Implementação do Balanced Scorecard na IES



Cecilia Vitoriano Mesquita Silva*

Vanessa Reche Cruz**

Centro Universitário Adventista de São Paulo – UNASP SP, Estrada de Itapecerica, 5859 – Jd. IAE, CEP: 05858-001, São Paulo, SP, Brasil, e-mail: [email protected] e [email protected]

 RESUMO

Cada vez mais as instituições de todo o mundo percebem que para prosperar e continuar competindo no mercado é necessário considerar aspectos intangíveis ao invés de apenas ater-se à análise financeira. O Balanced Scorecard foi proposto como uma ferramenta que abre os horizontes das instituições, sejam elas com fins lucrativos ou não, por partir dos pontos fundamentais das instituições criando novos enfoques que se somam à financeira e gerando uma compreensão holística aos administradores. A proposta deste artigo é discutir os fatores críticos de sucesso na implementação da estratégia do BSC na IES bem como o processo de sua implementação, tendo como objeto central as perspectivas do BSC. Apresentamos o Balanced Scorecard e sua metodologia através do exemplo de uma IES.

Abstract

Increasingly, institutions around the world realize that continue to thrive and compete in the market you need to consider intangible aspects rather than just stick to the financial analysis. The Balanced Scorecard has been proposed as a tool that opens the horizons of institutions, whether for profit or not, for from key points of institutions creating new approaches in addition to financial and creating a holistic understanding to administrators. The aim of this paper is to discuss the critical success factors in implementing the strategy of the BSC in the ISS and the process of its implementation, with the central object the prospects of BSC. Introducing the Balanced Scorecard and its methodology through the example of an IES.

Palavras-chave: balanced scorecard (BSC), implementação da estratégia,


*Assistente Administrativa do UNASP SP

Centro Universitário Adventista de São Paulo

Graduada em Administração de Empresas

E-mail: [email protected]

** Assistente Administrativo do UNASP SP

Centro Universitário Adventista de São Paulo

Graduada em Ciências da Computação

E-mail: [email protected]

1. Introdução

Diz-se que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais são essenciais à correta gestão de uma organização. São fundamentais, porém não mais suficientes. Cada vez mais os executivos e gerentes percebem que as formas tradicionais de mensuração puramente financeira como retorno sobre o investimento, lucro e rentabilidade, não são mais fontes de informação suficiente em um mundo cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo. Isto ocorre, pois o principal sistema de avaliação de muitas empresas ainda é o tradicional relatório financeiro, que não fornece as informações necessárias para a mensuração e gestão do valor criado pelos ativos intangíveis [1].

O BSC é um conjunto de indicadores equilibrados que permite aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.

A relevância entre o alinhamento da estratégia de negócio e seu desempenho operacional tem sido amplamente estudada. Várias sugestões podem ser encontradas na bibliografia acadêmica e na prática, enfatizando a importância de se estabelecer uma relação entre a eficácia na gestão e sua operação, traduzida em metas, objetivos e requisitos da organização (Broadbent e Weill, 1997; Carvalho e Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan e Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely e Austin, 2000; Prieto, 2006; Rockart, 1979; Tonchia, 2000).

Os métodos atualmente mais referenciados são o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1992), a Pirâmide de Desempenho – Performance Pyramide (Kerseens-van Drongelen, 2000) e o Prisma de Desempenho – Performance Prism (Kennerly e Neely, 2000), dentre os quais o BSC tem se tornado o mais difundido nas empresas.

O objetivo deste artigo é indicar aspectos críticos e dificuldades da implementação do Balanced Scorecard na IES e tentar entender quais são os conceitos e técnicas de gestão de negócio que suportam o processo de implementação desta metodologia.

 2. Entendendo o Balanced Scorecard – BSC

O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).

O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000).

Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; 1996).

Perspectiva do cliente: É a definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a instituição deseja competir. A instituição deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação dos mesmos.

Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.

Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes deve ser apoiada pelos processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Instituições com condição de serem cada vez melhores são instituições com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos recursos humanos da empresa.

Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações. Para chegar a um sistema gerencialmente estabilizado.

3. Implementação do BSC na IES

A missão, visão e lema da IES é:

Missão: Educar no contexto dos valores bíblico-cristãos para o vivier pleno e a excelência no servir

Visão: Ser um Centro Universitário reconhecido através da excelência dos serviços prestados, seus elevados padrões éticos e da qualidade pessoal e profissional de seus egressos

Lema: Educar e Servir

Visando a implementação do BSC na IES sugerimos depois de uma analise o seguinte mapa estratégico

Perspectiva do cliente: entendemos que o cliente é o nosso foco principal para a meta da satisfação. Nesse programa buscamos uma fidelização e a captação de novos alunos visando um crescimento semestral de 5%. Quando falamos de satisfação não podemos deixar de lado a qualidade a preços competiviveis, lembrando que a missão da instituição é formar um aluno altamente capacitado para o mercado profissional. E consequentemente criar e manter um relacionamento de longo prazo.

Perspectiva financeira: no aspecto financeiro alavancamos uma receita operacional de 10%, buscando a otimização dos recursos e a maximização das receitas entendendo que manter a inadimplência em baixa é indispensável, portanto colocamos todos os esforços para manter esse percentual em torno de 4,5%. Para se obter esses índices devemos garantir a distribuição com custo de pessoal em 60%, despesas administrativas gerais em 30% e bolsas de estudos em 20% da receita com as mensalidades.

Perspectiva dos processos internos: uma das funções dos processos internos de maior importância para uma empresa é melhorar o relacionamento em todos os níveis. Este processo e mais eficaz em uma estrutura empresarial achatada. Fazer com que o funcionário entenda que ele é importante para a empresa assim como a empresa é importante para ele é fundamental para que o mesmo aconteça com sucesso. Quanto mais ampliarmos, articularmos e aprimorarmos estes processos de relacionamentos, a empresa alcançara seus objetivos. Uma vez estabelecida e colocada em prática estes processos, o restante é conseqüência do triunfo da empresa nesta perspectiva. Será criada uma cultura organizacional eficaz, desde deixar as unidades bem informadas entre si, auxiliando nas resoluções de problemas nos serviços administrativos e na manutenção da mesma até promover práticas de responsabilidade social.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: a IES tem uma visão no futuro, investi em tecnologia, equipamento e utensílios para agilizar o atendimento e dar melhor conforto e qualidade de ensino, treinamento e reciclagem de funcionários, além de incentivos para motivá-los, parceria com editoras e outras universidades federais em pesquisa de iniciação cientifica e projetos a serem desenvolvidospor alunos assistidos e aplicado em prol de nossa comunidade.

4. Sugestão para Melhorar

·Aplicar 10% da receita em investimentos;

·Diminuir o valor das mensalidades;

·Investir em projetos de pesquisa e extensão universitária;

·Atualizar os equipamentos e materiais dos laboratórios de pesquisa e de informática;

·Concluir o laboratório de Psicologia;

·Atualizar o acervo da Biblioteca;

·Fazer a manutenção e revitalização dos prédios e instalações.

 

5. Mapa Estratégico da IES

6. Conclusões

Gestão sem um guia estruturado de indicadores é como dirigir um carro guindo-se somente pelos retrovisores, vê-se tudo o que passou e só o que passou.

A metodologia do BSC (Marcador balanceado) de Norton e Kaplan apregoa que para cada uma das metas buscadas no atingimento de um objetivo, deve-se definir um indicador para avaliar o resultado da iniciativa. Mais procurada quando as empresas enfrentam turbulências, e seus resultados são mais claramente percebidos, em meio a crises. Quando existe a necessidade de mudança, os gerentes precisam de um instrumento para controlar a situação.

Isso não significa que a mesma deva ser usada para apagar incêndios. Segundo a consultoria Gartner a sua implementação em empresas saudáveis é o equivalente a reformar o telhado no verão como preparativo para quando o frio do inverno chegar.

Ela tem mais chances de sucesso se empregada em conjunto com um sistema de Business Intelligence (BI). Afinal, é baseada em informações, portanto, uma base de extração e análise de dados, que é o que uma solução de BI faz, forma um par perfeito com a metodologia.

A utilização dessa metodologia numa organização quando implementada internamente, irá auxiliar a empresa a focalizar seus recursos nas suas iniciativas prioritárias e também auxiliar no desenvolvimento da estratégia da organização por todos os profissionais da companhia, que saberão com mais clareza qual o seu papel neste contexto.

Referências Bibliográficas

BROADBENT, M.; WEIL, P. Management by maxim: how business and it managers can create it infrastructures. Sloan Management Review, v. 38, n. 3, p. 77-92, Spring, 1997.        [ Serviços de links para referências ]

EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, 1998.        [ Serviços de links para referências ]

KAPLAN, R. S. Can bad things happen to good scorecards? Harvard Business School Press: Balanced Scorecard: insight, experience e ideas for strategy-focused organization report. Article B9911D, 1999a.        [ Serviços de links para referências ]

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.        [ Serviços de links para referências ]

KENNERLY, M.; NEELY, A. Performance measurement framework – a review. In: Performance measurement – past, present and future. UK: Andy Neely, Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, Cranfield University, Cranfield, Bedfordshire, 2000.        [ Serviços de links para referências ]


Autor: Cecilia Vanessa


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