NetSaber - Artigos

Cada pessoa evoluída numa empresa familiar pode ser posicionada num dos sete setores dos subsistemas.

1 – Membros da família que não tem capital nem trabalham na empresa;

2 -Acionista que não são membros da família;

3 – Empregados que não membros da família;

4 – Membros da família que tem ações na empresa, mas não trabalham nela;

5 – Acionista que não são membros da família, mas que trabalham nela;

6 – Membros da família que trabalham na empresa, mas não tem ações;

7 – Membros da família que tem ações e trabalham na empresa.

Esses três círculos são úteis para identificar as fontes de conflitos interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família.

Esse modelo demonstra que cada indivíduo está inserido em mais de um subsistema e cada posição pode influenciar o desenvolvimento daorganização e possibilitando o entendimento das fontes de conflitos.

A partir desse modelo foi possível explicar o desenvolvimento da empresa familiar envolvendo os desenvolvimentos de família e propriedade concomitantes.

Desta forma a empresa familiar típica se desenvolve em três fases subseqüentes que formam seu ciclo de vida: Início, Expansão, Formalização e Maturidade. Ver figura 6.

A família precisa ter um lugar próprio para lidar com as tensões e tem que aprender a gerí-las, o conselho de administração pode ter essa função e ainda ajudar a criar uma visão de futuro para que a empresa não se limite ao dono.

Todo o desenvolvimento se dá ao mesmo tempo, com as três dimensões da empresa familiar interagindo para a construção de seu ambiente.

Segundo Gersick et al. (1997), são diversas as motivações à formação de uma empresa: posição interna de controle, incapacidade de adaptar-se a papéis em sistemas, experiências anteriores na família e falta de oportunidades econômicas tradicionais são fatores que predispõem empreendedores ao empreendimento.

"Tolerância com individualistas, resistência a rígidas hierarquias de autoridade e relutância em formalizar a estrutura organizacional são algumas das características comuns de novos empreendimentos". (GERSICK et al., 1997).

Partindo-se do empreendimento até o surgimento de uma empresa percebe-se que a organização apresenta uma estrutura informal, com proprietário-gerente no centro e geralmente com um único produto em sua linha.

Os empreendimentos que avançam em direção ao crescimento são aqueles em que os empreendedores passam por uma fase de adaptação, na qual compreendem as novas necessidades do negócio e se engajam na "Profissionalização" para o desenvolvimento de sua estrutura organizacional.

Há casos em que o cônjuge do empreendedor se faz presente desde o início do empreendimento, mas não necessariamente com alteração da estrutura de controle acima exemplificada. Grande parte das vezes, os membros da família empreendedora participam de forma meramente cooperativa, acatando passivamente as diretrizes do empreendedor.

A estrutura de controle gerencial pode variar à medida que os sócios do empreendimento possuam conhecimentos administrativos ou técnicos sobre o negócio, ou quando contribuíram com aporte de capital significativo. Nesses casos, clareza no contrato de constituição da sociedade acerca dos papéis a serem exercidos por cada sócio na sociedade pode se tornar instrumento fundamental para o sucesso do empreendimento.

Do ponto de vista da família, normalmente a fase inicial de desenvolvimento da empresa afasta o empreendedor da convivência familiar. A forma como o empreendedor se relaciona com o negócio e com a própria família pode favorecer ou prejudicar a imagem que os familiares constroem do negócio, facilitando ou não o surgimento de interesse desses familiares por eventuais carreiras dentro da empresa.

Já do ponto de vista da empresa, a fase inicial é aquela em que ela deve se estabelecer, buscando consolidar sua presença no mercado. Enquanto o proprietário gerente busca aumentar sua capacidade de produção dos bens e/ou serviços prestados, enfrenta um fluxo de caixa pouco seguro, normalmente com grande variabilidade de receitas.