Remuneração Estratégica - De Empregado a Colaborador
O papel das pessoas da área de Recursos Humanos precisa sair do burocrático e operacional e passar para o estratégico. Precisamos trabalhar as Relações Humanas para o Trabalho, nesse processo, a ênfase recai nas pessoas e não nos processos, são as pessoas que dão forma aos processos e não o inverso. As pessoas responsáveis pelas organizações precisam entender que o maior patrimônio que eles possuem são as pessoas e não seus equipamentos.
Muitas organizações optam por aumentar sua gama de benefícios como estratégia para atrair e manter seu capital humano. Porém, alimentar o profissional com planos e mais planos de benefícios e outros tipos de remuneração pode ser prejudicial para a empresa e, para o empregado tornar-se uma armadilha. Prejudicial para a empresa pelo fato de fornecer benefícios sem estabelecer que haja, em troca, um objetivo a ser alcançado pelos empregados. Fornece os benefícios por pressão e não por objetivos. Por outro lado, pode ser uma tremenda armadilha para os empregados, pois a empresa vai introduzindo pequenas quantidades de benefícios, com a intenção de manter seus talentos humanos no ambiente de trabalho, com receio de perdê-los para concorrência, e não ter como contratar novos empregados devido aos salários oferecidos estarem fora da realidade do mercado.
As pessoas já são recompensadas pelo seu trabalho através do valor de mercado pago para sua função, ou seja, elas já recebem seus salários. Por força da Legislação Trabalhista, ou por questões de acordos coletivos de trabalho, as empresas concedem benefícios sociais decorrentes dessas imposições. Agora, as pessoas responsáveis pelas organizações precisam saber usar os benéficos de uma remuneração estratégica consciente, e que, sirva de instrumento para provocar reações motivadoras que transforme as atitudes e comportamentos dos profissionais de toda empresa. Saber que as recompensas são engrenagens que fazem com que as pessoas possam demonstrar todo seu potencial, sabendo-se que haverá épocas que nem todos vão demonstrar tais comportamentos devido a sazonalidade das motivações, todos têm seus dias bons e maus, isso ocorre independentemente das estratégias adotadas pela organização.
Ser estratégico não é apenas fazer o que se espera, isso é conhecido como o óbvio. Ser estratégico requer um pouco mais de esforço mental, é extrair o máximo possível dos recursos humanos da empresa, retribuindo de forma justa e alinhada ao processo que deu origem aos resultados obtidos. Não se pode pré julgar que as pessoas sempre irão gerar resultados brilhantes, isso é, esperar que o funcionário sempre produzirá em sua capacidade máxima. Através de ações direcionadas para pessoas (pessoas ou cargos) específicas, pode-se obter muito mais, ao invés de generalizar ações de benefícios para todo pessoal.
A motivação para o trabalho não é sinônimo de reconhecimento financeiro, trata-se de um conjunto de fatores a serem adotados a fim de atingir a todos, pois o aumento de salário só motiva o funcionário nos primeiros meses, depois o valor desse aumento já não é mais reconhecido por incorporar nas necessidades deste colaborador. É comum pensar que uma simples introdução estratégica de reconhecimento vai atingir a todos com a mesma intensidade, o que é um puro engano, não se sabe quais são os objetivos individuais, seus desejos, seus sonhos. É claro que a organização não vai transformar sonhos, desejos e objetivos individuais em realidade, mas pode introduzir ferramentas capazes de associar os objetivos organizacionais aos individuais.
Será que os empresários e executivos de linha de comando são movidos pelas remunerações estratégicas, em outras palavras, dinheiro? Penso que não! Não é somente o dinheiro que acende a chama da motivação, são as ações mais simples que pode fazer com que os empregados produzam o quanto eles podem produzir, cada um dentro de suas limitações.
O setor de Relações Humanas para o Trabalho (RH) precisa trabalhar estrategicamente para os empregados alinhado-se as estratégias organizacionais. Agora, se a organização "acha" que o RH tem que trabalhar para atendimento de suas subjetividades, não se tem muito que fazer, quem vai perder em produtividade e qualidade é a própria empresa.
O trabalho estratégico a ser adotado pelos RHs é o de identificar as necessidades humanas, cabendo as organizações à estratégia de atender tais necessidades, ou não.
Mas, como ser estratégico com o volume de trabalho imposto ao RH? Esse é o tipo de pergunta que mais escuto nos lugares por onde passo. A falta de administração do tempo faz com que as pessoas se percam entre o fazer suas tarefas diárias e o de ser estratégico.
As empresas vêm passando por profundas mudanças em todos os ramos de atividade o que exige novas formas de pensar e de recompensar pessoas. Algumas organizações já se atualizaram e adotaram formas modernas de trabalho. A celurização, multifuncionalidade de profissionais e enxugamento dos níveis hierárquicos, já é uma forma avançada de contribuição, não cabendo os antigos modelos baseados em descrições de atividades com definições de níveis de responsabilidade, liderança, capacidade de solucionar problemas, etc.
Ainda existe outro paradigma a ser quebrado, tanto nas empresas modernas como naquelas que buscam a modernidade e, em outras que, ainda, não acreditam que a modernidade é fator de sucesso. O maior paradigma é o de admitir que a remuneração estratégica não é CUSTO, é um fator de progresso, que impulsiona os processos de melhoria contínua, aumenta a competitividade interna buscando-se a competitividade externa. Quebrar esse paradigma é arrebentar as amarras que mantêm os velhos cérebros ancorados em antigos e ultrapassados conceitos de remuneração, onde busca-se alimentar a idéia que fazer horas extras é reforço no salário defasado, é admitir que os salários são realmente baixos. E esse cultura é muito mais reforçada quando se introduz os "bancos de horas", onde se tem a ilusão de troca de remuneração por dias de descanso. Retrocesso!
Pagar tão somente salários através de descrição de atividades com definições de níveis de responsabilidade, liderança, capacidade de solucionar problemas, etc., é alinhar os salários internos aos externos, é adequar-se ao mercado de salários, não significando reconhecimento. Isso é importante, mas, insuficiente para alavancar a empresa em termos de qualidade, produtividade, competitividade e comprometimento. O salário é apenas uma ferramenta para atender as necessidades básicas do indivíduo, é apenas a contribuição da menor parte de um cargo.
De nada adianta querer ter um RH estratégico sem a sua efetiva participação das estratégias organizacionais futuras. O RH de hoje é cobrado a gerar resultados sem saber o que se espera dele. Todo o trabalho do RH fica comprometido por falta de uma ponte entre as estratégias organizacionais e o próprio departamento. O planejamento precisa iniciar-se pelo RH, preparando-o para atendimento das estratégias futuras, em termos de pessoas, competências, objetivos futuros e tipo de benefícios e remuneração a ser adotada para o alcance dessas metas.
A depressão existente entre os objetivos organizacionais e o RH, é a catarata de uma visão futura, o que vem fortificar que a falta de comunicação, em todos os níveis, afeta e compromete a eficiência e a eficácia do trabalho a ser desenvolvido pelo RH. Por outro lado, as pessoas responsáveis pelo RH precisam alinhar-se a organização em termos de seus objetivos, sua missão, visão e processos, somente assim, terão condições de propor benefícios e sistema de remuneração estratégica.
Já está provado que a remuneração é o elo de ligação entre os empregados e a organização.
A empresa que decide pela implantação de um sistema de remuneração transparente e que envolva todos os empregados de todos os níveis hierárquicos, causa um fenômeno de reação positiva, aquela na qual a velocidade dos objetivos se transforma em realidade através de uma motivação aceleradora dos processos. Essa reação somente é atingida quando as pessoas se sentem reconhecidas pelos seus méritos e não por protecionismo desleal. De acordo com que o sistema de remuneração, alinha-se as estratégias da empresa, multiplica-se e se harmonizam-se os interesses de ambos os lados, ajudando a gerar os resultados esperados.
O equilíbrio entre a remuneração estratégica e pessoas, somente serão alcançados quando o seu pagamento se der de forma real, remunerando as pessoas de acordo com seus resultados.
Nos últimos anos, diversos modelos de remuneração estratégica foram introduzidos nas empresas com a finalidade de se encontrar formas criativas de acordo com as necessidades de cada organização. Todos os modelos com o propósito de criar um vínculo entre os empregados e a organização.
É importante que o sistema de remuneração estratégica esteja relacionado com as mudanças que a organização esteja passando para que haja uma preparação para os novos tempos. A falta de preparação para o futuro pode comprometer toda a organização como também a estabilidade dos empregados.
A implantação de um sistema de remuneração estratégica precisa levar em contas as diversas competências, internas e externas, não se esquecendo das pressões do mercado em geral, o que implica em competitividade, reestruturação, downsizing, fusões e aquisições.
Nesse mundo de transformações se encontra o RH como agente de mudança, introduzindo novos processos e conceitos na arte de remunerar pessoas, processo fundamental para incentivar e motivar os empregados para o alcance dos objetivos da organização e, de outro lado, os objetivos dos empregados. Esse é o principal motivo que move o RH a buscar os melhores modelos de remuneração estratégica para colocar em destaque sua atuação nesse mundo de constantes transformações.
Todo trabalhador busca através de seus esforços o seu meio de crescimento profissional e pessoal, investindo com seu trabalho, dedicando-se e esforçando-se para o atingimento de seus resultados e, do outro lado, as empresas se interessam em investir com recompensas financeiras, ou não, para os seus empregados. A remuneração total de um empregado é a somatória de três variáveis principais:
1º Salário nominal ? É o salário mensal, hora, ou quinzenal que um empregado recebe em troca de seu trabalho;
2º Remuneração Estratégica Financeira ? São as alternativas criativas das quais as empresas utilizam para reconhecer o trabalho de seus empregados. As remunerações podem ser bônus de participação nos resultados, contrato de metas, Plano de Cargos e Salários, entre outras formas de acordo com os objetivos organizacionais; e
3º Benefícios ? São os benefícios indiretos por não serem financeiros. Os benefícios que influenciam diretamente na remuneração do empregado. Aqui não se podem esquecer os treinamentos e desenvolvimento oferecido aos empregados faz parte da cesta de benefícios.
O empregado é um parceiro da organização, ele investe com seus recursos intelectuais através de seu trabalho, passando a investir cada vez mais na organização, a medida que há retorno e resultados de seus investimentos através da remuneração total.
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Autor: Roberto Pierre Rigaud
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