A Motivação Como Estratégia de Marketing Interno

1 INTRODUÇÃO

Devido à complexidade no atual mundo competitivo das organizações tornou-se evidente a necessidade da busca e aplicação de forma estruturada de programas internos de qualificação dos colaboradores e ferramentas de integração entre setores por parte das empresas para ganhos qualitativos no clima organizacional, no sentido de fomentar melhoria nos relacionamentos com o cliente externo. Entende-se que quando existe um foco maior por parte dessas empresas em programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, programas que comunicam uma nova visão da empresa, sendo implantada uma base de valores sólida e consistente, possibilitam modificar as atitudes dos funcionários.

Um programa de marketing interno nas organizações é importante e, conseqüentemente, a motivação como estratégia de marketing interno também, porque se constituiu em um processo cujo foco é o comprometimento dos funcionários e a sintonia das pessoas que trabalham na empresa, e o principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações.

As empresas precisam antes de qualquer coisa convencer o seu público interno a comprar o seu produto e quando isso acontece, a relação entre cliente, produto/serviço e colaborador fica muito mais fácil e natural.

Assim, este artigo tem como objetivo: apresentar os efeitos da motivação como estratégia de marketing interno no que diz respeito aos colaboradores das organizações. Como problema de pesquisa apresenta-se a seguinte pergunta: Qual a eficácia de um bom programa de marketing interno praticado pelas empresas no qual a motivação é uma estratégia de extrema importância?

O presente trabalho se justifica pela necessidade de fazer um estudo mais aprofundado visando enriquecer as informações e os assuntos que permeiam tal questão apresentada, e o desenvolvimento de um raciocínio organizado que irá abordar as teorias da comunicação interna e do marketing interno para mostrar como esses conceitos podem agregar valor à organização.

Para a realização deste artigo será utilizada a pesquisa descritiva, documental e/ou bibliográfica através do estudo de livros técnicos específicos sobre marketing, o que significa ser uma empresa que investe na motivação como estratégia de marketing interno. A pesquisa teórica é importante, pois se têm "em vista informações das áreas geral e específica em que se situa o assunto" (BARROS, 2000, p. 70).

"A pesquisa bibliográfica é a que se efetua tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego predominante de informações advindas de material gráfico, sonoro e informatizadas" (BARROS, 2000, p. 70).

2 MARKETING

2.1 Conceitos centrais de MKT

Explorar os conceitos do que realmente vem a ser o marketing é necessário, ampliando inclusive a visão para muitos que confundem o marketing como sendo somente a comunicação, não entendendo que na verdade a promoção é apenas uma parte do marketing.

Kotler (1998) aborda que o marketing é identificado como ação de criação, promoção e fornecimento de bens e serviços ao mercado. O marketing é definido de acordo coma sua função social que é o processo no qual o indivíduo ou grupo obtêm através dessa ação citada acima o que desejam ou necessitam ou de acordo com a sua função gerencial, de venda de produtos.

O marketing é muito mais que simplesmente vender. Vender é uma parte importante do marketing, mas não a mais importante. "O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho" Kotler (apud DRUCKER, 2006, p. 04).

"O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais" (KOTLER, 2006, p. 04).

O marketing e a inovação são um meio para se estabelecer objetivos organizacionais.

Entende-se que o marketing, através da formulação de estratégias, busca atingir os objetivos de uma organização através da promoção de seu produto ou serviço na satisfação das necessidades ou desejos de um determinado nicho de mercado segmentado, a fim de garantir continuidade organizacional e liderança mercadológica.

O marketing se utiliza de estratégias para alcançar os objetivos que suas políticas demandam, ou seja, produtos, preço, promoção e distribuição.

De acordo com esse ponto de vista, cabe a cada empresa buscar a análise dos ambientes interno e externo para determinar estratégias de marketing que garantam o sucesso e a execução de seus objetivos. (DRUCKER, 2001)

O conceito de marketing é dinâmico, ágil e muda às vezes de forma imperceptível (GONÇALVES, 1991).

2.2 Aplicações e importância do MKT

Segundo Kotler (2006, p.02), "O sucesso financeiro muitas vezes depende da habilidade de marketing". Quando não existe uma boa demanda pelos produtos e serviços que a organização oferece, ela não obtém lucro e então as outras funções de negócio que não a de marketing da empresa não terão sentido.

"As empresas sujeitas a maior risco são aquelas que não conseguem monitorar seus clientes e concorrentes com cuidado e aperfeiçoar sempre suas ofertas de valor" (KOTLER, 2006, p. 03).

Para Levitt (1990, p. 28), "Dizer que a empresa deve atrair e manter clientes leva-a a enfrentar a necessidade de descobrir o que realmente as pessoas desejam e valorizam e, depois, a atender a esses desejos e valores". Descobre-se com isso que quando a empresa tem um norte, uma orientação específica, quando o lucro não é o único objetivo da empresa ela passa a ter um objetivo maior e então justificar moralmente sua existência. Geralmente as empresas mais eficazes tendem a praticar o marketing e entender a visão de marketing do processo empresarial, entender que o objetivo maior de uma empresa é criar e manter clientes (LEVITT, 1990).

"O marketing consiste na tomada de ações que provoquem a reação desejada de um público-alvo. Para realizar trocas bem-sucedidas, os profissionais de marketing analisam aquilo que cada uma das partes espera da transação" (KOTLER, 2006, p. 05 e 06).

De acordo com Kotler (2006, p. 06), "Os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações e idéias". E cada um desses itens a que se aplica o marketing constitui uma oferta e para Kotler (2006, p. 07) "Toda oferta de marketing traz em sua essência uma idéia básica".

2.3 Competitividade

Kotler (1998, p. 208), diz que "Em razão dos mercados tornarem-se tão competitivos, entender os consumidores deixou de ser o suficiente. O resultado é que as empresas devem começar a prestar mais atenção a seus concorrentes, [...]"

Kotler (1998) entende que para um planejamento de marketing eficaz conhecer os concorrentes é primordial e a empresa deve estar sempre atenta comparando produtos, preços, canais e promoção com seus concorrentes. Utilizando essa estratégia, fica mais fácil identificar áreas de vantagem e desvantagem competitiva, atacar com precisão e também se defender contra os ataques dos concorrentes.

Na situação competitiva em que o mundo se encontra constata-se a urgência do direcionamento das organizações para as questões estratégicas. As empresas precisam saber como desenvolver um sistema de inteligência competitiva, quais concorrentes atacar, quais evitar, como reagir em relação aos consumidores e aos concorrentes, sempre balanceando as ações em relação aos mesmos (KOTLER, 1998).

As estratégias são formuladas com objetivos específicos, como aumentar vendas, obter maior participação em um determinado mercado, melhorar a lucratividade de produtos e de serviços, sempre como forma de enfrentar a concorrência e otimizar os resultados dos recursos investidos (COBRA, 2006, p.314).

"Uma empresa para ser competitiva não deve apostar em uma única vantagem, pois pode se tornar rapidamente vulnerável. É preciso criar e manter vantagens competitivas duráveis". Porter (apud COBRA, 2006, p. 316).

"Marketing é meramente uma forma civilizada de guerra, em que a maioria das batalhas é vencida com palavras, idéias e pensamento disciplinado" Emery (apud KOTLER, 1998, p. 207).

3 MARKETING INTERNO

3.1 Entendendo o Marketing Interno

Para Brum (2003, p. 39) o marketing interno"(...) é a percepção do funcionário sobre a empresa e seus processos de gestão".

Em marketing interno o importante é o que se faz para a mente do funcionário, por exemplo, o posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionário, faz com que ele tenha a empresa em uma posição de destaque em sua mente e lute para mantê-la sempre nesse patamar. Esse posicionamento adotado deve ser sustentado por posicionamentos reais, podendo ser também mais subjetivos baseados na gestão, no ambiente ou em nível de benefícios, dependendo da posição real que a empresa ocupa no mercado, isso criará uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário. Quando a comunicação interna é entendida como um processo de sedução isso garante que esforços como esse tenham sucesso (BRUM, 2003).

(...) o marketing interno é uma preparação da empresa, e isso passa pela seleção, treinamento, motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a organização para o atendimento às necessidades do cliente externo. (INKOTTE apud TÓFANI, 2007)

Pode-se dizer que quando são trabalhadas e bem trabalhadas as características, aspirações e expectativas dos clientes internos com o intuito de treiná-los, motivá-los de forma adequada, fazer com que os mesmos possam assimilar a comunicação interna de forma eficaz isso acaba refletindo na forma como o cliente externo percebe a empresa e se essa percepção é positiva a fidelização desse cliente é provável de acontecer (www.eumed.net).

"O Marketing Interno implica, pois, um conjunto de métodos e técnicas de gestão da relação pessoal-organização que tem como objetivo que o pessoal adote voluntária e espontaneamente a orientação frente à qualidade do serviço (...)" (BARBOSA, 2008).

Para Menshhein (2007) "Atualmente algumas organizações estão mudando a maneira de agir com relação ao Marketing realizado internamente, as estratégias são específicas e não devem ser iguais as usadas com o consumidor".

3.2 Importância do marketing interno

Uma série de questões relacionadas à economia e a própria relação capital/trabalho levaram as empresas a mudar o foco para a conquista e conservação do cliente através de um ótimo atendimento, e para que esse atendimento se torne perfeito faze-se necessário pensar primeiro na mudança de comportamento do funcionário. Um funcionário motivado, que recebe da empresa na qual trabalha, educação, carinho, atenção, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa paixão na hora do atendimento ao cliente. E é essa paixão que vai fazer a diferença, o resultado da associação do ambiente com o diferencial humano que provoca no cliente uma boa surpresa e conseqüentemente a fidelização deles por parte da empresa (BRUM, 2003).

(...) num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e serviços tornaram-se commodities e a única coisa que os diferencia é o algo mais oferecido em cada ambiente, alicerçado no diferencial estabelecido pelo contato humano. (BRUM, 2003, p.33)

Grandes grupos empresariais e empresas de médio porte ainda hoje não se preocupam em cuidar e conduzir bem da comunicação interna. Esquece-se de manter todos os funcionários informados sobre os planos, projetos, sobre a cultura da própria empresa, não se vendem para os seus próprios funcionários. E por não existir investimento no marketing interno das empresas, esse descuido acaba por desmotivar o funcionário, que se sente muitas vezes "traído".

Menshhein (2007) relata que, "Saber conquistar o cliente interno é um dos diferenciais de maior valor para as empresas, também demonstrando que o sucesso deve ser iniciado dentro de casa".

Entende-se que os primeiros clientes estão dentro da organização e que, por exemplo, num lançamento de uma campanha, a idéia precisa ser vendida, primeiro ao funcionário, porque é ele quem está diretamente envolvido com a organização e depois para as pessoas que estão do lado de fora, campanhas internas são importantes, pois, os primeiros clientes, os funcionários podem passar informações para outras pessoas, fora da empresa e permitir que os produtos cheguem aos consumidores (MENSHHEIN, 2007).

3.3 Planejamento de marketing interno: estratégia x ferramentas.

As empresas líderes de mercado possuem características em comum e uma dessas características são as boas idéias, por exemplo, a idéia de trabalhar a imagem da marca interna, concentrar esforços além da comunicação mercadológica, através de um planejamento de marketing interno (BRUM, 2003).

"(...) para realizar uma campanha de Marketing interno, o profissional de Marketing deve elaborar um planejamento com a estratégia inclusa, para que os resultados sejam mensurados e tragam benefícios as pessoas da organização" (MENSHHEIN, 2007).

Verifica-se que para um planejamento de marketing interno, estratégias como seleção, treinamento, campanhas motivacionais, processos de comunicação interna (informação para os colaboradores) são importantes para um desenvolvimento de qualidade do processo, mas devem ser implementadas em conjunto com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização para que a conquista da satisfação dos funcionários e clientes da empresa seja duradoura. E para essa atividade estratégica que é o marketing interno todas as categorias de empregados, isso inclui a média e alta gerência, precisam estar envolvidos.

Devem-se utilizar ferramentas como descrição de cargo, procedimentos de recrutamento, plano de carreira, salário, prêmios e benefícios indiretos, incentivo à iniciativa, atitude criativa, delegação de poderes assim como outras tantas, mas como ferramentas ativas de marketing, fazendo isso às organizações contribuirão para conquistar e manter o tipo adequado de funcionários, para que as metas do marketing interno sejam atingidas (www.guiarh.com.br).

3.4 Cultura e clima organizacional

De acordo com Schein (2001, p. 36), "A cultura (...) pode ser vista como os modelos mentais compartilhados que os membros de uma organização adotaram e admitiram como corretos".

Cada empresa tem a sua cultura e não existe a certa ou a errada, o que existe são valores que se adéquam ou não ao mercado em que cada organização está focada, se o ambiente em que ela opera permite o argumento adotado isso já é um pré-requisito para o sucesso (SCHEIN, 2001).

Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 2006, p. 97)

O autor expõe que usando a cultura organizacional, os elementos culturais as organizações conseguem fazer com que os seus colaboradores assimilem as informações, sejam elas sobre missão, valores, virtudes, noções de comportamento, do que é realização pessoal e as transformem em atitudes apropriadas, modos de pensar e agir apropriados dentro e fora dela transmitindo ao mesmo tempo para os clientes, para a sociedade o que a organização representa, a sua identidade.

Schein (2001, p. 36) afirma que "(...) a cultura é estável e difícil de mudar porque representa o aprendizado acumulado de um grupo – as formas de pensar, de sentir e de perceber o mundo que fizeram o sucesso do grupo".

Conforme Schein (2001), a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível, mais fácil de observar e outro invisível, mais profundo. "O nível mais fácil de observar quando se entra em uma organização é o dos artefatos: o que se vê, ouve e sente [...] nível mais profundo, você terá que pensar do ponto de vista histórico".

Brum (2003) leva a compreender que a cultura nasce e cresce com a empresa e não se muda, mas mesmo dentro de uma cultura corporativa e atrasada, ou seja, fechada, pode-se estabelecer um contexto favorável a partir de pessoas positivas que fazem o seu dia-a-dia.

A cultura organizacional é mais difícil de mudar, é mais profunda enquanto que o clima percebe-se mais facilmente e devido a uma natureza transitória, a administração tanto a curto quanto em médio prazo pode vir a ser possível.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. (www.geocites.com.br)

4 MOTIVAÇÃO

4.1 Definições da motivação e características

De acordo com Bergamini (2006, p.31, grifo do autor) "Motivação deriva originalmente da palavra movere, que significa mover".

As pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um objetivo ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, à motivação cobre uma série de formas comportamentais (BERGAMINI, 2006).

Com base em Kondo (1994, p.103) motivação é "O estímulo à vontade de trabalhar das pessoas".

O autor defende que não existe um saber fazer técnico para resolver o problema da falta de motivação dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivação no trabalho, mas podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o coração e a mente deles e provavelmente irão provocar reações.

Segundo Gade (2000, p.85) a motivação tem "(...) dois aspectos distintos: 1) um estado motivador interno que impele o indivíduo em direção a algum objetivo; 2) um comportamento que visa alcançar este objetivo e sua realização, (...)".

Essas duas características da motivação juntas nos colaboradores beneficiam e muito as empresas, pois representa a conquista da lealdade de muitos indivíduos e direciona suas energias em prol das metas da empresa (VROOM, 2000).

Steers, Porter (apud BERGAMINI, 2006, p. 31):

Propõem que a motivação seja uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito.

Conforme o autor quando se fala em motivação deve-se levar em conta que cada indivíduo traz consigo características individuais e uma "bagagem" cultural própria e essas diferenças podem levar a variadas interpretações de desejos e uma maneira particular de cada pessoa na busca de seus objetivos, logo a motivação pode ser considerada como um processo que vem de dentro das pessoas e dificilmente pode-se motivar alguém. Entende-se que é possível diante de alguma expectativa que a pessoa já tenha ativado um determinado tipo de busca de objetivos. Outro aspecto também importante do ponto de vista do autor para o entendimento do comportamento motivacional é que um indivíduo possui vários comportamentos motivacionais e à medida que ele consegue suprir uma necessidade ele segue em busca de outros objetivos, e isso acontece porque quando a pessoa atinge uma finalidade surge um desequilíbrio interno.

4.2 Motivação como estratégia empresarial

De acordo com Kondo (1994, p.4):

Algumas pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltados especificamente à motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles fazem com que os funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles próprios.

Mas o autor não acredita que existam tais especialistas e nem técnicas para motivar pessoas, um procedimento de motivação que é conveniente para um indivíduo, com características e hábitos próprios pode não o ser para outro e esse procedimento de motivação se utilizado para várias pessoas pode não proporcionar o mesmo resultado. Para ele a teoria da motivação existe, mas para ativá-la é necessário tratar as pessoas com honestidade, de forma sincera e aberta, dando vida a algo que estava preso, escondido, pode-se dizer que motivação é uma questão de disposição do espírito.

(...) fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é sua presença que motiva. (BERGAMINI, 2006, p.54)

Percebe-se com as idéias do autor que fatores de satisfação motivacional são confundidos com a própria motivação em si nas organizações. As empresas muitas vezes optam por utilizar tais fatores motivacionais que estão fora das pessoas como, por exemplo, premiação em dinheiro ou outros tipos de premiações, esperando com isso o aumento da satisfação motivacional e que essa satisfação perdure por um bom tempo. Mas de acordo com o autor as organizações precisam ter em mente que tais fatores extrínsecos vão causar um efeito imediato e depois podem causar efeitos desastrosos, frustrantes, pois a atitude de motivação diante de metas e objetivos estimulada pelos mesmos desaparecerá, esses estímulos "[...] surgem e perduram enquanto a necessidade que os valoriza não estiver satisfeita".

O autor defenda que a motivação apresenta vários outros aspectos que podem ser levados em consideração e não apenas aqueles que fazem com que os funcionários se movimentem dentro das organizações, as pessoas querem ser valorizadas como pessoas e não como objetos, utilizados como meio para se obter algo.

"(...) Queremos ser tomados por nós mesmos, sermos aceitos como indivíduos completos e totais. Não nos agrada sermos percebidos como objetos úteis ou instrumentos". (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI, 2006, p. 61)

Conforme indicado por Vroom (2000, p.21) Do ponto de vista das empresas, (...) a motivação para exercer o esforço é acionada pela perspectiva das recompensas desejadas: dinheiro, reconhecimento, promoção e assim por diante.

Essas recompensas como o autor diz podem ser extrínsecas, por exemplo, dinheiro, ou intrínsecas, recompensas. Mas a presença da primeira pode inevitavelmente diminuir as segunda, o que leva uma consideração do uso das duas em conjunto.

Segundo Bergamini (2006) nas organizações o estilo de liderança adotado também influencia na motivação humana, existe uma diferença entre o líder e o chefe. O chefe de acordo com o autor acredita que possa motivar pessoas para conseguir os resultados esperado manipulado-as através de premiações e punições, a última quando seus subordinados não seguem os padrões de comportamento estipulados por ele, já o líder dentro das organizações é aquele que consegue influenciar o comportamento dos seus funcionários sem precisar usar dessa manipulação de variáveis extrínsecas.

Se os indivíduos estiverem motivados, seu desempenho estaria de acordo com o nível de responsabilidade requerida pela função. Se o padrão de comportamento de uma pessoa está conforme nossas expectativas a respeito da sua função, tendemos a dizer que ela está motivada; se o padrão de comportamento não condiz com nossas expectativas, tendemos a dizer que ela está pouco motivada. (CONNELLAN apud BERGAMINI, 2006, p.60)

O autor defende que essa forma de verificar a motivação dos colaboradores proporciona o entendimento das possibilidades de mudança em relação as suas atitudes, quais podem ser eliminadas e de acordo com os resultados positivos em relação a lucro nas organizações quais devem ser intensificadas.

4.3 Motivação e satisfação no trabalho

"O problema da motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o nível educacional das pessoas se elevam" (KONDO, 1994, P.13).

À medida que se têm estilos de vida diferentes e a sociedade amadurece, o valor em relação ao trabalho muda e o trabalho irá se constituir em algo muito além de ganhar dinheiro, por exemplo.

Todos possuem necessidades que são comuns a sua natureza e também valorizam alvos que podem ser muito semelhantes. [...]; no entanto, a forma pelo qual o fazem e o tanto que valorizam esse objetivo a ser alcançado depende dos seus organizadores de comportamento motivacional. Trata-se de uma via preferencial de ação, ou seja, a forma pelo qual as pessoas escolhem lidar com as diferentes situações que se apresentam no decorrer da vida. (BERGAMINI, 2006, P.119)

De acordo com Bergamini (2006) existem pessoas que são motivadas pela participação, outras que são orientadas pela ação e a satisfação no trabalho, existem aquelas que são orientadas pela segurança e por fim existem pessoas que são orientadas pela conciliação.

Entende-se que para cada um desses tipos de pessoas existem situações que proporcionam grande satisfação no trabalho. Que vão desde poder consultar colegas de trabalho e ser consultado por elas, usar talentos pessoais para o crescimento, desenvolvimento da organização até reconhecer-se importante dentro do grupo ou desfrutar de uma convivência social agradável e harmônica.

Segundo Vroom (2000) o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho está relacionado a dois conjuntos de necessidades, de um lado está o conjunto de necessidades que proporcionam a satisfação no trabalho ou que evitam a insatisfação do funcionário na empresa, fatores de higiene como: salários, benefícios, condições de trabalho, segurança, relacionamento interpessoal supervisão e outros e do outro lado está o conjunto de necessidades dos seres humanos que levam a motivação e que está diretamente relacionada com a tarefa ou o trabalho, a capacidade do indivíduo de executar determinada tarefa e experimentar o crescimento, desenvolvimento do seu potencial e suas realizações. Os fatores que estimulam o crescimento são: liberdade, criatividade, responsabilidade, inovação, reconhecimento pelas execuções.

Maslow (1970, apud GADE, 2003) expressa na sua teoria da motivação uma abordagem diferente das descritas anteriormente, o ser humano é considerado na sua totalidade, é altamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, (necessidades biológicas, psicológicas e sociais) que se relacionam entre si por uma escala hierárquica. E nessa escala uma necessidade de estar razoavelmente satisfeita, por exemplo, a necessidade de segurança, antes que outras, como as necessidades sociais, de estima e auto-realização se manifestem.

4.4 O Marketing Interno e a motivação: conceitos que se complementam

ConformeBrum (2003) o marketing interno é todo um processo realizado na empresa que vai desde a seleção, motivação, treinamento; que são as condições necessárias ao desenvolvimento do trabalho, estímulos; benefícios, planos de carreira, até a construção e manutenção da comunicação interna, de modo a disseminar os valores e objetivos da organização, ouvir sugestões e reclamações e não apenas vender idéias e formas de trabalhar.

Para o autor a comunicação é uma oportunidade de ir ao encontro a mente do colaborador, é através dessa comunicação que se consegue o entendimento, a coordenação, e a cooperação que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das organizações. No final desse processo, o marketing interno é como o funcionário percebe a empresa, sua gestão, e a forma como ela está organizada.

Para Gade (2003, p.85) motivação é "(...) um estado ativado que gera comportamento direcionado".

A partir dessa reflexão, podemos dizer que cada colaborador possui interesses, ou seja, necessidades e desejos internos ou externos, fisiológicos ou psicológicos que são diferentes, pois as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões e através de estímulos esses indivíduos se tornam motivados, se empenha em atividades até alcançar um determinado objetivo.

Conforme a autora os responsáveis por empresas geralmente solicitam para o quadro de funcionários, pessoas motivadas, como se isso fosse possível, esquecem que não é uma qualidade permanente do indivíduo e que as pessoas possuem comportamento motivacional diferentes.

Conforme Bergamini (2006) nas organizações existem orientações para determinados grupos de pessoas, para incentivá-las a seguir um direcionamento em busca da satisfação motivacional, mas os indivíduos são diferentes e alguns podem achar difícil aceitar e compreender esse direcionamento, pois o seu estilo motivacional também é diferente, logo se faz necessárias campanhas motivacionais, mas levando-se em conta as situações que irão motivar cada indivíduo.

5 CONCLUSÃO

Este artigo apresentou a importância da implantação do marketing interno como instrumento estratégico das empresas e principalmente a motivação como uma forte estratégia nessa proposta do comprometimento dos funcionários nos empreendimentos, através do estudo de vários autores de livros técnicos específicos sobre marketing, marketing interno e motivação.

A motivação, como foi tratada, é um fator chave para que os funcionários trabalhem em favor dos objetivos organizacionais, com o máximo desempenho, com qualidade e ampliando o potencial da atuação grupal. Os funcionários constituem o primeiro cliente de uma empresa. Devem ser valorizados como pessoas, e não como instrumentos.

É certo que para que as empresas busquem o comprometimento por parte dos indivíduos, precisam desenvolver uma cultura que leve em conta o estilo de liderança, o estímulo à participação, a flexibilidade, a interação humana, entre outros. É aí que se faz necessário o marketing interno, integrando todos os departamentos, funcionários, por meio dos mais variados recursos tecnológicos, estabelecendo um fluxo contínuo de informações.

Atendendo ao objetivo geral do estudo, identificou-se que empresas que trabalham a imagem da marca interna através de um planejamento de marketing interno vêem os efeitos das ações desse planejamento através do desempenho do indivíduo na organização. Indivíduos motivados apresentam um padrão de comportamento de acordo com as expectativas geradas pela função que ele exerce na empresa, qualidade no serviço (através de um ótimo atendimento), atendimento às necessidades do cliente externo e conseqüentemente a fidelização desse cliente que percebe o trabalho de maneira positiva.

Neste trabalho os objetivos permitiram a delimitação de assuntos relevantes relacionados ao tema em questão e buscou-se atingir cada um deles, relacionados logo abaixo:

· Conhecer melhor a bibliografia relacionada ao tema;

· Levantar informações sobre o conceito de marketing interno;

· Relacionar as etapas e as melhores práticas de implementação e manutenção de um esforço de marketing interno;

· Mostrar a importância de saber como se sente e o que pensa o público interno;

· Orientar para os benefícios estratégicos do marketing interno para a organização e para o cliente interno;

· Mostrar a importância da informação e integração como caminhos para a motivação.

Assim, este artigo apresenta ao leitor conceitos de diversos autores que estudaram profundamente o comportamento do ser humano nas organizações, mais conhecimento e para estudos futuros direciona as organizações a oferecerem ao cliente muito mais que apenas produtos/serviços. Num momento em que implementar o marketing interno se torna um instrumento extremamente valioso, a motivação surge como estratégia eficaz, capaz de promover êxito no negócio, com a participação ativa de todos os colaboradores, que tratados com honestidade, carinho, atenção irão fazer a diferença e contribuirão para o sucesso do negócio.

REFERÊNCIAS

BARBOSA, Maria de Fátima N. Introdução ao marketing para empresa de pequeno porte. Disponível em: <http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1k.htm> Acesso em: 7 set. 2008.

BARROS, Adail Jesus de Paes. Fundamentos de metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Pearson Makron Books, 2000. 122 p.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 214 p.

BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre o Marketing Interno. 3. ed. Porto Alegre: L & PM, 2003. 160 p.

COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 2 ed. São Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2006. 454 p.

DUCKER, Peter F. A Administração. São Paulo: Nobel, 2001.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 180 p.

GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda. ed. rev. e ampl. São Paulo: EPU, 2003. 269 p.

GONÇALVES, David. Vendas e marketing. Como criar e manter clientes. São Paulo: Ed. Rumo, 1991.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1990. 261 p.

KONDO, Yoshio. Motivação humana: um fator-chave para o gerenciamento. São Paulo: Editora Gente, 1994. 214 p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 750 p.

MENSHHEIN, Rafael Maurício. Marketing Interno. Março. 2007. Disponível em: <http://rmmmarketing.wordpress.com/2007/03/11/marketing-interno/> Acesso em: 8 set. 2008

SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. 191 p.

SOARES, Vanessa Pires. Componentes da Cultura Organizacional. Disponível em: <http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/cultorg001.htm> Acesso em: 06 set. 2008

TÓFANI, Flávio. Marketing Interno ou Endomarketing. Ago. 2007. Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=1588> Acesso em: 5 set. 2008.

VILHENA, João Baptista. Ajudando a área de RH a fazer marketing. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/prh6.htm> Acesso em: 7 set. 2008.

VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 274 p.

Autor: Nayara Barbosa Soares Souto

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