INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COM AS FERRAMENTAS DA MANUFATURA, COMO SUPORTE PARA A GERÊNCIA E OBTENÇÃO DE RESULTADOS
Qualidade é considerada atualmente a chave estratégica para a competitividade e para o alcance de resultados cada vez mais positivos.
Neste sentido este artigo mostra que a união da qualidade com a manufatura pode gerar resultados ainda mais superiores.
Assim destaca-se que na atualidade todos os processos, industriais, comerciais ou até mesmo sociais, carecem de qualidade para se destacarem, para satisfazer consumidores, empresários e a sociedade como um todo.
A qualidade, atualmente é um diferencial exigido por muito, e seu controle se torna uma crescente preocupação.
Neste cenário as teorias sobre qualidade, na maioria das vezes, referem-se a um atributo de um produto ou serviço, associado às específicas técnicas.
O potencial da qualidade justifica o seu valor estratégico em oferecer lucros maiores, em razão da crescente competitividade do mercado atual, para que as organizações se mobilizem e proporcionem produtos e serviços de qualidade a seus clientes internos e externos. E quando se alia a qualidade a outras estratégias e ferramentas a possibilidade de maiores resultados surge naturalmente.
2 QUALIDADE
2.1 Produtividade e funcionários: a busca pela qualidade
Juran (1992) afirma que as empresas brasileiras encontram-se atualmente numa busca cada vez mais frenética de produtividade devido à competição acirrada entre as mesmas e às mudanças cada vez mais rápidas ocorridas no cenário econômico, fruto do desenvolvimento e da globalização que vivemos.
No foco pela otimização da produção, por vezes esquece-se do fator mais importante dela: o ser humano. Existem vários métodos e estudos cujo objetivo primordial é aumentar a produtividade. Podemos citar, entre eles, a Reengenharia, os Círculos de Qualidade Total, o Gerenciamento da Qualidade Total, "Just in Time", Controle da Qualidade Total, entre tantos outros. Todos visam basicamente não só o aumento da produção mas, também, a manutenção dela para a sobreviver num mercado competitivo.
As constantes inovações e melhorias na produtividade são a força motriz na mudança para novas economias.
A produtividade é a força propulsora para a mudança, é a alavanca que move a economia de um nível para o próximo. Pode ser definida como a medida de bens e serviços que podem ser produzidos. Com o aumento da produtividade produz-se maior riqueza.
Na era da sociedade do conhecimento, o aumento da taxa de produtividade causa outras mudanças também. Aperfeiçoamento em produtividade libera trabalhadores para mudarem de emprego. O aumento da produção bem como a disseminação do conhecimento resulta numa elevação da taxa de mudança tecnológica, que leva o aumento da taxa de produtividade.
As ferramentas que incrementam a produtividade na nova economia do conhecimento são os computadores, telecomunicações avançadas, robótica, biotecnologia, ciências dos materiais, tecnologia a laser, tecnologia em energia e principal o capital humano das organizações gerando novas idéias como forma de aumentar a produtividade.
Em uma economia do conhecimento, o principal investimento de uma sociedade é melhorar as habilidades e alento de sua população.(CAMPOS, 2004)
2.2 Enfoque da qualidade total
O conceito de qualidade, em função da contribuição de vários estudiosos do assunto, evolui continuamente. Existem muitas definições sobre qualidade, aplicáveis a produtos e/ou serviços.
Entre muitas, pode-se citar: segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO 8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas. (OLIVEIRA, 2004)
Qualidade é uma propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
"Qualidade é tudo aquilo que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja". (Lobos apud CARVALHO, 2005, p.79).
Para Maximiano (2006), a qualidade de produtos ou serviços deve passar pelos critérios de: excelência, padrão mais elevado de desempenho; valor, ter mais atributos; especificações, como o produto ou serviço deve ser; conformidade, produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto; regularidade, produtos ou serviços idênticos e adequação ao uso, qualidade de projeto e ausência de defeitos.
Rotondaro (1997) diz que a qualidade só é efetivamente concluída, quando entram em cena o produtor da qualidade e o consumidor da qualidade.
Para o produtor, qualidade é a conformidade com as especificações e, sob o ponto de vista do consumidor, qualidade é o atendimento das expectativas do cliente.
Assim, qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).
Juran, segundo Maximiano (2006, p.105), ao introduzir regras e metodologias para o estabelecimento pela qualidade, segundo a perspectiva do cliente, frisa que "qualidade é adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade do consumidor".
Na opinião de Oliveira (2004) a qualidade nos serviços é a totalidade de características deste serviço executado de forma ampla e satisfatória.
Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos e ajuste aos padrões das preferências do consumidor. É o grau de excelência a um preço aceitável e o controle de variabilidade a um custo aceitável.
Conclui-se então que, para entendermos o termo qualidade, necessitamos identificar os objetivos nas várias abordagens estudadas. As definições têm por base a produção, o usuário, o conceito de excelência, o produto, o valor e outras.
Cada organização deverá adotar uma ou mais definições, ou até diferentes definições para diferentes públicos, de acordo com sua política e enfoque da qualidade.
Conforme Rotondaro (1997) a qualidade é necessária para enfrentar os desafios dos anos seguintes, para inserir-nos nos diversos blocos econômicos, para atender as exigências do código de defesa do consumidor, aumentar a produtividade e competitividade dos serviços, e satisfazer as necessidades e expectativas de todos os envolvidos no processo (clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, governo, meio ambiente etc.).
Atualmente, já não se obtém mais qualidade apenas com fiscalização, controles, atitudes unilaterais entre outros.
Ainda para o autor acima a qualidade é em geral obtida mobilizando as pessoas para se organizar e corresponder às necessidades e as expectativas dos clientes e dos outros envolvidos no processo, procurando sempre "nos superarmos".
É na busca do cumprimento de metas estabelecidas, que organizações públicas têm implantado Sistemas da Qualidade, já que somente leis, decretos e regulamentos não garantem que os requisitos da sociedade sejam satisfeitos de maneira consistente.
Segundo Rotondaro (1997) no passado, todos os produtos fabricados eram vendidos e não havia preocupação com os serviços oferecidos. Atualmente, as coisas estão mudando.
Os quatro desafios (clientes, concorrência, tecnologia e legislação) estão forçando as empresas a se adaptarem. Hoje em dia, as empresas têm de ser mais sensíveis e atuantes, oferecer melhores produtos e serviços e continuar se aprimorando.
A GQT aumenta a satisfação do cliente, resultado da melhora na qualidade, e se consegue isso pela motivação dos funcionários e aprimorando a maneira como a empresa opera.
Apesar das mudanças, são muitas as organizações que ainda vivem acomodadas. Algumas até relutam em mudar, demonstrando, com isso, uma verdadeira incompetência por parte das mesmas.
Ainda em Campos (2006) para aprimorar produtos e serviços, é necessário satisfazer a quatro requisitos essenciais: reduzir os defeitos, melhorar a produtividade, melhorar o atendimento ao consumidor e inovar.
Estes quatro requisitos essenciais jamais serão atingidos por uma pessoa sozinha: é preciso que haja o comprometimento de todos com a qualidade e o cliente. Várias foram às estratégias utilizadas em busca da qualidade.
Primeiramente, tivemos as técnicas estatísticas ao nível da produção seguidos da administração por objetivos; o pagamento de incentivos; os sistemas de administração, como o ISO 9000; o benchmarking; a busca de parcerias e participações; a reengenharia, até surgir a Gerência da Qualidade Total (GQT).
GQT quer dizer satisfazer os clientes em primeiro lugar, sempre. Significa permitir que seus funcionários resolvam problemas e eliminem o desperdício. A GQT não é tanto uma técnica de administração, mas um estilo de funcionamento. GQT, na verdade, é apenas mais um sinônimo de boa administração.
2.3 Gestão da qualidade
Entende-se por gestão da qualidade as atividades oriundas de decisões da alta direção, que têm como finalidade gerir a organização naquilo que diz respeito à qualidade, visando ao atendimento das necessidades dos clientes, tendo como base a identificação dos requisitos de qualidade do produto ou serviço, o estabelecimento de um planejamento para atingir o padrão de atendimento requerido e a busca contínua da melhoria desse padrão.
Neste sentido, Campos (2006) propôs a chamada trilogia da qualidade de Juran, composta pelos processos gerenciais: planejamento, controle e melhoria.
As abordagens conceituais são idênticas àquelas usadas no gerenciamento das finanças. Entretanto, as etapas dos procedimentos e as ferramentas utilizadas são especiais.
O avanço e o atual desenvolvimento da gestão da qualidade não podem ser dissociados de sua perspectiva histórica, pois ele é resultado direto da modernização das práticas gerenciais e das relações entre as organizações, seus funcionários e o mercado consumidor de seus produtos e serviços.
Historicamente, a qualidade apenas começa a tomar o sentido que conhecemos a partir do final do século XIX e início do século XX com o fim do sistema artesanal para um sistema de manufatura em massa (CARVALHO, 2005). Esse mesmo autor afirma que isso não significa que os produtos fabricados de forma artesanal não tivessem qualidade, porém, a mesma era definida e verificada pelo próprio artesão que estabelecia os requisitos de seu cliente com sua capacidade técnica e executava o serviço até atingir o esperado.
Para Carvalho (2005), o artesão era um especialista e tinha o domínio completo de todo o ciclo de produção e a sua abordagem de qualidade já englobava elementos bastante modernos como o atendimento às necessidades dos clientes.
Com a mudança na organização da indústria manufatureira introduzida pela Revolução Industrial, em virtude da introdução da padronização e da produção em larga escala, outros conceitos tornaram-se relevantes na área de qualidade, como: confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação.
Carvalho (2005) observa que, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes da gestão da qualidade moderna como conhecimento da necessidade do cliente e a participação do trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal.
Um aspecto de fundamental importância é que, com a Revolução Industrial, surgiram também os sistemas de unidade de medida. Em razão disso, o histórico da qualidade sofreu profundas transformações e tomou novos rumos.
Segundo Tachizawa e Scaico (1997) quase todas as modernas abordagens da gestão da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes.
Essa evolução pode ser organizada em quatro eras: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade, gerenciamento estratégico da qualidade.
Ainda em relação a essa evolução, é necessário destacar o importante papel exercido pelas normas relativas ao SGQ, principalmente a série NBR ISO 9000, pois desde que surgiram no ano de 1987, e devido a sua forte aceitação em praticamente todos os países, ela vem evoluindo e propiciando a modernização da gestão da qualidade.
De maneira mais atual, pode-se resumir gestão da qualidade como sendo um conjunto de atividades coordenadas implementadas para gerir uma organização no que diz respeito à qualidade e fundamentadas nas necessidades dos clientes, levando em consideração os requisitos de qualidade do produto, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade (OLIVEIRA, 2004).
Outro termo importante a ser definido é Qualidade Total que, de acordo com a NBR ISO 9000 (2005), é o modo de gerir uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso em longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e da sociedade (CARVALHO, 2005).
Partindo desses conceitos, pode-se definir SGQ como o conjunto formado pela estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos para a implantação da gestão pela qualidade, garantindo que os produtos vão satisfazer as necessidades implícitas e explícitas dos clientes, de acordo com a missão da organização.
O SGQ representa a parte do sistema de gestão da organização cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da qualidade, para satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme apropriado (NBR ISO 9000, 2005).
Tachizawa e Scaico (1997) conceituam o SGQ como sendo o conjunto de recursos e regras mínimas, cujo objetivo é orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo devido, a sua tarefa, em harmonia com outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: o lucro.
Apesar da afirmação do autor que o objetivo comum da empresa é o lucro, essa afirmativa nem sempre é totalmente correta, pois, no caso das IFES bem como nas demais empresas públicas, o objetivo não é a obtenção de resultados financeiros e sim o melhor atendimento às necessidades dos cidadãos.
O SGQ fixa o mínimo de regras para que cada pessoa ou setor da empresa saiba o que e como deve ser feito e efetivamente o faça certo desde a primeira vez.
3 MANUFATURA E QUALIDADE
Através da qualidade e da implantação de suas ferramentas é possível chegar-se a um conceito de melhoria contínua, onde para Caffyn & Bessant (1996), melhoria contínua é um processo empresarial amplo de evidente inovação incremental.
Para os autores acima citados, as atividades de melhoria aparecem como resposta a um contexto de agitação do mercado atual onde existe necessidade de contínua adaptação, e seu desempenho está conexo à capacidade de cada empresa de administrar seus processos de negócio e suas operações.
Caffyn (1999) conceitua melhoria contínua como um processo centralizado na inovação que envolve a organização.
A melhoria contínua se encontra presente em abordagens diversas relacionadas a sistemas de gestão, apontando a sua importância cada vez maior para a empresa e pra a gestão da qualidade.
Assim, a melhoria esta relacionada intrinsecamente, por exemplo, com a Gestão da Qualidade Total experimentada nos países ocidentais como TQM, que procura a melhoria contínua dos processos e que essa melhoria derive em produtos/serviços de melhor qualidade (SHIBA et al, 1997).
As organizações que abraçam a filosofia da Produção Enxuta possuem também o conceito de melhoria contínua disseminada dentro da organização. Onde, o objetivo fundamental da abordagem é otimizar os processos e produtivos procedimentos por meio de um método racional de produzir produtos pela eliminação contínua de desperdícios.
Conforme Womack & Jones (1998) a melhoria contínua dos processos incrementais é incluída entre os princípios da produção enxuta para conseguir alto nível de qualidade (poucos defeitos) e produtividade.
Uma outra abordagem que ajuda na melhoria contínua é a norma ISO 9000, a norma indica a necessidade formal de que a organização procure continuamente a melhoria da eficácia de seus processos.
Assim, o requisito melhoria que a norma dominam está dividido em cláusulas, a saber: a melhoria contínua, a ação corretiva e a ação preventiva. Desta forma a norma é uma abordagem que ajuda e habilita a melhoria.
Destaca-se ainda uma abordagem muito disseminada atualmente que incorpora a visão de melhoria unindo a qualidade e a manufatura é a chamada Seis Sigma.
Conforme Skinner (1969) o foco principal da melhoria no Seis Sigma é reduzir a variabilidade potencial do processo e do produto utilizando um método de melhoria contínua chamado como DMAIC.
Pela importância nítida relacionada com a Melhoria Contínua das operações foi desenvolvido no Brasil o survey de Melhoria Contínua desenvolvido pelo CINet (Continuous Improvement Network).
Neste ponto versando sobre manufatura destaca-se que desde o período pós-guerra o setor produtivo na indústria foi visto sempre como tendo pouca contribuição a dar na procura do aumento da competitividade de uma empresa.
Acreditava-se que apenas o investimento em outros setores da organização, como o setor de marketing, de vendas e de finanças, a levariam ao alcance de seus resultados e objetivos (CORRÊA & GIANESI, 1996).
Nos últimos anos, contudo, tem ocorrido uma revalorização crescente do papel da manufatura para o alcance de resultados positivos e objetivos estratégicos de uma organização.
A manufatura passa a ser vista como uma mola propulsora para que uma organização possa desenvolver seu poder competitivo.
Com essa revalorização da manufatura, tornou-se usual a realização de ações para a abrangência de melhorias no setor fabril das empresas.
Destaca-se então como sendo a ação de melhoria na manufatura toda a ação que tenha por intuito o agenciamento de benefícios para o setor produtivo da organização, com melhoria conseqüente no desempenho das operações.
Assim, várias metodologias/técnicas apareceram para a realização de melhorias na manufatura a fim de requerer aumento do poder competitivo das empresas, gerando nelas capacidade para o compartilhamento de mercados globais. Entre estas ferramentas que unem qualidade e manufatura estão o Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Optimized Productin Tecnology (OPT), Computer Integrated Manufacturing (CIM).
Destaca-se que a função manufatura pode ser definida como atividades que concebem o ciclo de produção. Essas atividades começam com o desenvolvimento/planejamento do produto e também de seu processo de fabricação, destacados conforme com as especificações da área de marketing. Passando pelas atividades de fabricação/controle da produção, de distribuição e de suprimentos, chegando aos serviços de pós-venda que abastece as informações consideradas necessárias para realimentar as demais atividades (ALLIPRANDINI, 1996).
Perante essa definição, destaca-se a necessidade de uma tomada de ações a serem desempenhadas para direcionar a manufatura para o alcance de resultados e objetivo levando a empresa à vantagem competitiva e a qualidade total.
Assim, as articulações destas ações são chamadas de estratégias de manufatura. Onde a estratégia de manufatura compreende decisões a serem tomadas nas áreas de operação da manufatura, a fim de se alcançar um objetivo preestabelecido, abrangendo, para tanto, o desenvolvimento e o desdobramento de recursos da manufatura alinhados com os objetivos e com as estratégias da empresa (SWAMIDASS, 1986).
Torna-se então desejável que ações de melhoria e de qualidade a serem realizadas na manufatura tenham alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, visando o alcance de melhorias conforme as prioridades competitivas que são estabelecidas pela corporação.
O autor Slack (1993) aponta a qualidade, a flexibilidade, o custo e o desempenho nas entregas como sendo fatores de prioridades competitivas de uma empresa.
Contudo, muitas vezes a busca de melhorias na produção faz com que as empresas realizem essas ações de maneira caótica e descoordenada com as prioridades competitivas que são estabelecidas em sua estratégia corporativa, levando a empenhos por resultados em desacordo com os objetivos da empresa (ALLIPRANDINI, 1996).
Tem-se ainda que uma eventual falta de divulgação e clareza das prioridades de uma empresa para os diversos setores, leva a ações desarticuladas ou até mesmo à duplicação de ações, provocando resultados descoordenados/insatisfatórios e descrença quanto ao padrão de ação adotado.
Neste caso, se torna comum a renúncia da implementação de uma ferramenta de qualidade ou de manufatura sem que a mesma tenha atingido a etapa final ou ainda que careçam de recursos para o fim de uma ação que não esteja devidamente coordenada com os objetivos da empresa.
CONCLUSÃO
Através deste artigo pode-se verificar que a qualidade e a manufatura podem sim juntas produzirem resultados mais satisfatórios se colocarem em pratica certas ferramentas como é o caso do Just in Time (JIT), da Total Quality Management (TQM), do Optimized Productin Tecnology (OPT), do Computer Integrated Manufacturing (CIM), entre outras ferramentas que geram qualidade a aliam os interesses da empresa com os resultados da produção e manufatura.
A qualidade tem adquirido através dos tempos mais e mais caráter de exigência fundamental nas organizações modernas, o que antes era apenas uma estratégia de competitividade, hoje é uma obrigação e quase que exigência para o sucesso organizacional.
Certificados de qualidade são dados a empresas e organizações que se enquadram nos moldes da qualidade total, e uma empresa que possui um certificado e tem em seus processos produtivos a qualidade total pode ter valor agregado a marca e resultados mais produtivos.
REFERÊNCIAS
ALLIPRANDINI, D.H. Metodologia para intervenção na manufatura com orientação nos processos e baseada nas abordagens CIM e da qualidade. São Carlos, 1996. 165p. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
CAFFYN, S.; BESSANT, J. A capability-based model for continuous improvement. Proceedings of 3º International conference of the EUROMA, London, 1996.
CAMPOS, V. F. Qualidade total ? padronização de empresas. B . Horizonte: INDG,. 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5ª ed. Belo Horizonte-MG: Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG. 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro (coord.). Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORRÊA, H. L., GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRP e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.
JURAN, J. M. Controle da qualidade. Handbook. vol. VI. São Paulo: Makron Books, 1992.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5º ed. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Otaviano. Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. São Paulo: Thompson Pioneira, 2004.
ROTONDARO, Roberto. 6 Sigma: Estratégia Gerência para Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 1997.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções Na Gestão da Qualidade. Artes Médicas, Porto Alegre, 1997.
SKINNER, W. Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Havard Business Review, v.47, n.3, p.136-145, 1969.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividadnas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
SWAMIDAS, P.M. Manufacturing strategy: its assessment and pratice. Journal of Operations Management, v.6, n.4, p.471-484, 1986.
TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão de processos. São Paulo: Atlas, 1997.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimina o desperdício e cria riqueza. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
Autor: Jose Geraldo Carlos Pires
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