificação do conhecimento na empresa, permitindo assim, a criação de uma estrutura de memória organizacional de fácil acesso e de interação entre as pessoas.
Estas ações são baseadas em três princípios de caráter estratégico:
i) Definir e identificar conhecimentos relevantes para a empresa;
ii) Definir formas para que esse conhecimento possa a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo-se assim em uma vantagem competitiva e;
iii) Definir formas de proteção desta vantagem.
Estas ações podem ser estruturadas em projetos de implementação de Gestão do
Conhecimento com objetivos de:
i) Criar repositórios de conhecimento,
ii) Melhorar o acesso e a transferência de conhecimento e
iii) Criar um ambiente propício à aprendizagem organizacional. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.49).

7. Conclusão
Planejamento Estratégico Organizacional atrelado ao planejamento de Marketing deve ser considerado como vantagem competitiva nas organizações, visando estabelecer ações inovadoras garantindo assim possibilidade de ganhos no mercado.
Estabelecer gestão do conhecimento possibilitando melhorias nos planejamentos organizacionais retrata amadurecimento gerencial nas organizações, permitindo que se tenha ganhos competitivos e conheça cada vez mais o seu negócio.
Para estruturar planejamento técnicas devem ser consideradas para extrair o máximo das informações necessárias e deve-se considerar informações externas a empresa. As informações do realizado e os resultados históricos não são suficientes para uma estrutura agressiva de planejamento. É necessário cada vez mais, extrair resultados externos a organização e relacionar estes resultados com os resultados internos.

8. Bibliografia
CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ETZEL, M. J.; WALKER, B. J.; STANTON, W. J. Marketing. São Paulo: Makron Books, 2001.
FERRELL, C. O.; HARTLINE, M.D.; LUCAS J.R. et al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
KOLTLER, P. Administração de Marketing. 10a. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MCCARTHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing Essencial: Uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
MINTZBERG, Henry. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, 1989.
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
OUTRAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS CONSULTADAS:
http://www.intelimap.com.br/papers/analise_SWOT.pdf - Acessado em 18/10/2010 às 10:21h
Autor: Gilberto Barbosa Mota

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