Que Qualidades As Organizações Mais Necessitam? Do Talento Ou Da Criatividade?



Introdução

 

A diversificação no mercado, o paradigma da competitividade, as turbulências e incertezas na área econômica e governamental, a consonância que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência), consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais, o correto posicionamento diante da concorrência que também procura – quase sempre sem alardes – o aperfeiçoamento que necessita, são fatores que tendem a estimular as organizações a aprimorar sue sistema de gestão de pessoas.

Um plano de gestão é importante para uma empresa que deseje participar de um mercado tão competitivo e seletivo de forma não aleatória, pois sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiada de informações e conhecimentos amplos, sem pessoas altamente competentes, torna-se distante as possibilidades de sucesso e competitividade. Em razão disto, uma das grandes preocupações das empresas que desejam ocupar uma posição de destaque neste contexto é com a gestão dos seus talentos humanos.

As oportunidades que as organizações venham a oferecer aos seus colaboradores, consolida a idéia de que um bom local de trabalho e de desenvolvimento de potenciais gera a satisfação e comprometimento com o trabalho.

De qualquer forma, o mais importante “produto” da área responsável pela gestão de pessoas é a garantia de que a empresa possua um conjunto de Talento e Criatividade Humanas plenamente identificados com a missão e a visão da organização, e consequentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.

As organizações necessitam de especialistas em várias áreas, e que possuam uma visão generalista, ou seja, o conhecimento de uma cadeia de processos, mais globalizada.

A busca pelo talento e criatividade tornou-se tão importante que, em algumas empresas, isso passou a ser uma questão estratégica. Através da comprovação do tema, as empresas poderão questionar seus atuais métodos de indicação destes indivíduos, atuando com novos parâmetros de busca e manutenção dos mesmos. É sabido que o talento e a criatividade representam um custo adicional aos salários e benefícios, assim como também despendem grandes investimentos em treinamento e desenvolvimento.

Atribui-se também a eles maiores e mais importantes responsabilidades, geralmente de maior importância, e os erros significam cifras nada desprezíveis. A identificação de um indivíduo como sendo talentoso ou criativo quando ele verdadeiramente não o é, ou mesmo não tem a qualidade imaginada, pode significar um enorme desperdício de tempo e dinheiro.

Para os talentosos ou criativos são necessários ambientes especiais, muito bem equipados, com vistas a um crescimento e que também os motivem para sua permanência na organização.

As empresas buscam talento e criatividade e partem do pressuposto de que é inato ou pode ser lapidado, a prioridade é manter a eficiência e atrair os talentos. Mas, manter uma gestão de pessoas eficientes sem aumentar o número de funcionários é um grande desafio para os gestores e responsáveis pelas políticas de Recursos Humanos das organizações.

 

1. TALENTO

 

A palavra talento nasceu na Grécia. Tálaton era o termo usado para designá-la; mais tarde os romanos trocaram o a pelo e e a palavra virou talentum. Nos primórdios queria dizer balança, depois os pratos da balança e, por associação, o ato de pesar.

Um talento equivalia a algo como 25,8 quilos de ouro ou de prata. Foi nesse período que o sentido da palavra começou a mudar: quem tinha talentos era poderoso; depois virou moeda e circulou em Roma e na Grécia. Nessa época, tinham talento as pessoas que se destacavam, que tinham valor, como os generais do exército ou os senadores.

Talento para administração é reconhecido de fora para dentro. O talento é um elemento de alto valor estratégico, e como tal deve ser agregado, incrementado, atualizado e protegido.

Se o local de trabalho for bom pressupõe-se que o crescimento da organização se deve em grande parte aos esforços das pessoas que atuam nela. As organizações têm políticas e práticas que proporcionam às pessoas a oportunidade de crescer.

Do exposto observamos que é difícil definirmos com exatidão o que é talento. Podemos até sugerir que é uma capacidade de realizar algo muito bem e que nem sempre é inato, pois em muitos casos, o talento é resultado de muito trabalho e aperfeiçoamento. O profissional de hoje precisa ser cada vez mais investigador esperando um retorno adequado, onde a organização não é um fim em infra-estrutura, mas também o meio pelo qual os indivíduos realizam e buscam suas realizações. Além disso a escolha não parte apenas do profissional ou da organização, a escolha é mútua.

 

1.1 - Revisão da literatura sobre o tema talento

 

As organizações necessitam de indivíduos que proporcionem o diferencial de criatividade e competitividade de que precisam para atingirem seus objetivos e metas; contudo, nem sempre seu ambiente permite que esses indivíduos demonstrem e desenvolvam tais habilidades. Vale ressaltar que um indivíduo considerado um talento para uma organização, pode ser um simples funcionário em outra.

 

Para MICHAELS (1998, p.74):

“Talento tornou-se o recurso mais escasso e valioso das corporações mundo afora. Vivemos numa época em que capital, cada vez mais, pode ser obtido com boas idéias e bons projetos. Estratégias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada. Dinheiro pode ser emprestado. Gente, entretanto, é outra coisa. Hoje, a principal fonte de vantagem competitiva para muitas empresas é o talento”.

 

Vive-se o momento em que há excesso de pessoas no mercado e escassez de talentos. Procuram-se recursos humanos com educação e capacitação para exercer funções cada vez mais complexas e que requerem habilidades não só intelectuais, mas também comportamentais e emocionais. Nossas organizações estão ficando com um número cada vez menor de funcionários comuns, em função da pressão por produtividade e da crescente automação, e procurando, cada vez mais, ter gente talentosa. Menos pessoal, mais qualidade – essa é a tendência que ainda deve persistir por um bom período. As pessoas escolhidas, passam a ter maiores responsabilidades e mais autonomia.

 

Para GARDNER (1993, p.53) um indivíduo é talentoso quando:

“É ´promissor` em qualquer domínio em que as inteligências figuram”.

O autor explora sua conceituação para prodígio e perito:

“o termo prodígio seria aplicado a um indivíduo de precocidade incomum. Um perito é uma pessoa que atinge rapidamente um alto nível de competência em algum domínio”.

 

Todavia, o processo de identificação de talentos ainda é um tanto quanto obscuro, contatos informais feitos com os profissionais de recursos humanos de diversas empresas, que lidam diretamente com essa questão, mostram que a indicação de pessoas como “talentos” ou pessoas de alto potencial são, até certo ponto, subjetivas: ao menos num primeiro momento, as pessoas são indicadas pela apreciação de qualidades que as aproximam de um profissional “modelo” para, depois, serem triadas ou avaliadas de modo mais objetivo, através de testes de aptidão, psicológicos, avaliação de desempenho, do currículo, etc.

Isso sugere um campo interessante para a investigação, e podem ser feitos os seguintes questionamentos: será que as empresas estarão deixando de apreciar certos talentos que não trabalham seu “marketing pessoal?” Não estariam elas perdendo por não identificarem todos os seus talentos disponíveis somente porque alguns deles não exercitam o marketing pessoal? Até que ponto a simples habilidade do indivíduo de “se autopromover” faz com que a empresa aumente seus investimentos nele e não em outros igualmente talentosos? Até que ponto a busca pela identificação de talentos é isenta de preferências e favoritismos? ou aqueles indicados como “talentos” ou pessoas de “alto potencial” na verdade o são através do exercício de seu marketing pessoal?

A designação para talento nos dicionários é: aptidão natural, ou habilidade adquirida, inteligência excepcional, pessoas que se sobressaem, e com habilidades incomuns.

 

Para COSTA (1999, p.3) talentos não caem do céu:

“Encontrar esses talentos nem sempre é tarefa fácil, por isso cresce o número de empresas que investem na formação de profissionais que, em alguns casos, poderão, até, se tornarem sócios. Essa capacitação de talentos potenciais é feita, em geral, via programa de trainees o que a cada ano atrai mais empresas e garante oportunidade de início de carreira a muitos jovens profissionais. Grandes empresas e consultorias, principalmente, realizam investimentos para identificar, entre a grande massa de recém-formados ou entre estudantes do último ano de diversos cursos, aqueles talentos latentes. Incorpora-los à sua força de trabalho e formá-los à imagem e semelhança das organizações, antes que sejam tragados pelo mercado”.

 

De acordo com MICHAELS (1998), GARDNER (1993) e COSTA (1999): Os papéis das pessoas e das organizações remete-nos para a discussão de que se por um lado há excesso de pessoas no mercado de trabalho, por outro há escassez de talentos. As mudanças no ambiente empresarial, e a necessidade de desenvolver melhores gerentes e líderes para que produzam garantidamente resultados valiosos. Por outro lado as organizações que estejam dispostas a ajudar seus colaboradores a atingir seus potenciais independentemente do nível, terão melhores resultados.

 

RUIZ (2000), define como talento “o profissional que faz um bom trabalho independentemente do tempo de experiência, que geralmente tem um QI acima da média, que apresenta resultados em curto espaço de tempo e que é aquela pessoa procurada pelo emprego, e não o contrário”.

 

MANDELLI (1997), complementa que quando falamos em talento, hoje, não podemos nos limitar às pessoas da média direção. Incluímos aí o profissional de operação – aquele que discute e monta células de trabalho, executa suas ações e as gerencia, busca a satisfação de seus clientes, internos ou não, e tem um pacto com qualidade e produtividade.

GASALLA (1996, p.285-286) comenta:

“O homem é um ser inacabado, insubstituível, e o grande homem, segundo Confúcio, é universal e imparcial, tem idéias elevadas, dirige-se sempre para o essencial, procura a verdade(...). O talento está nesse sentir e “aprender” essa realidade com base na nossa própria verdade, sem ficarmos dentro de nós mesmos e isolados no nosso egoísmo”.

 

Percebemos que o talento deve possuir características pessoais e de relacionamento, sobrepondo-se ao conhecimento técnico e de formação, além da iniciativa própria, auto-estima e objetividade.

Cada organização conceitua o talento de acordo com seus interesses e necessidades, focados nos objetivos do negócio . Os requisitos necessários para a admissão ou manutenção dos talentos variam de empresa para empresa de acordo com a cultura de cada instituição.

 

Assim, após várias investigações sobre o assunto, empregaremos como definição de Talento:

O indivíduo de potencial latente ou que o desenvolve com o tempo , pois os indivíduos de potencial excepcional são facilmente reconhecidos, mas muitos outros, que têm este potencial podem ser negligenciados e até esquecidos se não houver um exercício de reavaliação e ambiente nas organizações.

 

A Avaliação dos Talentos

 

A avaliação do talento é um assunto difícil de tratar, devido à complexidade das questões que levanta. Por exemplo:

- Talento é uma característica inata ou adquirida ?

- Até que ponto pode ser desenvolvido, adaptado ou mudado ?

- Talento é uma função do comportamento do que o meio espera ou de competências?

 

GUBMAN (1999), argumenta que os executivos propõem estratégias que negligenciam seus funcionários. A gestão de pessoas deve se dar em função da missão e estratégia da organização. Através dessa perspectiva, sugere que o processo de gestão dos talentos ocorra em três etapas: Alinhar, Engajar e Avaliar.

Alinhar, para GUBMAN, significa gerar procedimentos e reforçar aspectos da cultura organizacional em harmonia com o tipo de empresa, ou seja:

- empresas voltadas para Operações: produtos são padronizados e mais baratos;

- empresas voltadas para o Cliente: produtos e serviços são personalizados;

- empresas voltadas para Produtos: são as que geram as inovações.

Cada tipo requer um estilo de liderança e atuações específicas. Uma amostra: empresas voltadas para Operações preferem líderes que magnetizam e que tenham um desempenho mensurável; as voltadas para Clientes demandam flexibilidade e reforço constante aos valores da organização, e as Inovadoras – que dependem dos talentos – precisam de uma estrutura fluída.

Alinhavar é fundamental para refletir sobre a carreira: é apresentada uma nova dimensão do relacionamento empresa-funcionário, na qual é esmiuçado o poder de barganha do colaborador. GUBMAN enfatiza a importância de atender as demandas dos funcionários.

Recomenda quatro tipos de Liberdade: para não se preocupar – ou seja, necessita de segurança física e psicológica; para focalizar, através dos benefícios que as reduzem; as preocupações cotidianas; para aprender e para correr riscos.

 

Em Avaliar, GUBMAN critica com veemência o título de benefício intangível para os aspectos comportamentais e condena especialmente a avaliação tradicional de desempenho:

“não há provas que a avaliação formal melhore a motivação ou o desempenho...” “ela serve para dizer aos empregados que suas oportunidades estão limitadas pela fraqueza burocrática”.

 

Entretanto, em nenhum momento é negada a complexidade das avaliações. Tampouco são dadas fórmulas, apenas princípios.

Finalmente, são mostrados estudos sobre os benefícios da gestão de talentos, os quais demonstram que a única vantagem sustentada das empresas que mais evoluíram nos EUA é a gestão de pessoas.

O processo de avaliação deve contemplar todos os níveis ou posições específicas, o treinamento nos níveis de gerência para a uniformidade na abordagem, sugerindo que conheçam seus colaboradores e avaliem seu potencial conhecendo suas atividades e dialogando com eles.

 

Segundo CHIAVENATO, (1999, p.73):

“A transformação das pessoas de meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento é a nova revolução que está ocorrendo nas organizações bem sucedidas. Isto decorre de uma nova cultura e uma nova estrutura organizacional onde se privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar(...).O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para sua preservação, consolidação e sucesso”.

 

A chamada era do conhecimento ainda não é latente devido ainda convivermos com a teoria mecanicista. Grande parte de nossos trabalhos respondem a necessidade da era industrial, para isso as organizações tem de passar por uma redefinição e estruturação em todos os níveis, passando a observar a totalidade de uma situação e não apenas fatos isolados.

Teixeira Filho (2000), diz que as empresas triunfadoras serão aquelas que conseguirem reinventar sua forma de atrair, gerir, estimular, remunerar, capacitar, avaliar e premiar seus colaboradores. É o que se chama de Gestão de Talentos. Segundo ele, gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas são os talentos que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado. Os talentos de uma organização são a sua vantagem competitiva.

O talento, ainda segundo Teixeira Filho (2000), é um elemento de alto valor estratégico, e como tal deve ser agregado, incrementado, atualizado e protegido. Mais ainda: não há espaço para a convivência entre a administração de RH tradicional e a gestão de talentos.

Numa empresa centrada em talentos só há espaço para talentos. Se uma pessoa trabalha para uma organização, mas não é avaliada como um talento, deve ser excluída da empresa e, eventualmente, substituída por um talento. A abordagem desse processo se traduz na prática não por um movimento em massa, mas por um processo de estímulo e capacitação em massa.

Teixeira Filho (2000), reforça que, para migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa – antes de tudo – de um processo confiável de avaliação de desempenho. Confiável não significa complexo, nem sofisticado, nem formalístico. Significa que todos na organização confiam no processo como forma de identificação de talentos. Hoje, se um sistema de avaliação de desempenho não indica talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável.

 

GASALLA (1996, p.278 ) ressalta:

“Os dois modos, o competitivo e o comparativo, podem complementar-se, em vez de se opor. Na verdade, a concorrência é uma forma de cooperação, e vice-versa. O espírito de tribo e o conflito pelas diferenças entre as classes sociais são reminiscências da revolução urbana que começou há uns 10 mil anos; e, com certeza, hoje em dias as circunstâncias não são mais as mesmas”.

 

A comunicação interligada nas organizações está cada vez mais comum e o diferencial qualitativo está nas pessoas. O compartilhamento das informações pode ser muito mais flexível e dinâmico, não desaparecendo, porém, a hierarquia que pode ser ampliada pelo próprio compartilhamento e interconexões.

GASALLA (1996, p. 283-284), complementa:

“Podemos estar certos de estar vivendo hoje, uma das maiores aventuras humanas, cheia de lagos profundos e águas pantanosas que precisamos atravessar, mas também plena de promessas extraordinárias, desafios inimagináveis. Um mundo repleto de mudanças, ameaçado pela guerra nuclear e pelo desastre ecológico, mas também cheio de possibilidades(...)”.

 

Para CHIAVENATO (1999), TEIXEIRA FILHO (2000) e GASALLA (1996):

Os indivíduos é que são capazes de encontrar as soluções para os problemas e principalmente colocá-los em prática. O indivíduo de talento que reunir a imaginação, criatividade ter clarividência e ser guiado por uma missão, baseado em valores éticos terá destaque nas organizações e como pessoa. Porém para que os indivíduos possam exercer e desenvolver seu potencial, as organizações devem adotar posturas mais flexíveis com relação às concepções de poder e influência, possibilitando assim a valorização do potencial humano.

 

A Preocupação com a Retenção de Talentos pelas Empresas

 

Pesquisas realizadas pelo Grupo Catho mostram que os profissionais que estão trabalhando não têm como prioridade principal de trabalho a remuneração, mas uma perspectiva de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em terceiro lugar entre as preferências citadas.

Do exposto, concluímos que se as empresas administram a gestão de pessoas com uma visão apenas econômico-financeira sem se dar conta de que o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo também é um fator relevante, poderá não propiciar um ambiente propício ao desenvolvimento das habilidades dos indivíduos bem como o convívio com os demais e sua permanência na organização.

 

RUIZ (2000, p. 4), afirma que:

“As pessoas estão preocupadas em projetar sua carreira, em definir uma estratégia de atingir bons objetivos profissionais e aprimorar seu currículo”.

 

O que faz com que uma empresa seja atraente a ponto de conquistar profissionais capazes, aquele tipo de gente que realmente agrega valor a um negócio? O que ela deve oferecer e que práticas deve ter para ser vista como um local no qual os objetivos pessoais e profissionais possam ser alcançados? Bons salários? Benefícios diferenciados? Desafios constantes? Disposição para investir em treinamento? Tudo isso junto?

 

MANDELLI (1997), fez um estudo, com 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos, sobre o que mais os atrai em uma empresa. Cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atração. São eles:

• status da empresa: a companhia deve ter uma imagem arrojada e sólida no meio empresarial.

• a transparência do seu sistema de gestão para o mercado: a maneira como a empresa dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem de ser bem clara, tanto para os funcionários quanto para a comunidade.

• permissibilidade à visibilidade externa: a empresa tem de permitir que seus empregados apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros da organização.

• incentivo às mobilidades interna e externa: a empresa deve estimular os funcionários a participar de projetos e ações em toda a organização, e não somente dentro dos departamentos onde trabalham. As exigências vão além: os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado, e dessa forma desenvolver sua marca pessoal também.

• a empresa tem de ter um líder visível e avaliável: um presidente tem de ser conhecido dentro e fora da empresa; tem de circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos funcionários, e principalmente, precisa ser uma pessoa cujas ações sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.

Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqüência. Salário foi o item que apareceu imediatamente depois.

“Para funcionários talentosos é essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração por performance individual”.

Apesar desse levantamento não ter a natureza de uma pesquisa formal, seus resultados têm sido discutidos – e aceitos – em quase todos os programas de gestão avançada da Fundação Dom Cabral.

 

HAYS (1999, p. 92-94): destaca que:

“ As organizações estão cada vez mais cuidadosas nos processos de seleção de pessoas. Antes da contratação, o indivíduo passa uma semana e até mais em alguns casos, conhecendo a cultura, o comportamento dos funcionários com o intuito de assimilar o ambiente da empresa bem como exibir se serão bem sucedidos”.

 

Embora HAYS (1999) saliente tais práticas, cumpre lembrar que esse sistema tem sido difundido entre empresas americanas.

Portanto para RUIZ (2000), MANDELLI (1997) e HAYS (1999): há uma mudança nos valores dos profissionais e as organizações podem fazer algumas coisas para conquistar a confiança de seus colaboradores, como por exemplo, criar um ambiente no qual os funcionários desenvolvam suas potencialidades de forma desafiante e interessante, onde os esforços sejam reconhecidos e recompensados . Que as informações não circulem apenas em alguns setores e que as idéias e sugestões sejam ouvidas.

 

O talento e seus elementos periféricos

 

A luta dos indivíduos talentosos no sistema capitalista e numa economia globalizada que aumenta a brecha entre os países pobres e ricos mesmo trazendo mudanças econômicas positivas, podendo agir como catalisadora de mudanças sociais. Cabe comentar também, as mudanças sobre os indivíduos considerados talentos nas organizações.

A necessidade das organizações de reter profissionais de elevado perfil está integrada na missão e nos valores da organização. Para a AOL por exemplo, o indivíduo deve ser um gestor do desenvolvimento de sua carreira e a diversidade faz parte da competitividade na organização.(KAUFMAN, 2001).

Uma pesquisa do Grupo Catho feita com 1.356 executivos brasileiros, mostrou que a grande a grande maioria trabalha sob regime de muito estresse com uma meda de trabalho de 60 horas semanais, sem férias no último ano e com uma jornada média diária de 11 horas.

Ser mais competitivo, fazer a diferença é o desafio para o 3º milênio, tanto para o desenvolvimento humano nas organizações quanto para as próprias organizações. Há caminhos que ousam erradicar métodos obsoletos, e com sabedoria temos de colocar o indivíduo como prioridade. As organizações são constituídas e mantidas pelas pessoas- investir no elemento humano é fundamental para que as empresas se mantenham competitivas. Essa transformação tem de ser de dentro para fora, e envolve valores como princípios éticos, caráter, cidadania, servindo clientes internos e externos e a sociedade.

 

CRIATIVIDADE

 

De onde vem a criatividade?

 

Por que Criatividade é tão importante? Será que todos nós somos criativos? É algo que vem de berço ou se aprende? Pode ser cultivada, incentivada ? O que é afinal Criatividade?

São muitas perguntas, grande parte delas com várias respostas possíveis, e nenhuma resposta pode ser considerada a "melhor". Criatividade é o típico conceito que resiste a definições e durante muito tempo temos visto aparecer diversos livros e manuais tentando apresentar visões pessoais (e algumas vezes idiosincráticas) sobre o assunto. Nosso enfoque neste pequeno artigo é mostrar que Criatividade pode ser encarada de uma maneira bastante diferente das tradicionais e que essa forma é mais fundamentada do que muitas outras alternativas.

 

Criatividade sob vários pontos de vista

 

Quando a coisa é difícil de definir ou entender, um exercício interessante é observá-la sob diversos ângulos. É o que faremos aqui, através de enfoques bastante distantes um do outro. Todos tentam iluminar a questão "O que é Criatividade?"

De acordo com a INTELLIWISE (2002), existem alguns pontos de vista sob a criatividade:

 

a) Sob o ponto de vista humano

 

Criatividade é a obtenção de novos arranjos de idéias e conceitos já existentes formando novas táticas ou estruturas que resolvam um problema de forma incomum , ou obtenham resultados de valor para um indivíduo ou uma sociedade. Criatividade pode também fazer aparecer resultados de valor estético ou perceptual que tenham como característica principal uma distinção forte em relação às "idéias convencionais".

 

b)  Sob o ponto de vista cognitivo

 

Criatividade é o nome dado a um grupo de processos que procura variações em um espaço de conceitos de forma a obter novas e inéditas formas de agrupamento, em geral selecionadas por valor (ou seja, possuem valor superior às estruturas já disponíveis, quando consideradas separadamente). Podem também ter valor similar às coisas que já de dispunha antes mas representam áreas inexploradas do espaço conceitual (nunca usadas antes).

 

c) Sob o ponto de vista neurocientífico

 

É o conjunto de atividades exercidas pelo cérebro na busca de padrões que provoquem a identificação perceptual de novos objetos que, mesmo usando "pedaços" de estruturas perceptuais antigas, apresentem uma peculiar ressonância, caracterizadora de "novo valioso", digno de atenção.

 

d)  Sob o ponto de vista computacional

 

É o conjunto de processos cujo objetivo principal é obter novas formas de arranjo de estruturas conceituadas e informacionais de maneira a reduzir (em tamanho) a representação de novas informações, através da formação de blocos coerentes e previamente inexistentes.

 

Como quase todas as definições, estas são opacas e difíceis de entender, mas servem para demonstrar como é vasto o repertório de idéias que podem ser postas em conjunto para tentar explicar o que é o fenômeno criativo. Há, no entanto, uma grande tendência em se "assustar" com essas idéias e dessa forma evitar compreendê-las, ficando com aquelas noções batidas de "preparação, incubação, insight". Não temos espaço neste artigo para mostrar porque essas idéias velhas não vão muito longe. Basta dizer que a grande maioria dos autores de livros e manuais de Criatividade se contentam em expor "técnicas" com variações dessas estratégias e com isso parecem se satisfazer com as idéias que historicamente tem sido usadas para explorar esse assunto.

No mínimo, isto pode ser dito como muito pouco criativo da parte deles. Temos que ser criativos para pensar sobre criatividade.

 

Propomos pensar sobre Criatividade a partir de outro enfoque: para ser mais criativo, temos que entender porque o cérebro humano é naturalmente criativo, porque as crianças são espontaneamente criativas.

Temos que compreender como funciona a mente humana, em seus aspectos mais cognitivos e perceptuais, não através de "chutes" sobre como pensamos, mas sim através do acompanhamento criterioso das descobertas científicas acerca da mente e do cérebro humano. Nunca houve tantas informações sobre esse assunto quanto tivemos nos últimos dez anos.

 

Criatividade auxilia a percepção e vice-versa

 

Ciência Cognitiva estuda, entre outras coisas, como o cérebro humano desenvolve progressivamente sua capacidade perceptual. Uma criança aprende com o tempo a perceber expressões faciais de seus pais quando eles estão, por exemplo, zangados ou impacientes. A percepção é uma atividade contínua do cérebro e para identificar os diversos objetos e eventos que uma criança tem que lidar, muito de seu aprendizado depende de correlacionar coisas que acontecem em frente a seus olhos, ouvidos e mãos. Para executar essa correlação a criança precisa ser ativa, precisa interagir com o ambiente e testar seus limites, precisa verificar se aquilo que aconteceu ontem também vai acontecer hoje. Isto é, na essência, um dos procedimentos fundamentais da Criatividade, o desenvolvimento (através de testes e observação) de uma capacidade perceptual apurada através da atitude ativa.

 

Com o tempo, a criança se desenvolve e vai querer atingir novos objetivos. Agora ela já está mais apta a atuar sobre o mundo e teve tempo de desenvolver um aparelho perceptual suficientemente poderoso para ajudá-la na tentativa de satisfazer seus anseios. Um deles pode ser, por exemplo, alcançar aquele bolo que está ali sobre a mesa. Sua percepção lhe informa que um banquinho próximo à mesa lhe daria suporte para quase alcançar o topo dela. Falta apenas um pouco mais. Então, sua criatividade vai impeli-la a observar ao redor e ver se há algo mais que possa lhe "fornecer" o tipo de suporte de que necessita para elevá-la além da altura do banco. Ao encontrar uma caixa de brinquedos, um "estalo" ocorre: se colocada sobre o banquinho, isto lhe permitirá atingir a mesa e assim saborear o bolo.

 

Este ato criativo no caso da criança tem dois componentes a destacar: O primeiro é a solução inovadora ( a criança não "sabia" desta solução, ela a concebeu, principalmente porque sua percepção "juntou partes") Mas há também o fator "risco", pois qualquer adulto que estivesse presente iria desincentivar a criança porque talvez a caixa de brinquedos sobre o banquinho fosse instável e assim a criança poderia cair. Temos aqui dois itens que influenciam bastante a criatividade.

 

1. A necessidade de um lado (em conjunto com a habilidade perceptual) fornecem impulso positivo para o desenvolvimento de soluções criativas. Para ser criativo, devemos ter claro em nossa mente o objetivo (mesmo que vago e incerto) que queremos atingir.

 

2. A crítica dos pais fornece reforço negativo (neste caso, apropriado), pois há a imposição d uma regra que "corta" o fluxo criativo de pensamento (essa regra, na verdade, só tem significado para os pais, para a criança não significa nada, pois ela não sabe do perigo de cair de apoios instáveis, só ira aprender quando cair uma vez).

Obviamente, a regra dos pais é bem-vinda pois evita um acidente desagradável. Mas se os pais não esclarecem à criança o porquê da regra, isto fará sobrar em sua pequena mente apenas a parte negativa da regra, aquela que tolhe a iniciativa sem dizer qual q causa disso. É fundamental que todos nós entendamos o porquê das coisas.

Quando adultos, mantemos boa parte dessas restrições impostas sem explicação em nossas cabeças.

 

Elas nos colocam regras, normas, procedimentos, padrões, bloqueios que agem como os pais originais agiram em relação à criança. À primeira vista, isto pode parecer tão útil quanto a situação original da criança: as regras e procedimentos foram desenhados porque eles deram certo no passado (evitam quedas dolorosas). As regras que nos ensinaram na escola e na faculdade também tiveram certo cuidado em sua confecção. Então como justificar a criatividade (quebra de regras) neste caso? Vamos nos concentrar agora no porque é necessário quebrar regras.

 

Criatividade e expansão de potencialidade

 

A grande diferença entre as regras dos pais em relação à criança e as regras e procedimentos aprendidos na faculdade e no trabalho em relação aos adultos vem do fato de que os pais da criança estão totalmente certos de que há um risco alto em se apoiar em uma caixa de brinquedos instável. Já as regras dos adultos são apenas coisas que funcionaram bem até hoje. Entretanto, não há ninguém que consiga justificar porque elas irão funcionar bem amanhã (isto é parte de uma discussão filosófica sobre a justificação de procedimentos indutivos). Além disso, se a regra é apresentada a nós sem nenhuma explicação convincente, então ela pode ter sido de desenvolvida por força de generalizações imperfeitas. O mundo evolui, descobrimos novas coisas a todo o instante. Confiar cegamente nas regras antigas significa desprezar o potencial criado pelas descobertas recentes.

 

Esta é mais uma das observações que fazemos justificar porque temos que entender as coisas. Não basta sabermos sobre fatos, temos que captar a essência de suas interligações. Em outras palavras, em vez de ensinar a nossas crianças o nome dos afluentes do rio Amazonas (e de cobrar esses nomes em provas, valendo nota!), elas deveriam ser expostas ao ciclo de ventos que ocorrem por causa da chuva, deslocamento de águas dos rios para os mares e posterior evaporação.

Esse conhecimento (conhecimento causal) é muito mais importante do que nomes e dados factuais, pois permite à pessoa pensar sobre as coisas e usar o pensamento para melhor sua vida (via criatividade).

 

Segundo Margaret Boden (2002), há utilidade também em dividirmos a criatividade em duas áreas: a criatividade psicológica, na qual aquilo que é inventado é novidade para a pessoa, mas não para a humanidade (ou seja, alguém já fez isso no passado) e a criatividade histórica na qual a criação é inédita em termos universais . As crianças tem em geral criatividade psicológica, é novo para elas mas já foi feito muitas vezes no passado. Mas como adultos em geral estamos à cata de criações históricas, coisas que nunca foram tentadas (ao menos na exata situação contextual em que estamos). Portanto, estamos à procura justamente de criações para as quais não existem regras definidas previamente, ou seja, as regras atuais não valem. Entende porque temos que quebrar regras? Portanto, Criatividade serve muito para explorarmos o desconhecido, e para isso precisamos ter em mente que freqüentemente vamos errar. Tentar e errar faz parte do processo criativo e um dos pontos básicos para ampliarmos nosso potencial criativo é justamente reconsiderar nosso "medo" de errar, talvez transformando a palavra em "testar".

 

Veja que a cada "teste" malsucedido que fazemos conseguimos novos elementos para nosso aparelho perceptual (mais ligações de causa/efetio, mais identificação de correlações, mais micro-regras unindo partes do problema a outras partes, mais conhecimento sobre partes montando um todo, etc). Por isso se diz que muito se aprende com os erros. Eles enriquecem nossa percepção de forma que possamos ter melhores chances de simular o mundo em nossas mentes em futuras situações.

 

Criar é ter inteligência para simular

 

Uma das características mais marcantes dos "seres inteligentes" que habitam este planeta é a habilidade de aprender e antever conseqüências de atos imaginados. Isto nos permite fazer "modelos" do mundo. Conseguimos "rodar" um programa simulador em nossa mente. Uma criança desde cedo aprende a entender o que significa a força da gravidade e a partir daí irá ganhar uma forma virtual de testar mentalmente uma determinada ação física, verificando se ela é segura ou não antes de executá-la. As crianças acabam descobrindo que se colocar o dedinho no fogo a conseqüência é dor lancinante. Depois disso, elas podem antever a conseqüência do ato de estender seu dedinho mental no fogo virtual e sentir assim o efeito virtual correspondente, sem ter que passar pelo feito físico.

Passamos boa parte de nossa vida aprendendo como melhorar nossa simulação do mundo exterior.

 

Modelamos o mundo físico, modelamos as emoções das pessoas com as quais convivemos, modelamos a empresa em que trabalhamos, o governo, nossos vizinhos, nosso carro, o trânsito, etc. Boa parte de nosso raciocínio é meramente uma simulação de grandes cadeias causais (isto causa aquilo que causa aquilo...). Podemos dizer que essa seqüência de inferências são representantes das "regras" que usamos no dia-a-dia, equivalentes às regras mais simples como aquela que diz que quando vou atravessar uma rua, devo olhar para os dois lados. Essa regra é tão forte que chegar ao caráter de comportamento condicionado. Tudo isto é muito, muito útil, pois poupa-nos tempo, automatiza procedimentos rotineiros, aumenta nossas margens de acerto e evita erros fatais. Há poucas (se é que há alguma!) vantagem em ser criativo no atravessar a rua.

Mas há um lado ruim dessa tática: essas regras também nos fazem ficar acomodados e por isso evitamos procurar novas possibilidades. Para sermos criativos, temos que estar dispostos a quebrar (mesmo que apenas mentalmente) várias dessas seqüências pré-programadas e dessa forma rodar nossa simulação do mundo com um conjunto alterado de regras. Mas para que mesmo fazer isso? Vamos rever essa idéia.

 

O estalo perceptual

 

Todos já ouvimos (ou mesmo já tivemos) o famoso "aha!” ou o "eureka". São expressões que exprimem o momento em que as coisas se "encaixam" de um jeito ideal mostrando seu valor imediatamente. Como a isso de "estalo percentual". Por que?

Porque esse estalo aparece devido ao nosso treinamento perceptual para reconhecer coisas valiosas. Quando as coisas se juntam, há um momento onde identificamos uma espécie de "objeto" como se tivéssemos reconhecido a face de um velho amigo que não vemos há muito tempo. Na realidade, em termos neurocientíficos é exatamente isso o que ocorre.

 

Essa é uma atividade essencialmente cognitiva e que mostra a importância de cultivarmos habilidades perceptuais.

Nos humanos somos os únicos seres inteligentes deste planeta capazes de uma profunda auto-reflexão. Para ser mais criativos, temos que levar esse auto-conhecimento um passo adiante.

Temos que conhecer como funcionam nossos cérebros para poder não apenas nos deleitar com esse conhecimento, mas também para potencializar nossas capacidades e assim ampliar o alcance de nossas melhores intenções humanísticas.

 

Um roteiro para melhorar a criatividade

 

De acordo com Lobo (2002), criatividade está em moda e até ouvimos: "temos de ser criativos". Nós não "temos", nós "somos". Todos nós já nascemos equipados para isto. O período mais criativo e rico de nossas vidas é entre 4 e 5 anos de idade. É quando estamos curiosos, que perguntamos, que mexemos procurando fazer algo diferente. Qual a criança que já não desmontou seu brinquedo para tentar conhecê-lo e modificá-lo? Por meio do lúdico, da liberdade de ação e do livre pensar, a criança cresce, aprende e amadurece. Com a idade ficamos com medo de ser audaciosos, medo das críticas e acabamos nos transformando em uma grande massa, "patinando" em conceitos antigos alterando apenas o designer, sem novos conceitos.

Criatividade é se utilizar da espontaneidade e da visão holística, e dar vazão a "loucuras" de idéias que, lapidadas, podem se tornar grandes cúmplices e aliadas de nosso desenvolvimento.

Existem alguns passos que podem contribuir e muito neste caminho (Lobo, 2002) :

 

1. colocar as questões em uma posição que nos permita uma visualização global. O nosso campo de percepção tem uma distância necessária para evitar distorções. Muito longe, fica faltando conhecimento. muito próximo (tatuado em nós), fica apenas uma visão parcial. Um bom exercício para exemplificar isto:

- Pegue um lápis, coloque próximo a testa; se você não soubesse que é um lápis, saberia identificá-lo? Afaste uns 3 a 4 centímetros; você vai vê-lo de forma parcial. Peça para alguém coloca-lo bem longe de sua vista. Você consegue identificar detalhes deste objeto? Aproxime até que consiga enxergá-lo bem. Agora movimente o lápis para poder ter acesso o objeto em todas suas dimensões. Ou seja, quando as coisas estiverem muito tensas, com muita dificuldade, pare, saia da situação por alguns momentos; tendo o cuidado de não sair por muito tempo para a distância não ficar muito longa e dificultar o seu acesso.

2. no momento de criação esqueça as críticas; elas vão aparecer quando do desenvolvimento do projeto.

3. divida com outras pessoas, pois cada um vai possuir um campo de visão diferente, enriquecendo algo que talvez sem esta contribuição fosse inútil.

4. utilize o exemplo da criança; por meio do lúdico, podemos aprender muito. Não diga não sou mais uma criança; nós somos um kit completo, com bagagem para sermos aquilo que quisermos.

5. explore suas idéias, não necessariamente nos locais de trabalho. Existe uma peça teatral de grande sucesso que foi criada no momento em que o escritor estava lendo os classificados de uma revista.

6. liberte-se da mesmice em suas horas de lazer. Temos a tendência de freqüentar lugares da moda, ou de voltar para lugares onde já gostamos de estar.

7. pergunte-se: "estou olhando ou enxergando o que está a minha volta?"

8. movimente-se, isto proporciona um ângulo diferente das coisas. Quando observo a minha rua de uma janela é diferente do que vejo quando estou caminhando nela!

9. utilize conceitos antigos como alicerce, não como uma prisão.

10. seja ousado, arrisque ser diferente.

11. tenha audácia.

12. experimente vivenciar os desafios com bom humor.

13. curta suas vitórias, mas lembre-se que neste momento já fazem parte do passado. O "aqui/agora" é que estão mais próximos do futuro.

 

Para concluir, achamos interessante o jogo dos antônimos para utilizarmos como reflexão: o antônimo de mulher é homem; de forte é fraco; de claro é escuro; de preto é branco.

Agora responda: qual é antônimo de verde? Se você não ficou direcionado/ aprisionado ao conceito "cor" da palavra conseguiu responder que o antônimo de verde é maduro.

 

Como aumentar a sua criatividade

 

As técnicas a seguir foram desenvolvidas pelo Dr. Flach, Dr. Morris e outros psicólogos e psiquiatras para ajudar as pessoas a se livrar das restrições da rotina e usar a criatividade inata para desenvolver novos projetos, encontrar soluções de problemas e adaptar-se a mudanças. Você pode utilizar esses passos na própria vida para o que desejar criar.

1. Prepare-se: leia e converse o mais que puder sobre o que deseja criar — uma solução, um quadro, uma nova abordagem de um negócio. Prepare o terreno.

2. Incube: todos nós queremos soluções rápidas, mas quando as respostas não vêm de imediato, ponha a idéia de lado. Deixe-a fermentar no subconsciente. Mais tarde, talvez uma semana ou um mês depois, haverá progresso.

3. Ilumine: em caricaturas isso é representado por uma lâmpada sobre a cabeça. Trata-se do ponto em que o progresso ocorre. Deixe-o acontecer. Algo estala em sua cabeça, e você diz: “Ah, essa é uma boa idéia”.

4. Teste: uma vez encontrada a solução criativa, é preciso aplicá-la. Se há um novo meio de lidar com seu casamento, por exemplo, coloque-o em prática. Se houver uma nova maneira de criar uma escultura, execute-a. O Dr. Flach diz que ninguém recebe o prêmio Nobel por ter uma idéia nova, mas sim por testá-la e provar que funciona.

5. Distancie: você pode realizar isso apenas mudando o recinto em que trabalha ou as roupas. Pode fazer uma “excursão mental”, imaginando uma viagem agradável ou um lugar para onde gostaria de ir. Contemple imagens muito remotas de seus interesses comuns ou trabalho.

6. Varie as atividades de lazer: não dedique o tempo livre a um único passatempo, como tênis ou assistir à televisão. Adquira uma diversidade de experiências. Conheça novas pessoas. Leia livros. Em primeiro lugar, o lazer deve relaxá-lo. Ë difícil ser criativo quando tenso. E, evitando a ro¬tina — só tênis ou só TV —, você recebe estímulos de vá¬rias pessoas e ambientes, além de usar uma série de músculos e talentos. A variedade constitui um fertilizante para a criatividade.

7. Encontre segurança: é muito difícil ser criativo se estiver preocupado com a sobrevivência. Você precisa encontrar alguém de quem depender. A ansiedade bloqueia o livre fluxo da criatividade.

8. Não represente um papel: se você assume um papel, como o de executivo ou supermulher, prende-se e não consegue realizar nada de outra forma.

9. Escolha as companhias: com cuidado. ao andar na companhia de pessoas que constantemente o rebaixam, criticando-o, você não será capaz de criar.

10. Não tenha medo de ficar só: se você pretende ser criativo, precisa de tempo para dar ouvidos ao eu interior em vez de a alguém ou algo mais.

11. Tente reduzir a marcha do motor: é preciso algum tempo inativo e sossegado para deixar o processo do pensamento operar. Isso implica sonhar acordado, uma forma de atividade mental não vista com bons olhos por pais e professores — entretanto, útil e capaz de abrir novos canais. Você pode também recordar e permitir que sucessos e falhas do passado fluam pela mente para reavaliação.

12. Seja disciplinado: Pode parecer paradoxal, mas ambientes desordenados não são propícios à criatividade. Deve haver certo grau de estruturação para possibilitar a criação.

13. Mantenha um lápis e um bloco de anotações à mão: para capturar idéias fugazes que mais tarde podem revelar-se valiosas. Nunca se sabe que conexões irão estabelecer-se entre o que lhe é novo e o que faz comumente.

14. Descubra sua melhor hora: o ritmo biológico exerce in¬fluência sobre você. Há uma hora do dia ou da noite em que você está em melhor forma. Você provavelmente sabe qual é, mas se deseja ter certeza, trata-se possivelmente da hora em que a temperatura de seu corpo está mais alta.

15. Descubra seu melhor lugar: procure lembrar onde teve suas melhores idéias. Alguns gostam de pensar numa banhei¬ra tépida e outros enquanto caminham ou trabalham com as mãos.

16. Escreva ou grave suas frustrações: quando estiver frustrado ou confuso, e as idéias não aparecerem, escreva ou grave o que o perturba. Isso ajudará a “pôr ordem na casa para a ação.

17. Cultive o cérebro: verbalize ou anote tantas idéias quantas conseguir extrair do cérebro. Deixe a mente vaguear e pense em todos os tipos de solução. Você pode ajudar-se a atingir solo fértil estabelecendo analogias. Por exemplo, “quero pintar um quadro melhor, mas é como espremer o último resquício de pasta do tubo.”

18. O raiar da criatividade: nessa técnica (que tem recebido outros nomes), você põe a meta nó centro ou no “sol” (ver

19. Não represente um papel: se você assume um papel, como o de executivo ou supermulher, prende-se e não consegue realizar nada de outra forma.

20. Escolha as companhias: com cuidado. ao andar na companhia de pessoas que constantemente o rebaixam, criticando-o, você não será capaz de criar.

21. Adie o julgamento: ouça realmente os próprios pensa¬mentos, mas não julgue as idéias de imediato. Não diga: “Isso é bobagem”, ou: “Não dará certo”. Ao aplicar adjetivos negativos, você bloqueia o fluxo de idéias. Continue a pensar em soluções, por mais malucas que possam parecer. A quantidade eventualmente produzirá qualidade.

22. Não tenha receio de cometer erros: se você falhar, aprenda o que não funciona. Tente uma nova abordagem. Se não falhar, não estará sendo criativo, pois as novas tri¬lhas não têm sinalização e são repletas de armadilhas.

23. Não invente desculpas: idade, doença e falta de tempo são razões freqüentes oferecidas para a incapacidade de criar. Raramente têm fundamento. Picasso, aos 91 anos, mantinha os apetrechos de arte ao lado da cama para o caso de acordar durante a noite e ter uma boa idéia.¬

 

Talento e criatividade necessitam de demandas elevadas de ambiente, com perspectivas de crescimento e motivação para sua permanência na organização, por serem indivíduos incomuns, exigentes que se não estiverem em um ambiente propício ao desenvolvimento de suas habilidades poderão trazer problemas tanto para a organização quanto para si.

 

CONCLUSÕES

 

Com o processo em determinadas épocas de desaquecimento da economia e crises global, a preocupação constante com a gestão de pessoas talentosas e criativas é um dos fatores que colocam as organizações em posições de destaque competitivo ambiente coorporativo mundial.

 

LEMBRE-SE: A globalização em nível de mercados (Mercado Comum Europeu, Nafta, Mercosul...) está mudando as trajetórias das carreiras profissionais, níveis salariais, estrutura e funcionamento dos negócios e a própria natureza do trabalho e suas relações, desmoronando a máxima que as melhores oportunidades de sucesso profissional estão apenas nas grandes corporações industriais.

Estas oportunidades estão se deslocando para as empresas de pequeno porte, mas com forte espírito empreendedor, saindo muitas vezes da atividade de fabricação e concentrando-se na prestação de serviços.

Não dá para continuar vivendo perigosamente o presente pensando apenas no sucesso do passado em face das alterações profundas nas relações de emprego e dos impactos do ambiente sócio-econômico nos negócios e nas carreiras profissionais.

Pesquisa feita na Harvard Business Scholl pelo professor John Kotter, no período de 1975 a 1993, demonstra que o sucesso profissional para a maioria das pessoas significa uma atividade profissional (como empregado ou empresário) que seja econômica e psicologicamente satisfatória, que proporcione uma contribuição para a sociedade e que sustente uma vida pessoal e familiar saudável.

A mesma conclusão pode ser extrapolada para o nosso país. É necessário trabalhar a questão do sucesso como função de habilidades (competência/saber fazer), de motivação (querer fazer) e de criatividade (fazer mais com menos), desde que toda esta energia seja canalizada para um foco bem definido ou sejam metas claras, desafiadoras, mas exeqüíveis.

Não basta ter uma boa formação acadêmica e ficar estagnado. O momento é de aprendizado permanente, de busca contínua de nível de capacitação profissional que facilite a realocação ou recolocação e/ou a montagem do próprio negócio, num mundo em que o universo do emprego tradicional está diminuindo. Isso ocorre inclusive no Brasil, onde também o desemprego deixou de ser conjuntural para ser estrutural. A empregabilidade deixou de ser moda para ser uma necessidade e o negócio próprio mais do que nunca passou a ser uma opção de vida.

As escolas superiores em nosso país, principalmente as de maior prestígio, já buscam uma integração do estudante universitário com o mundo dos negócios por meio das empresas júniores de consultorias e em alguns casos do desenvolvimento de centros incubadores de empresas, também objeto de metas por parte de associações de empresários, secretarias estaduais e prefeituras.

No seu livro O Brasil que dá certo, o consultor e professor Stephen C. Kanitz cita que, em 1976, a revista Exame fez uma pesquisa com a turma de 1956 da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. Da primeira turma formada em Administração pela instituição, passados 20 anos, apurou-se que 98% dos alunos acabaram sendo gerentes ou diretores de empresas multinacionais; 1% tornou- se professor da própria escola e o restante 1% criou a sua própria empresa, que não integra o ranking das 500 maiores do País. Uma nova pesquisa feita por um professor da FGV, em 1994, constatou que 100% dos alunos se viam num prazo de dez anos donos de seus próprios negócios, mudando radicalmente a atitude em relação à primeira turma da mesma escola.

Para estimular a busca de informações e de oportunidades para a definição da futura atividade profissional como empregado ou empresário, uma pesquisa feita pela Morgan Stanley Capital International e publicada pela Business Week aponta os setores de maiores negócios em nível mundial: bancário, saúde, telecomunicações, energia, serviços públicos, marketing, bens de consumo, eletroeletrônico, bebidas e cigarros e o de seguros.

O mesmo relatório, ao computar as 200 maiores empresas oriundas de países emergentes, destaca as empresas brasileiras Telebrás, Eletrobrás, Petrobrás, Vale do Rio Doce, Bradesco, Itaú, Brahma, Cemig, Light, Unibanco, Cesp, Usiminas, Itausa, Copel, Souza Cruz, Siderúrgica Nacional e Aracruz Celulose.

A gestão destes talentos não é uma chave com liga e desliga de acordo com as condições econômicas e dos negócios, o cuidado especial aos talentos na organização assegura entre outras coisas o valor estratégico das organizações. Mas é necessário que as organizações possuam ações de atração, motivação e manutenção de profissionais como prioridade estratégica de negócios. Percebe-se ainda que os talentosos e criativos buscam o original, e as empresas devem procurar originalidade em sua gestão de talentos.

Os exemplos já abordados neste artigo ao longo dos anos permitem que o leitor infira, reflita, complemente e conclua que para ser bem-sucedido é preciso iniciativa, busca de oportunidades, perseverança, comprometimento, qualidade, correr riscos calculados, determinação de metas significativas, busca de informações, capacidade de detalhar e monitorar, persuadir, independência, autoconfiança e saber trabalhar em rede.

 

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Autor: Sandra Regina da Luz Inácio


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