Uma Abordagem Prática do Word Class Manufacturing Como Modelo de Gestão da Qualidade na ArcelorMittal Inox Brasil



UMA ABORDAGEM PRÁTICA DO WORD CLASS MANUFACTURING COMO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE NA ARCELORMITTAL INOX BRASIL


Adair Paulino Couto
[email protected]
Robésio Teixeira Gomes
[email protected]



RESUMO

No cenário onde a concorrência assume escalas globais e posturas cada vez mais agressivas, as empresas são forçadas a fornecerem para seus clientes, além de preços adequados, produtos com padrão de qualidade elevado, garantia da entrega em tempo hábil, dentre outras garantias. O presente trabalho tem como objetivo apresentar o modelo de gestão aplicado pela empresa ArcelorMittal Inox Brasil, o World Class Manufacturing ? WCM. Para tal intento, valeu-se de uma metodologia onde os procedimentos utilizados foram o documental e o estudo de caso. Percebe-se que tal modelo vem sendo executado por esta empresa e mostra o quanto as empresas podem ganhar com a aplicação do referido modelo.

Palavras-chave:
Modelo de Gestão, Competitividade, Produtividade, Manufatura e Eficiência.

ABSTRACT

In the scenario where the competitors play globally and more aggressive strategies are implemented, companies are forced to supply to their customers, beyond adjusted prices, products with high quality standards and short lead time, among others. The present work has the objective to present the model of management applied at ArcelorMittal Stainless Brazil, so called World Class Manufacturing - WCM. In this work, WCM management methodology is fully described and case study is presented. It is shown the main advantages and some results obtained due the application of the model of WCM management.

Word-key:
Model of Management, Competitiveness, Productivity, Manufactures and Efficiency.

1. INTRODUÇÃO

O ambiente competitivo atual tornou-se essencialmente instável, dinâmico e cada vez mais complexo, onde a concorrência assume escala global. As empresas acabam sendo forçadas a buscarem novas idéias para enfrentarem com sucesso a turbulência ambiental que vem caracterizando a sociedade nos últimos tempos, as organizações têm buscado um modo diferente de gerenciamento da qualidade total.
Modelos, tais como TQM (Gerenciamento da Qualidade Total); QFD (Desdobramento da Função Qualidade); ISO (International Organization for Standardization); TPM (Total Productive Maintenance, ou "Manutenção Produtiva Total"), passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas que buscam por meio da gestão da qualidade uma vantagem competitiva.
Todos estes modelos de gestão da qualidade total, mais alguns outros aqui não mencionados, devem ser bem estruturado para que se obtenha a satisfação dos clientes e o máximo retorno do capital investido dos acionistas.
As organizações tem de produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas como uma condição de preexistência. Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente. Por volta de 2150 a.C., o código Hamurabi já demostrava uma preocupação com durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender a sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria imolado ". (OLIVEIRA, 2004).

Buscando justamente desenvolver atividades mais sistematizadas, as organizações buscam utilizar estes vários modelos, ou ainda, baseando-se nos modelos propostos, desenvolver seu próprio modelo que lhe permita atingir o objetivo almejado, ou seja, atender os clientes com mais e melhores produtos por meio de atividades mais eficientes e eficazes.
Nesta perspectiva, o presente trabalho tem como objetivo apresentar a metodologia World Class Manufacturing ? WCM como um modelo de gestão da empresa ArcelorMitttal Inox Brasil, como meio de atingir os seus objetivos organizacionais.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A qualidade é percebida quando a empresa possui um sistema capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao concorrente.
Para o desenvolvimento de um produto, a empresa deve ter procedimentos de controle de qualidade, que são feitos com uma investigação das causas dos erros durante o processo de produção e venda do produto.
O Controle de Qualidade Total (TQC) é um sistema administrativo japonês em que o estudo e condução do controle de qualidade são exercidos por todos os funcionários da empresa (CAMPOS, 1992). Acredita-se que com o controle exercido por todos, cada funcionário é capaz de aumentar sua eficiência de modo que o produto se torne muito mais competitivo (CAMPOS, 1992).
Neste sistema, o controle é exercido através dos itens de controle, que "são os índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total". A partir dos problemas, o controle descobre suas causas e trabalha para que este mesmo erro não ocorra novamente, otimizando a produção (CAMPOS,1992).
Para que os problemas sejam identificados, analisados e adequadamente corrigidos ou evitados uma metodologia largamente utilizada é o ciclo PDCA que, cujas iniciais derivam das palavras em inglês Plan, Do, Check e Action, que e, sua tradução significa as atividades de planejar, fazer, verificar e agir.

2.1. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade dividindo-a em quatro principais passos.
A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo PDCA em todos os níveis da organização. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível, como para o planejamento e análise crítica do sistema de gestão da qualidade, quanto para simples atividades operacionais executadas (MELLO et al, 2002).

Actualmente, não há mais espaço para as tentativas frustradas que custam dinheiro e geram desperdícios. Em contrapartida, as empresas devem estar estruturadas, de forma organizada, para que possam aprimorar-se continuamente, seguindo as etapas do Ciclo PDCA. (OLIVEIRA,1995).

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (CAMPOS,1992).
Segundo Campos (1992), o ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os quatros passos do PDCA são os seguintes:
? Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
? Do (execução): realizar, executar as atividades.
? Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
? Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.


Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos
Fonte: (CAMPOS, 1992)


Passo 1: Planejar (PLAN), este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: a) estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) estabelecer o caminho para atingi-los; e c) decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Segundo Campos (1992), após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Existem dois tipos de metas: a) metas para manter, o plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA é utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard); e b) metas para melhorar, é o modo para se atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.
Passo 2: Executar o plano (DO), neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: a) treinar no trabalho o método a ser empregado; b) executar o método; e c) coletar os dados para verificação do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Passo 3: Verificar os resultados (CHECK), neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; b) verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; e c) verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Passo 4: Fazer ações corretivas (ACT), tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; b) se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; e c) melhorar o sistema de trabalho e o método.
Segundo Campos (1992), é necessário lembrar que a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeiçoa a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir. As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios. As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.


3. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

Total Productive Maintenance (TPM) que em português significa Manutenção Produtiva Total, é um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contínuos. A sigla TPM foi registrada pelo JIPM ("Instituto Japonês de Manutenção de Planta"). A letra "T", de "Total", significa o envolvimento de todos os empregados. O propósito do TPM, então, é atingir o menor número possível de acidentes, defeitos e avarias.
A TPM teve início no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM, concedido a empresas que se destacaram na condução desse programa. No Brasil, foi apresentado pela primeira vez em 1986.
Segundo Canário e Imai (2007), a metodologia TPM deriva da Manutenção Preventiva, concebida originalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até sua caracterização, como conhecido atualmente, foi primeiramente com a Manutenção Preventiva (1950), inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil das máquinas e equipamentos, após com a Manutenção com Introdução de Melhorias (1957).
Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as intervenções da Manutenção Preventiva e aumento da confiabilidade. Já a Prevenção de Manutenção (1960), o que significou incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes.
O TPM (1970), com vários fatores econômico-sociais imprimindo ao mercado, exigências cada vez mais rigorosas, o que obrigou as empresas a serem cada vez mais competitivas para sobreviver. Com isso, as empresas foram obrigadas a buscar a eliminação de desperdícios, obter o melhor desempenho dos equipamentos, reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou intervenções, redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da produção e manutenção e modificar a sistemática de trabalho. (CANÁRIO e IMAI, 2007).
Utilizando a sistemática do Zero Defeito através dos grupos de trabalho, foram disseminados os seguintes conceitos, que são à base da TPM, cada um deve exercer o autocontrole, a minha máquina deve ser protegida por mim, o homem, a máquina e a empresa devem estar integradas, a manutenção dos meios de produção deve ser preocupação de todos.
A TPM desenvolvida na década de 70, quando suas atividades eram realizadas somente nos departamentos de produção e a estratégia principal era maximizar a eficiência dos equipamentos, tendo como foco os equipamentos e a conseqüente eliminação de perdas por falhas, passou a ser chamada pelo Instituto Japonês de Manutenção de Plantas (JIPM) como TPM de primeira geração. Na década de 80, o objetivo do TPM passou a atuar nas 6 perdas principais dos equipamentos, as falhas, preparação e ajustes, tempo em vazio e paradas curtas, velocidades reduzidas, defeitos em processos e retrabalhos e menor rendimento entre a colocação em marcha e a produção estável e sendo chamada pela JIPM de TPM de segunda geração.

Figura 2 - Diagrama das 6 grandes perdas
Fonte: Adaptado de documento interno da ArcelorMittal Inox Brasil

O desenvolvimento do TPM para toda empresa foi apresentado pela JIPM em 1989, como TPM de terceira geração, passando o foco para o sistema de produção e não apenas mais os equipamentos.
O objetivo passou a ser a atuação nas oito principais perdas nos equipamentos (falhas, perdas por preparações e ajustes, perda por mudança de gabarito, perda por inicialização, perdas por paradas menores e inatividade, perda de velocidade, perdas por defeitos e retrabalhos e perda por tempo ocioso), nas cinco perdas por fatores humanos (perda causada pela administração, perda de mobilidade operacional, perda de organização de linha, perda de logística e perda por medições e ajustes) e três perdas de recursos da produção (perda ocasionada por matrizes, ferramentas e gabaritos, perda de energia e perda de tecnologia).
A partir de 1999, a JIPM trabalha com TPM de quarta geração, que deve ser implementada em toda a organização, envolvendo as funções da sede da empresa, setores comercial, de pesquisa e desenvolvimento, etc. Atua na estratégia de gerenciamento, com foco no sistema geral da empresa, e com objetivo principal de eliminar as vinte grandes perdas principais.
"Há três razões principais pelas quais a TPM se difundiu tão rapidamente na indústria japonesa e agora o mesmo está acontecendo com todo o mundo: garante drásticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho e eleva o nível de conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção" conforme Suzuki (PALMEIRA e TENÓRIO, 2002).

3.1. Pilares do TPM

Conforme dito por Yamaguchi (2005), para a eliminação das 6 grandes perdas do equipamento, implementam-se as 8 atividades seguintes designadas como "8 pilares de sustentação do desenvolvimento do TPM" (figura 3), proposto pelo JIPM.
Na sua configuração inicial, o TPM contava com 5 pilares ou atividades, posteriormente foram incluídos mais 3 pilares ou atividades para dar sustentação ao desenvolvimento da metodologia.


Figura 3 - Os 8 pilares fundamentais do TPM
Figura Fonte: Adaptado de documento interno da ArcelorMittal Inox Brasil


A TPM na ArcelorMittal Inox Brasil somente é trabalhado o pilar "Manutenção Autônoma", os demais pilares são gerenciados pela gestão da qualidade total. Sendo, assim, a TPM é uma ferramenta do sistema e não um modelo de gestão. Mas, no processo de mudança de etapa, que vai até a etapa 7, todos os 8 pilares são exigidos e avaliados.
Segundo Mckone (1999), a Manutenção Autônoma pode ser definida considerando os quatro principais objetivos do Programa TPM. Primeiro, fazer com que as equipes de Manutenção e Produção trabalhe em conjunto para estabilizar as condições e parar a deterioração dos equipamentos. Segundo, com a divisão das responsabilidades pelas atividades diárias de manutenção, a produção e a manutenção se tornam capazes de melhorar a "saúde" dos equipamentos.
Estas atividades incluem limpeza e inspeção, lubrificação, checagem de precisão e outras pequenas intervenções de manutenção. Terceiro, o TPM foi pensado para ajudar os operadores a conhecer melhor o funcionamento de seus equipamentos, quais problemas podem ocorrer e por que e como tais problemas podem ser previstos através de pré-detecção e do tratamento de condições anormais. E quarto, o TPM promove o envolvimento dos operadores através de sua preparação para atuar como parceiros do pessoal de manutenção e engenharia na melhoria da performance geral e confiabilidade dos equipamentos.
O pilar Manutenção Autônoma tem, então, como principal objetivo o aumento do tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos através da preparação e envolvimento do pessoal de operação. A palavra autônoma indica exatamente o fato de os operadores terem autoridade e conhecimento suficientes para executarem intervenções antes só realizadas pelo pessoal especializado.
Com o incremento de pequenas tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes tem sua função mais valorizada e os técnicos de manutenção tem mais tempo disponível para desenvolver e estudar formas de melhorar os equipamentos e facilitar sua intervenção. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso de melhoria contínua e conseqüente redução das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de velocidade e qualidade.
Se todos estiverem envolvidos com o programa TPM, pode esperar uma taxa de retorno alta em comparação aos recursos investidos. Segundo WILLMOT (1994), algumas companhias japonesas obtiveram 90% de redução de defeitos e um aumento de produtividade entre 40 e 50%. Como mostrado na figura 4, a redução das perdas do Overall Equipment Effectiveness ? OEE no equipamento piloto da ArcelorMittal Inox Brasil atingiu uma redução de 89% das perdas iniciais levantadas.

Figura 4 - Eliminação da perda do OEE desde a implantação do TPM em 2000.
Fonte: Adaptado de documento interno da ArcelorMittal Inox Brasil

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

O método científico pode ser entendido como "o caminho para se chegar à verdade em ciência" ou como "o conjunto de procedimentos que ordenam o pensamento e esclarecerem acerca dos meios adequados para se chegar ao conhecimento (GIL, 2002).
Pode-se classificar esta pesquisa quanto aos fins como descritiva, pois expõe características de determinada população ou determinado fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 1998), ou seja, pretende-se caracterizar a empresa estudada e alguns de seus processos administrativo sem compromisso de explicar tais fenômenos.
Quanto aos meios de investigação o presente trabalho trata-se de um estudo de caso. Segundo Vergara (1998) estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado (GIL, 2002).
Como conceituado acima, pode-se concluir que se classifica essa pesquisa como estudo de caso porque será estudado com profundidade e detalhamento um único assunto.
A coleta de dados deste estudo será através de fontes documentais (de "papel") que de acordo com Gil (1999) muitas vezes são capazes de proporcionar ao pesquisador dados suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamentos de campo.
Finalmente, esses dados serão tratados qualitativamente, codificando-os e apresentando-os de forma mais estruturada e analisando-os (VERGARA, 1998).

5. ESTUDO DE CASO

Esta seção refere-se ao estudo de caso do problema proposto. O conteúdo deste capítulo foi baseado em informações extraídas do site da empresa, do manual de qualidade e das normas da empresa vigentes no período.

5.1. Caracterizando a empresa

Fundada em 1944, na cidade de Timóteo, em Minas Gerais, a empresa estudada iniciou a atividade industrial com a primeira corrida de gusa em 1949.
Atualmente comercializa seus produtos tanto no mercado interno como no externo.
Sua linha de produtos abrange:
? Aços planos inoxidáveis;
? Aços planos elétricos;
? Aços planos carbono e ligados.
A empresa tem evoluído ao longo dos anos em produção, tecnologia e na aplicação de produtos e serviços, para atendimento às necessidades não só de clientes, mas também da comunidade, dos empregados, dos fornecedores, do governo e de outras partes interessadas no seu desempenho organizacional.
Sempre orientada para a qualidade dos produtos, dos processos e das atividades, sem prejuízo à saúde e segurança do trabalho dos colaboradores, também caracteriza sua participação no mercado guiado pelas diretrizes estabelecidas visando à proteção ambiental.
Essa conscientização, presente não só no nível dirigente, mas também em cada profissional da empresa, é o ponto fundamental para o desenvolvimento e a modernização das atividades em mercados cada vez mais competitivos, globalizados e exigentes.
É a única produtora integrada de aços planos inoxidáveis e siliciosos da América Latina, com desempenho que a destaca entre os grandes produtores mundiais do setor. Além disso, detém alta tecnologia na produção de aços carbonos ligados.
É líder em seu segmento no mercado brasileiro, com 90% de participação, e exporta para outros 57 países. A exportação ganhou um impulso maior através da integração com uma rede de distribuição, um dos maiores grupos siderúrgicos mundiais.
É uma empresa de ponta também em tecnologia. A usina possui capacidade instalada para produzir 900 mil toneladas/ano de aço líquido e um avançado Centro de Pesquisas, que desenvolve e testa produtos para diversas aplicações no mercado. A companhia emprega diretamente cerca de três mil pessoas. A empresa faz parte do maior grupo siderúrgico do mundo a ArcelorMittal, que é a fusão da francesa Arcelor com a indiana Mittal Steel.
O primeiro certificado de Qualidade pela Norma ISO 9002 a ArcelorMittal Inox Brasil conquistou em 1992, após amplo programa de mobilização e conscientização sobre qualidade. Em 2001, a Empresa conquistou a certificação ISO 14001, que a coloca como uma das poucas siderúrgicas no Brasil com o selo verde. Em 2003, a ArcelorMittal Inox Brasil passou também pela auditoria da ISO/TS, voltada para o setor automotivo e conquistou também o certificado que abre novas portas no mercado externo para os produtos fabricados em Timóteo.
Em maio de 2008, a Empresa passou pela primeira avaliação de conformidade legal, de acordo com as premissas da OHSAS 18001. Entre junho e julho, foi realizado o "gap analysis ". No último mês de outubro, a Empresa recebeu a auditoria de pré-certificação. Entre 15 e 19 de dezembro, foi realizada a auditoria final, quando a Empresa foi recomendada para certificação conforme a norma internacional.
O respeito ao meio ambiente e às comunidades onde atua também faz parte desse negócio. Respaldando esse conceito, a empresa investe continuamente em melhorias de processos com foco ambiental, além de implementar programas de educação e projetos ambientais envolvendo empregados e comunidade.
As áreas de cultura, educação, ação comunitária e capacitação profissional recebem uma atenção especial através de uma Fundação, conhecida no Brasil e no exterior pelos trabalhos desenvolvidos junto à comunidade.
A empresa trabalha com várias ferramentas de apoio para acompanhamento, manutenção e melhoria do resultado da qualidade total. Tais como, a Domínio Integrado do Processo ? DIP, Controle Estatístico do Processo ? CEP, Círculo de Controle de Qualidade ? CCQ, Green Belts, Black Bets, Total Productive Maintenance ? TPM e está em fase de implantação do Word Classe Manufacturing ? WCM.

5.2. Sistema Integrado da Qualidade da ArcelorMittal Inox Brasil

O Sistema Integrado da Qualidade está estruturado em conformidade com as Normas Internacionais vigentes e código de conduta da ArcelorMittal, sendo documentado, implementado, mantido e continuamente melhorado, visando aumentar a satisfação dos clientes e demais partes interessadas.
A abrangência e aplicação do Sistema Integrado da Qualidade visam garantir o atendimento aos requisitos dos clientes, aos requisitos regulamentares aplicáveis, a qualidade dos produtos e serviços especificados, o desempenho ambiental requerido e a integridade física das pessoas.
A ArcelorMittal Inox Brasil adota as seguintes referências normativas como orientação para os elementos do Sistema Integrado da Qualidade:
? NBR ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade ? Requisitos
? NBR ISO 14001 - Sistema de Gestão Ambiental ? Requisitos com Orientações para Uso
? ISO/TS 16949 - Especificação Técnica ? Requisitos Particulares para Aplicação da ISO 9001:2000 para Produtos Automotivos e Serviços Relevantes da Organização.
? NBR ISO/IEC 17025 - Requisitos Gerais para Competência dos Laboratórios de Ensaio e Calibração.
? OHSAS 18001 - Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho - Requisitos
? NBR ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulários.

5.3. Modelo de Gestão da ArcelorMittal Inox Brasil

O sistema de gestão da empresa baseado no ciclo PDCA, representado na Figura 5, objetiva identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes, acionistas, empregados, comunidade, fornecedores e outras partes interessadas no desempenho da empresa, assim como, alcançar, manter e melhorar seu desempenho global através dos processos alinhados aos objetivos corporativos.

Figura 5 - Modelo de Gestão da ArcelorMittal Inox Brasil
Fonte: Manual do Sistema Integrado da Qualidade


Os princípios da sua gestão têm como base os seguintes aspectos:
? Foco no cliente;
? Participação ativa da alta direção;
? Envolvimento das pessoas;
? Abordagem por processos;
? Abordagem sistêmica para a gestão;
? Melhoria contínua dos processos;
? Abordagem factual para tomada de decisão;
? Benefícios mútuos na relação com fornecedores;
? Foco nos resultados;
? Uso eficaz e eficiente dos recursos.

Tendo em vista estes princípios, anualmente, o Presidente determina as diretrizes para implementação da Política Integrada de Gestão, resultando em objetivos e metas, que, aprovados pela Diretoria, são desdobrados em toda a empresa através do MBO - Management By Objectives e, sistematicamente, acompanhados nas Reuniões de Resultados e Reuniões de Análise Crítica da Diretoria.
O MBO é elaborado a fim de controlar o andamento das metas, bem como o alcance dos objetivos, onde são definidos os meios, as responsabilidades e o prazo dentro do qual eles devem ser atingidos.
A empresa dissemina seus objetivos e metas utilizando o Sistema de Gestão por Processos, que é adotado para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia e eficiência do seu Sistema Integrado de Gestão. Esta abordagem, apresentada na Figura 6, permite o controle contínuo sobre as interfaces entre os processos, bem como suas interações.


Figura 6 - Seqüência e Interação entre os processos.
Fonte: Manual do Sistema Integrado da Qualidade


5.3.1. Estrutura da documentação

A figura 7 mostra a estrutura da documentação usada no Sistema Integrado da Qualidade, sendo demonstrados os principais elementos do sistema de gestão e a interação entre os mesmos.

Figura 7 - Estrutura da documentação.
Fonte: Manual do Sistema Integrado da Qualidade


5.3.2. Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da ArcelorMittal Inox Brasil, conforme Figura 8, mostra a interação do pessoal que administra, desempenha e verifica atividades que influem na gestão da ArcelorMittal Inox Brasil.


Figura 8 - Estrutura organizacional.
Fonte: Manual do Sistema Integrado da Qualidade


5.3.3. Acompanhamento do Sistema Integrado da Qualidade

A empresa utiliza um Sistema de Gestão - GPS (Governança Para o Sucesso), nele cada gerência tem acesso aos indicadores de sua responsabilidade onde lançam, periodicamente, os resultados alcançados. No GPS é possível visualizar os "faróis" de cada meta, quando o resultado se apresenta na cor verde, indica que a meta foi atingida, quando está com um desvio de até 5% e com previsão de recuperação, o farol fica amarelo e quando o resultado é abaixo da meta maior que este percentual, o farol fica na cor vermelho, conforme exemplo da figura 9.

Figura 9 - Tela de acompanhamento de indicadores no GPS.
Fonte: Manual do usuário ? Portal SIG


5.4. Metodologia Word Class Manufacturing - WCM

Traduzido como ?produtor de classe mundial?, a Word Class Manufacturing - WCM foi desenvolvido pelas empresas ArcelorMittal, Fiat e Saint-Gobain, em conjunto com a Universidade de Kyoto. "Não se trata de ruptura com a metodologia do TPM. A WCM representa uma continuidade do TPM, um modelo excelente, mas que precisava aprofundar seu foco nos resultados. Surgem, assim, novos desafios com o WCM".(DAPÈRE, 2009 )
Hayes e Wheewright em 1984 desenvolveram o conceito da World Class Manufacturing - WCM, ou Manufatura de Classe Mundial e para Flynn et al (1999), este novo paradigma foi construído baseado em uma profunda análise das práticas implementadas por empresas japonesas e alemãs, bem como empresas norte americanas, as quais apresentavam desempenho notável em suas indústrias.
Daí vem o termo Manufatura de Classe Mundial. Hayes e Wheewright (1984 APUD Flynn ET AL, 1999), em seu estudo encontraram muitos pontos em comum entre estas empresas de sucesso e sumarizaram estes pontos em seis princípios:
? Melhoria na capacidade e nas competências da força de trabalho;
? Competência técnica e gerencial.
? Competição através da qualidade;
? Participação (envolvimento) da força de trabalho;
? Desenvolvimento de máquinas únicas (difíceis de serem copiadas) com ênfase na manutenção;
? Melhoria contínua incremental.

A WCM caracteriza-se por se superar nos quesitos qualidade, tecnologia e atitude para a competição. Trata-se de organizações produtivas que apresentam alto grau de competitividade em sua área de atuação e habilitam a corporação para a concorrência em qualquer mercado internacional (WIREMAN, 1990).
Um modelo completo dos desafios que a indústria deve enfrentar para chegar ao conceito WCM foi definido por Ahlmann (2002) na Figura 10, em quatro passos, partindo do caos a excelência utilizando-se de um conjunto de medidas eficazes em relação aos benefícios monetários imediatos e seu tempo de desenvolvimento.

Figura 10 - Caminho da evolução para a Manufatura de Classe Mundial.
Fonte: AHLMANN, 2002.


A Word Class Manufacturing ? WCM tem a sua estratégia e política controlada via pilares de sustentação, como mostra a figura 11.


Figura 11 - Os 10 pilares fundamentais do WCM
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil


A WCM tem como foco, a melhoria dos recursos humanos e equipamentos, através da educação e capacitação dos envolvidos no processo:

Figura 12 ? Os focos da WCM
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil


5.4.1. Implantação da Word Class Manufacturing na ArcelorMittal Inox Brasil

O processo de implantação da WCM tem três fases distintas que precisam ser seguidas para obtenção da maior eficácia na implementação da metodologia, como mostrado na figura 13:
? Preparação;
? Lançamento (kick-off);
? Implementação.

Figura 13 ? Programa de desenvolvimento da WCM
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

A seguir será mostrado o passo a passo da implantação da WCM.

I. Decisão da alta gerência

Esta fase é o resultados do envolvimento visível da alta gerência desde a decisão do kick-off até a criação do Masterplan. Este processo ocorreu na ArcelorMittal Inox Brasil em janeiro de 2008 com a decisão de lançar a área da laminação a frio de aços inoxidáveis como piloto na empresa.

II. Treinamento & Comunicação

Comunicação em todos os meios usados pela empresa e treinamento de todos os níveis hierárquicos, começando pela alta gerência. Os treinamentos ocorreram em maio de 2009 com duração de 40 horas, devido aos participantes já possuírem treinamentos anteriores que abordavam os conceitos da TPM, não houve necessidade da realização das 72 horas. Estes treinamentos foram ministrados pelos especialistas em WCM do grupo ArcelorMittal, Marcus de Godói e Robert Dapère e atingiram um publico de 24 pessoas que serão os facilitadores da WCM na empresa.

Figura 14 ? Módulos de treinamento para lançar a WCM
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

III. Análise de perdas/alvos

A análise de perdas usando as diferentes matrizes de custos em relação à classificação dos equipamentos (AA, A, B e C), é útil para:
? Identificar perdas;
? Classificar perdas;
? Escolher equipamentos para abordar;
? Definir alvos;
? Construir o Master plan para todos os pilares.
É importante desenvolver a análise de custos e OEE bem como a classificação de todos os equipamentos na fase de preparação.
Através da descrição de como a organização deve estar em 10 anos e precisando quais as metas a ser atingidos, todos os membros da empresa claramente conhecem o que precisam fazer para se moverem passo a passo da situação atual para a situação objetivada em 10 anos e atingir os resultados.
Os valores dos objetivos da visão são definidos em 5 níveis, correspondendo ao período de 10 anos como visto na figura 15. Esses estão correlacionados com os níveis do prêmio ArcelorMittal.


Figura 15 ? Estratégia, política,, pontos chaves e alvos
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

IV. Organização do comitê

Os comitês e subcomitês estão estruturados na ArcelorMittal Inox Brasil conforme figura 16. A pessoa líder do Comitê Gestor do WCM deve ser o gestor da planta, o mesmo é o dono do WCM e tem de ter autoridade para alocar recursos necessários para o desenvolvimento do WCM e função deste comitê são:
? Definir estratégia e objetivo global do site;
? Definir direções e linhas principais do Master plan;
? Confirmar o Master plan do site e das seções;
? Assegurar que a desdobramento da abordagem esta de acordo com o Master plan, com ajuda de revisões gerenciais;
? Seguir e analisar as discrepâncias do Master plan;
? Tomar decisões em relação à organização e forma de desdobramento da abordagem;
? Alocar recursos financeiros e humanos;
? Apoiar progressão do WCM;
? Estabelecer a comunicação do WCM no site.


Figura 16 ? Organograma do WCM na ArcelorMittal Inox Brasil
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

Os lideres de cada subcomitê, correspondentes aos donos dos pilares são as pessoas líderes das atividades no site ou no departamento como mostra a figura 17. E os mesmos têm a função de:
? Analisar as direções e principais linhas de ação definidos pelo comitê WCM para facilitar sua implementação;
? Responder aos pedidos do comitê WCM para criar/pensar sobre tópicos específicos;
? Coordenar fluxo de atividades (treinamento, visitas, comunicação, trocas,?);
? Assegurar a consistência do programa na planta (Objetivos, coordenação, documentação,?);
? Estabelecer e acompanhar os indicadores de desempenho na planta.


Figura 17 ? Exemplo de líderes de pilares
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil


V. Classificação dos equipamentos

Como temos poucos recursos e precisamos de ganhos rápidos, devemos focar esforços em equipamentos chaves.
A criticidade de um equipamento irá possibilitar agendar a ordem do equipamento para a implantação dos pilares.
A criticidade de linhas de produção será definida pelo comitê WCM da companhia. Classificados em :
? AA = super linha crítica
? A = linha crítica
? B = linha não crítica
? C = linha secundária
A prioridade de criticidade das seções e máquinas será estabelecida em linhas classe AA e então em classe A, a serem definidas pelo comitê da planta.
A criticidade das seções e máquinas na mesma linha de produção será definida pelo comitê WCM líder dessa linha, começando por uma matriz de avaliação que leva em conta diferentes critérios usados para estabelecer os objetivos PQCDSEM .
Para as linhas de produção, a classificação em AA, A, B e C é feita posteriormente.
A criticidade do equipamento irá permitir o cronograma de implantação dos pilares WCM para o equipamento.
A matriz de avaliação permite fazer a analise da criticidade das linhas de produção e máquinas de uma planta ou linha, a partir da situação atual da planta. Para fazer a análise são usados dados históricos de quebras e custos.
A matriz pode ainda ser completada com elementos relacionados a impactos potenciais do equipamento na planta.
A matriz de avaliação considera diferentes critérios usados para estabelecer os objetivos de PQCDSEM. No caso da ArcelorMittal Inox Brasil, foram usados os critérios de produção, atendimento a clientes e faturamento da empresa.


Figura 18 ? Matriz de classificação
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil



Figura 19 ? Matriz de classificação de equipamentos
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

.


VI. Criação do master plan

Desenvolvimento do Master plan para a planta, departamentos, serviços, grupos de manutenção autônoma desde as fases de preparação até as fases de implementação dos pilares. O mesmo tem como meta maior a conquista do prêmio prata em novembro e 2010.


Figura 20 ? Master plan
Fonte: Manual interno da ArcelorMittal Inox Brasil

VII. Lançamento (kick-off)

O lançamento oficial ocorreu no dia 18/06/2009 no auditório da laminação a frio de inoxidáveis com a presença de todos os envolvidos no processo e posteriormente divulgados nos veículos de comunicação da empresa.

VIII. Implantação sustentável

Até a presente data de fechamento deste trabalho, o processo de implantação da metodologia WCM na ArcelorMittal Inox Brasil já atingiu a estruturação e implantação de todos os pilares de sustentação do programa. Estando neste momento na fase de estruturação e definição das necessidades internas e externas, visão, objetivos e alvos de curto, médio e longo prazo. Sendo que, o Pilar Custo está na fase final de definição das perdas críticas do equipamento piloto, para posterior envio ao Pilar Melhoria Específica que fará o direcionamento das perdas para estudo e solução aos grupos de CCQ, GMA e Grupos Multifuncionais.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo da literatura nos mostra que as ferramentas de manufatura auxiliam no combate dos desperdícios e na melhoria do processo como um todo, reduzindo estoques intermediários, lead time. Ferramentas de gestão como o GPS/MBO permite integrar ferramentas como o Kaizen, Kanban, Just-in-time, 5S, ferramentas de qualidade, WCM e outras além de direcionar as ações de melhoria.
A análise crítica dos processos direciona sem dúvidas o foco dos esforços e os modelos de avaliação de desempenho disseminam a estratégia dos níveis gerenciais até operacional para alcance das metas. Outro fator de importância na implantação das ferramentas é a interação das ferramentas de manufatura entre si. O WCM por sua vez utiliza o 5 S que é à base de todas as ferramentas na questão de organização e limpeza.
Estudos do Grupo ArcelorMittal demonstram que, além da produtividade, a melhoria dos indicadores de segurança é outro benefício, uma vez que a aplicação do WCM é capaz de reduzir em até 85% as ocorrências. "Isso acontece porque as pessoas começam a entender melhor o funcionamento dos processos e equipamentos, tornando-se mais capacitadas e seguras para executar o trabalho", explica. Além disso, o WCM reduz a ocorrência de defeitos e a necessidade de manutenções imprevistas, situações nas quais os acidentes tendem a ocorrer com mais freqüência.
Como resultado final ficou evidenciado a redução média de 89% da perda do OEE desde o ano 2000 no equipamento piloto, isto fruto do processo bem estruturado da TPM na área.
A evolução do WCM ainda é tímida, devido não estar completamente implantando, mas já expressa uma melhoria contínua e a maior prova disto foi a certificação na categoria bronze em janeiro de 2009 do prêmio WCM.

7. REFERÊNCIA

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Autor: Adair Paulino Do Couto


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