Gestão do Design e Design Estratégico

Robinson A. Miolo
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1. Introdução

O panorama mundial está marcado por um novo dinamismo econômico, baseado na crescente demanda por produtos diferenciados e pelo desenvolvimento intensivo e acelerado de novas tecnologias e novas formas de gestão. Essa nova dinâmica realça a importância da inovação como elemento chave para o crescimento da competitividade industrial e nacional.

A indústria brasileira, não obstante, vem nos últimos anos passando por um contínuo processo de modernização, fomentado pelo aumento da concorrência. Essa concorrência fica ainda mais intensa com a globalização, onde as empresas concorrem globalmente e as pequenas empresas são forçadas a competir com as gigantes multinacionais. Desta forma, são oferecidos ao consumidor produtos cada vez mais variados e diferenciados em preço, qualidade, estilo, tecnologia, desempenho entre outras características, este que, por sua vez, está continuamente mais exigente e suscetível às mudanças de hábitos e do cotidiano.

Para que uma empresa torne-se competitiva neste mercado, esta deve buscar atender às expectativas dos consumidores e oportunidades para surpreendê-lo, quanto aos seus produtos e serviços oferecidos.

Transformar inovações em produtos e serviços é uma das funções básicas do design, que se configura como um processo contínuo a ser realizado dentro da organização. A conscientização da importância da gestão deste processo por parte dos empresários, dos industriais, dos pesquisadores e dos próprios designers, propiciou o desenvolvimento de formas de gerir o design, buscando sua sistematização e controle, bem como sua aplicação coerente.

Desta forma, a Gestão do Design vem hoje se consolidando como área de estudo e de várias iniciativas empresariais, de governos e instituições de consultoria. Segundo Marco Aurélio Martins (2000) "para fazer frente a essas mudanças, a empresa de eletrodomésticos linha branca, seja qual for sua Estratégia Competitiva, emprega hoje o design em seu processo de desenvolvimento de produto, independente do grau de inserção ou da importância dada".

Mais recentemente, Lincoln Seragini (2006) nos conta que "o Pensamento de Design é o novo modelo de gestão capaz de enfrentar os desafios e a complexidade do mundo atual, não apenas no âmbito dos negócios como também nos temas públicos, como a saúde, a habitação a educação e o lazer".

Este "Pensamento de Design" tem como característica fundamental a visão do cliente, não como um consumidor, mas como usuário, seja de produtos ou serviços. Com este raciocínio fundamental, os novos modelos de gestão centrados na gestão do design como base, estreitam cada vez mais a distância entre o modelo do negócio e cliente final, buscando sempre a sua satisfação, novamente, não como consumidor, mas como usuário.

Assim, é fundamental para a sobrevivência da indústria que busca a liderança em seus produtos e serviços, bem como competitividade no mercado global, a conscientização e aplicação da cultura do design, uma vez que esta será a chave para as descobertas das necessidades de consumo e uso destas necessidades em favor da empresa.

2. Por uma cultura de Gestão do Design

Cabe aqui uma citação do trabalho de Rui Roda e Lia Krunchen (2003) ressaltando a importância e o espaço cada vez maior do design na história das indústrias, apresentando o caso da indústria alemã AEG, considerada a pioneira em Gestão do Design. Este caso ocorreu no início do século e já indica desde aquela época a preocupação crescente da indústria com o seu consumidor, culminando na Gestão do Design como uma das áreas mais estratégicas das corporações.

"Nos primeiros anos do século XX, na Allgemeine Elektricitaets Gesellschaft configurava-se de forma exemplar e estratégica, o modelo que hoje reconhecemos de uma fábrica e dos seu produtos com a marca AEG.

É de grande interesse neste contexto, ter um olhar sobre um importante episódio da história do design industrial; é um momento no qual, dentro da AEG, se antecipa uma visão estratégica de um sistema unitário, onde os papéis dos empresários e do designer foram decisivos para garantir esse sucesso que se conserva até aos dias de hoje.

É de homenagear a presença das grandes figuras, como Emil e Walter Rathenau (proprietários da fábrica) e por Paul Jordan (diretor geral), que ocuparam o lugar decisivo em todo este processo. Foram elementos que intuíram a necessidade de antecipar a presença de uma figura como Piter Behrens, no processo de criação e construção de um sistema que fosse unitário e que desse resposta a um consumo social. Piter Behrens, ao colaborar no processo de construção da AEG, mantinha diálogos com Paul Jordan, que no início no século, entre os anos de 1907 e 1914, demonstravam já uma forte visão estratégica.

Paul Jordan, afirmava: "non pensi che anche un ingenere quando acquista un motore si metta a smontarlo per controllarne le parti. Anche il tecnico compra secondo l'impressione che ne riceve. Un motore deve essere bello come un regalo per il compleanno".

(Não pense que mesmo um engenheiro quando compra um motor o desmonte para ver as peças. Também um técnico compra segundo as impressões que percebe. Um motor deve ser belo como um presente de aniversário).

Seguramente Behrens, compreendia a necessidade emergente de operar dentro da AEG como construtor de sistema unitário para a fábrica, que até ao momento, não tinha encontrado um modelo ideal para o seu percurso. Neste contexto, os diálogos que Piter Jordan mantinha com Behrens, demonstravam também essa visão e abertura intelectual inédita, que seguramente serviu de elemento catalisador a Behrens, para antecipar o cenário que mais tarde foi aplicado a toda a orgânica da fabrica.

Segundo o autor De Fusco (1993), este foi um momento crucial da história. A AEG, no início do século XIX, "representa o momento mais concreto e produtivo" da história do desenho industrial; realizou nos seus próprios limites da fenomenologia do design, toda uma visão sistêmica de um processo unitário. Do projeto, à produção e ao consumo, a AEG posicionou-se como um dos casos emblemáticos na história do design industrial.

É importante notar o ano de 1914, sete anos após a entrada de Behrens na empresa Alemã. Foi o momento em que a AEG reapareceu como resultado de uma simbiose perfeita, entre a contribuição de um designer e o suporte visionário do empresário. Nesse momento, a AEG, antecipou em meio século uma linguagem universal e unitária da empresa; foi o momento em que Piter Behrens projeta a nova fabrica, a linha de montagem, as interfaces com as máquinas de produção, novos produtos, pontos de venda, projetando também a marca, e estabelecendo as proporções e regras para a sua aplicação em todo este processo unitário.

Neste sentido, Behrens é lembrado não só por ter sido um dos primeiros gráficos da história européia, mas também por ter intuído a "standartização" como um processo global e simultaneamente unitário. Projeto, produção, venda e consumo, reunidos numa marca AEG, representavam já no seu tempo os quatro grandes fatores que Renato De Fusco considera na experiência do design. AEG, hoje no mercado no século XXI, comunica ainda com a marca de Behrens, representando uma forte coerência empresarial, com um simbolismo de uma cultura, e valor unitário de um sistema que foi estrategicamente projetado.

Lembrar este episódio histórico é demonstrar a importância de uma antevisão sistêmica dentro de uma empresa, é observar a necessidade do envolvimento da figura do designer nas tomadas de decisão, é confirmar como esse envolvimento se traduz nos processos operativos, e na performance de um sistema empresarial. Elogiar este episódio é reforçar a idéia de que numa boa Gestão do Design, não depende somente da presença do designer em todo o processo, mas também da existência de uma sintonia entre os diferentes níveis organizacionais como um líquido catalisador de sinergias que deverão fluir na mesma direção num processo estratégico".

3. O Design para obtenção de lucros

O Design como Estratégia

Como vimos, cada vez mais competitivo, o mercado está gerando um número excessivo de produtos semelhantes, com a mesma tecnologia, mesmo preço, mesmo desempenho e as mesmas características. Essa avalanche de opções acaba confundindo o consumidor que tem dificuldade em perceber essas diferenças, e em atribuir a elas o seu devido valor.

Assim, de maneira crescente, muitas indústrias utilizam o design como forma de se diferenciar das demais. Para o empresário, está ficando claro que um produto sem design é um produto de risco.

Atualmente, o design se destaca como um dos principais fatores para o sucesso de uma empresa, desde o desenvolvimento de produtos e serviços até sua comercialização, por meio da otimização de custos, embalagens, material promocional, padrões estéticos, identidade visual, adequação de materiais, fabricação e ergonomia. Além disso, também é um fator essencial de estratégia de planejamento, produção e marketing.

O design passou a ser um dos grandes diferenciais de um produto ao criar o impacto visual necessário para a sua identificação no ponto-de-venda. Não apenas atrai o consumidor, ele também estabelece um contato emocional com este.

Design agrega valor ao produto em termos de estética, ergonomia, conforto e funcionalidade, além de ser um elemento muito importante na racionalização da produção. O designer, por outro lado, no contexto do mercado globalizado, deve estar apto a atuar com visão estratégica, contribuindo para aumentar a competitividade do produto.

Estudos realizados pela CNI - Confederação Nacional das Indústrias indicam que 75% das empresas que investiram recentemente em design registraram aumentos em suas vendas, sendo que 41% destas empresas também conseguiram reduzir os seus custos.

Desenvolver um produto sem a participação de um designer pode, muitas vezes, envolver menos custos, mas é um risco considerável. Quando o produto é lançado no mercado é que se evidencia o grande diferencial: os consumidores percebem que o produto não satisfaz e a sua reação é não comprar. Com isso, os volumes de venda não atingem patamares satisfatórios, gerando prejuízos.

É importante que o empresariado tenha consciência de que as suas decisões de gastar pouco com o desenvolvimento de produtos, pode levá-lo a gerar grandes prejuízos mais adiante. O custo de se contratar o trabalho de um bom profissional de design é facilmente absorvido diante dos bons resultados que a empresa experimenta ao longo da vida útil do produto.

Segundo o Cláudio Magalhães, para ser usado de modo estratégico, o design deve estar integrado e participar das definições estratégicas, a partir de nível decisório mais alto e integrado com todas as áreas relevantes. O design estratégico se materializa quando o importante é desenvolver o produto certo - eficácia do processo de design e não somente desenvolver corretamente o produto - eficiência no processo de design. No design estratégico, a forma segue primeiramente a função de comunicar. É importante que os consumidores entendam que aquele produto fornecerá os benefícios desejados, sejam eles oferecidos por funções práticas, estéticas ou por funções simbólicas. Sendo assim, para um design estratégico, a forma segue a mensagem.

A linha de bons produtos de uma empresa garante sua sobrevivência. Mas, o que podemos conceituar como sendo um bom produto? Sob o ponto de vista comercial, o bom produto é aquele que se vende em quantidades suficientes para cobrir os custos fixos e variáveis e ainda gerar lucro que garanta a manutenção e o desenvolvimento da empresa. Gerenciar a área de desenvolvimento de produtos é uma tarefa desafiadora que envolve inúmeros aspectos: design, mercado, produção, custos, concorrência, novas tecnologias, novos materiais e processos de fabricação, ergonomia, engenharia de produção e muitos outros. Esse é um aspecto que, há algum tempo, está incorporado às grandes corporações e as marcas de alta visibilidade, que investem em design e obtêm resultados expressivos na conquista da preferência do consumidor.

Vencendo a batalha da inovação e da diferenciação, o design cria uma personalidade capaz de conquistar a fidelidade do consumidor.

O Design como Gestão

Através dos seus interlocutores, a palavra "design" toma significados diferentes, sendo reivindicada por diversas ciências e áreas, desde a arquitetura à ilustração, passando pelos designers de interiores, designers gráficos, designers industriais, engenharia de produtos, etc.

Sobretudo, vamos concentrar-nos no design de produtos, por ser este o foco deste trabalho e pela sua importante repercussão nos resultados de uma empresa de bens manufaturados, como já vimos, na medida em que pode diminuir os custos de produção, aumentar as vendas e ampliar a lucratividade da empresa.

Nenhum empresário consciente rejeitaria qualquer uma destas três opções. Porém, o problema pode não se tratar de atitude, mas de organização.

Qual visão deve ser prioritária na administração da empresa que se ocupe de gerar e manter este valor?

As respostas tem sido múltiplas nas diferentes empresas: a visão comercial, a visão técnica, a visão financeira ou a visão de marketing, dependendo do setor e do tipo de atividade. Face às estas respostas convencionais, vamos ensaiar uma nova resposta.

Há duas áreas na empresa que se preocupam com o produto, sua configuração e utilidade bem como sua viabilidade produtiva: a engenharia de produto e o design industrial. De um ponto de vista físico, são os profissionais do design e da engenharia os criadores dos produtos.

Para a empresa, os produtos são peças, mecanismos, materiais ou produtos acabados, mas para os consumidores e usuários são promessas de satisfação. Os compradores só adquirem os benefícios que esperam obter de um produto, o que significa que este deve prometer satisfação. Dispor, portanto, do conhecimento preciso do que desejam os potenciais compradores e perceber os fatores que decidem a escolha de um ou outro artigo influirá diretamente na lucratividade da empresa, não apenas vendendo mais, mas cativando seus clientes. As atividades que se ocupam deste conhecimento são o marketing e o design.

Todas as atividades na empresa geram lucro através do produto. A não consideração de uma delas pode não ocasionar prejuízos, mas certamente irá gerar menos lucros, de forma direta ou indireta.

Esta simples reflexão serve para levantarmos dois aspectos:

1) Os resultados do trabalho profissional de um designer só se transformam em produto quando existe um processo que leve em consideração os fatores relacionados à produção e à comercialização.

2) Na criação dos produtos, a concentração numa só direção, a dos aspectos técnicos ou de mercado, origina deficiências no produto que repercutem na lucratividade da empresa.

Se aceitarmos essas premissas, concluiremos que este trabalho não deve ser entregue a um único indivíduo, nem mesmo a um departamento da empresa. As figuras 1, 2 e 3 mostram estes princípios.

Vê-se, portanto, que o design é o único departamento que atua em todas as etapas do desenvolvimento, independente do tipo de projeto.

Por essa mesma razão, um empresário não deve acreditar que apareça alguém que lhe resolva os problemas de novos produtos, deve pensar antes em organizar seu desenvolvimento de forma integrada. Deve preocupar-se em estabelecer um programa de design e não a apoiar-se num designer. Segundo Teymur "somente se existir um processo que paulatinamente diminua a incerteza inerente ao novo produto, é que as idéias se transformarão em produtos reduzindo assim as possibilidades de fracasso no mercado".

Na verdade, em geral, há uma certa miopia a respeito dos produtos e uma concentração excessiva nos custos de fabricação. Aplicando isto ao design de produtos, este se vê afetado por uma certa inércia que leva a não modificar os sistemas já instituídos e experimentados.

Assim, a abordagem dos empresários ao mundo do design faz-se de formas bem diferentes e de certo modo extremas: ou se convoca a equipe de design numa etapa muito tardia do desenvolvimento do produto, ficando a sua contribuição diminuída ou fora de contexto, ou se deixa trabalhar o designer sem a orientação necessária, quando este não participa do planejamento estratégico da empresa e, como consequência, grande falta de eficácia no resultado final do projeto.

Fica, portanto, claro que uma política de Gestão do Design no processo estratégico da empresa quebra paradigmas de valores e promove a valorização da marca, fugindo da marca-commodity. Esta visão promove o crescimento da identidade da organização, uma premissa fundamental das grandes marcas que buscam a liderança nos seus segmentos.

4. O Design na indústria

Houve um tempo onde "design" era visto como algo belo, bom, diferente. Ainda é visto desta maneira pelo o consumidor em geral. Porém na indústria atual, Design, é um termo empreendedor.

Segundo um estudo desenvolvido pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Econômico britânico, as empresas podem ser classificadas em 4 níveis de utilização do design. A cada nível corresponde um grau de competitividade.

1. Nenhum uso do design;

2. Design como Estilo;

3. Design como Processo;

4. Design como estratégia.

O business de uma empresa de bens de consumo, independente do seu porte, é vender produtos para o consumidor, através do mercado. É do Design a responsabilidade por conceber produtos que incorporem os objetivos da empresa, satisfaçam o consumidor e sejam competitivos no mercado, dentro do tempo previsto e de acordo com os recursos disponibilizados.

Para tanto, é fundamental que haja na organização um sistema de gestão deste processo, para que as diretrizes do desenvolvimento sejam coerentes no início e os objetivos alcançados no final. Consequentemente, faz-se necessária a integração de diversos domínios profissionais que contribuam tanto para a concepção do produto como para seu desenvolvimento e comercialização.

Gestão do Design, segundo Wolf (1998), "é a organização e coordenação de todas as atividades de design, baseada nos objetivos e valores definidos pela empresa. Deve fazer parte da missão da empresa e a premissa básica para sua eficiência é a consciência e a aceitação do design como fator de qualidade e de estratégia pela diretoria". Segundo a autora, as atividades de Gestão do Design se realizam nos processos operativos – a realização concreta dos trabalhos a serem feitos – e nos processos estratégicos – definição dos objetivos.

Quarante (1994) aponta contribuições de algumas disciplinas envolvidas nas atividades do design, ressaltando seu caráter multidisciplinar. Conforme o contexto, o tipo de produto e o consumidor ao qual se destina, deve se equilibrar um conjunto de atributos - custo, qualidade, impacto ambiental, valor de uso (relação forma/função e produto/uso), adequação ergonômica (relação homem/máquina/ambiente), estética cultural, dentre outros – buscando atender, da melhor forma, as necessidades ou desejos do consumidor juntamente com os objetivos estratégicos da organização.

Portanto, a integração e a comunicação entre áreas revelam-se cruciais. Para gerir o design é preciso criar uma cultura organizacional voltada para o trabalho em equipe, buscando estabelecer relações de confiança e comprometimento de todos os profissionais envolvidos no objetivo comum de melhorar o produto, segundo a estratégia adotada pela empresa.

Conforme afirma Marzano (2000), em seu trabalho na Philips Design: "as empresas têm a responsabilidade de tomar as melhores decisões hoje para um amanhã melhor possível" e os designers compartilham esta responsabilidade devido ao seu papel na criação de produtos e serviços que serão usados por um grande número de pessoas.

A Gestão do Design, desta forma, caracteriza-se pela multidisciplinaridade e pela interação entre a concepção, a produção e a comercialização de um produto, visando atingir as necessidades, tanto do consumidor/usuário como da organização.

Outra abordagem interessante é apresentada por Zurlo (2002) que analisa a articulação da Gestão do Design no tempo, como idéia de debate a mais de 40 anos que continua a articular-se, entre percursos e significados que conduzem a um diálogo construtivo entre cultura de projeto e cultura da empresa. Segundo o autor: "O incremento qualitativo e quantitativo da dimensão projetual, dentro e fora da empresa, tende a transformar a gestão do design em design estratégico" e o design, estratégico, pode ser visto com um conjunto de habilitadores de arquitetura de valor. Ou seja, é destacada a componente do design caracterizada pela visão estratégia, que se exprime na capacidade de visualizar o sistema-produto e as possíveis arquiteturas de relações para construção de valor. Concluindo, o design não se insere somente ao interno da organização, mas também na sua relação
com o ambiente.

Sob o ponto de vista da atuação do designer de forma sincrônica e sinérgica ao interno da organização, na sua interface com o ambiente, e na capacidade de prever cenários futuros pode ser interessante introduzir a percepção de Mauri (1996, p.12) sobre o sistema produto, que corrobora esta percepção: "O sistema produto se configura como um sistema caracterizado por intensas e constantes inter-relações com o contexto ambiental - entendido como o mundo da natureza e o mundo das interconexões globais de caráter político, econômico, social e cultural".

Os objetivos esperados ao se implementar a Gestão do Design em uma organização são: a) uma mudança comportamental provocada pela conscientização da importância do design e de sua gestão, que implica em participação, desenvolvimento de competências e trabalho integrado; b) o estabelecimento de uma imagem corporativa coesa através da abordagem sistêmica premente na Gestão do Design; c) a inserção das atividades de design junto as atividades de marketing e de engenharia da organização; e por fim d) a Gestão do Design, visando permitir a empresa estabelecer estratégias de condução do negócio dentro de um planejamento a longo prazo.

5. Ações para promover a Gestão do Design na Esmaltec

A Gestão do Design caracteriza-se por posicionar-se nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional, haja visto que as consequências de se gerir o design terão impacto, tanto ao interno da organização – nas atividades de planejamento, organização, produção – como na sua relação com o meio – nas interfaces com a sociedade, com os clientes, no posicionamento no mercado e com os usuários.

Com base na observação das estratégias utilizadas pelas atuais empresas de produtos para consumo doméstico (eletrodomésticos, eletrônicos e eletroportáteis) com foco na competitividade, foram identificadas algumas atividades de apoio que o design, como gestão, pode desempenhar nos três níveis, conforme apresentado na Figura 4.

Atividades de apoio que o design pode desempenhar nos níveis estratégico, tático e operacional na Esmaltec S/A:

ESTRATÉGICO:

Diagnosticar a situação da empresa, os seus produtos e as suas tecnologias principais, em relação aos concorrentes;

Difusão de tendências e dos desdobramentos da visão estratégica/sistêmica do negócio (como formador de opinião);

Definição da oferta da empresa (produto + serviço + informações);

Definição da atuação da empresa, em termos de tecnologias, produtos e mercados;

Determinar as opções apropriadas considerando os pontos fortes e fracos da empresa;

Gestão da Imagem Corporativa;

Antecipação das necessidades dos clientes e tendências de mercado e incorporação nas ofertas da empresa;

Publicidade e apresentação em feiras especializadas ou não;

Gestão da inovação, em produtos, aplicações da imagem corporativa, visões de serviços;

Feed-backs;

Fazer do design e da inovação algo instalado na cultura da empresa e absolutamente necessário para obter crescimento e visibilidade a longo prazo.

TÁTICO:

Organizar um processo de desenvolvimento que estabeleça os passos a seguir, a extensão de cada fase e os níveis de decisão, garantindo um fluxo de informação até a administração e entre os membros da equipe (metodologia);

Selecionar os membros da equipe de desenvolvimento e organizá-la horizontalmente (sem hierarquia);

Integrar no desenvolvimento dos produtos as funções de marketing, produção e engenharia para descobrir novas oportunidades e riscos futuros;

Formalização e gestão de problemas (apresentados pelos vendedores, clientes, etc.) que têm impacto (ou podem vir a ter) no posicionamento da empresa;

Previsões de tecnologia e de mercado (tendências);

Seleção de produtos e coleções;

Seleção de parceiros e desenvolvimento: fornecedores, clientes, intermediários;

Clínica de usabilidade de produtos;

Capacitar o vendedor para "vender a proposta do produto".

Auditoria de design.

OPERACIONAL:

Elaboração de produtos incorporando a identidade da empresa;

Determinar a natureza dos projetos, avaliando os objetivos e a necessidade da empresa;

Comparação com a concorrência e busca por inovações;

Aplicação da Imagem Corporativa ligada aos produtos;

Customização e melhorias nos produtos;

Manutenção da qualidade de apresentação dos produtos.

Com o objetivo de contornar as dificuldades da inserção de uma cultura de Design na Esmaltec – referentes às perturbações causadas principalmente pela mudança na visão das prioridades e quebra de paradigmas, e pelas mudanças que a maioria das inovações acarretam – estão descritas abaixo algumas formas de promovê-la segundo uma visão sistêmica. São organizadas em cinco categorias de análise: a) processo e cultura, b) gestão estratégica organizacional, c) interface com o cliente, d) comunicação e imagem, e) gestão de produtos.

PROCESSO E CULTURA

Incentivar uma postura colaborativa com o designer ("ele resolve", "nós participamos da solução");

Manter o olhar crítico, não viciado/contaminado pelo modelo atual;

Estimular o trabalho de equipe respeitando a liderança e a posição do designer no processo;

Promover a conscientização e a valorização do design e de uma cultura de design, esclarecendo a importância dele na estratégia da empresa;

Difundir aos setores do desenvolvimento e produção a cultura de trabalho "viabilizadora" de design, e não restritiva;

Estabelecer e difundir critérios mínimos para manter a qualidade do design;

Estimular os membros das diferentes equipes e setores à integração e compartilhamento de informação para obtenção de outputs relevantes;

Estimular ações de controle de qualidade do serviço durante o processo (visão do usuário, comprometimento nos resultados).

GESTÃO ESTRETÉGICA ORGANIZACIONAL

Promover a integração do design na empresa buscando interação e sinergia entre os diferentes níveis e setores;

Promover a percepção de que há necessidade de investir em design (investimento ó custo);

Coordenar fluxos de produtos para os diferentes mercados;

Promover a informação/educação do consumidor (através do marketing);

Promover a venda estrategicamente direcionada (lucro ó exposição da marca);

Buscar a definição clara do perfil da empresa: valores de posicionamento;

Coordenar a imagem da marca da organização (prioridade e coerência).

INTERFACE COM O CLIENTE

Equacionar a venda de diferentes produtos para perfis de clientes diferentes;

Acompanhar/apoiar a venda dos produtos com suportes que os valorizem (apresentação visual, merchandising, serviços de qualidade);

Exigir o comprometimento dos colaboradores em respeitar e entender a Identidade Corporativa;

Conscientizar os colaboradores de que compõem ou fazem parte integrante da empresa.

COMUNICAÇÃO E IMAGEM

Promover o desenvolvimento de uma linguagem comum (designer / marketing / vendedor / administrativo / consumidor final) visando facilitar a comunicação e execução de tarefas integradas;

Fomentar a cultura de compartilhamento de informação (do desenvolvimento ao PDV);

Promover a conscientização da existência de uma Identidade Corporativa na empresa.

GESTÃO DE PRODUTOS

Filtragem e seleção de produtos que venham de encontro à aceitação dos clientes, de mercados e ao perfil da organização;

Seleção de produtos que representem o perfil da organização para a difusão da Identidade Corporativa (gestão estratégica da corporação).

6. Considerações finais

Percebemos que uma visão sistêmica e integrada da atuação do designer nas organizações é fundamental para a coordenação das atividades e das visões estratégicas que mantêm a organização competitiva a curto, médio e longo prazos. Desta forma o designer e, principalmente, a "visão de design" pode desempenhar papel fundamental na "criação de sinergia organizacional" dentro da cultura da organização.

Além da constatação do papel fundamental do designer na gestão e integração das atividades de design, apresentam-se mais três conclusões principais a serem observadas pela Esmaltec S/A:

a) a crescente importância de visualizar a atuação do designer no projeto e planejamento, baseando-se em uma visão estratégica ampliada;

b) a necessidade de promover uma cultura integrada do design na empresa, do administrativo à produção e vendas;

c) a necessidade de voltar o foco da empresa, para o usuário/cliente.

E, finalmente, quanto à qualidade a ser buscada pela Esmaltec S/A em suas ofertas, deve-se estimular a percepção de qualidade não só com base nas componentes técnicas, tangíveis e diretamente mensuráveis, mas sim incorporando a percepções que o usuário possa ter – ou seja, a noção de "qualidade percebida". Esta ação deve ser promovida pelo marketing, através da propaganda, e pelo Design, através do produto.

Observa-se que, por "designer", entende-se um profissional que - além de concentrar características naturais que suportam sua atuação como gestor e projetista - desenvolveu, ao longo de sua formação acadêmica, experiência pessoal e profissional, as competências necessárias para a) atuar de forma multidisciplinar, b) coordenar visão estratégica, tática e operacional, c) manter visão de processo, d) perceber as necessidades do cliente/usuário, e) elaborar estratégias de posicionamento da imagem da organização, f) desempenhar papel de "formador de opinião", difundindo uma cultura integrada de design, dentre outras. Sob este ponto de vista, talvez seja interessante introduzir o termo "gestor de design" no vocabulário da empresa – mas para desempenhar este papel, é necessário primeiro que haja a função.

A Esmaltec S/A já vem dando importância crescente ao design dentro da corporação, como mostra a atual estrutura de desenvolvimento. Porém, faz-se necessária ainda a difusão desta visão sistêmica de Design na empresa, agregando os preceitos de design de forma integrada e racional em todo o processo estratégico, visando a satisfação do cliente e, portanto, o valor agregado à marca através do produto.

Conclui-se que a cultura de Gestão do Design na Esmaltec S/A deve ser promovida em diversos níveis: entre os próprios profissionais que atuam na área de desenvolvimento, visando a conscientização e a visualização sistêmica da Gestão do Design junto às áreas organizacionais; entre os departamentos relacionados à fabricação e distribuição dos produtos, buscando a consciência de "empresa viabilizadora de design"; entre as áreas comerciais, visando agregar valor à marca através do produto e, principalmente, entre os decisores responsáveis pelas empresa, para que seja possível a transfiguração do método em cultura.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

BAXTER, Mike. Projeto de Produto. São Paulo: Editora Edgard Blücher Ltda, 2003

LÖBACH, Bernd. Design Industrial. São Paulo: Editora Edgard Blücher Ltda, 2002

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA.

www.iq.unesp.br. Acesso em 14 de mai. 2006.

DEMANDA POR DESIGN NO SETOR PRODUTIVO BRASILEIRO. Programa Brasileiro de Design. Paraná, 2006.

MANUAL DE GESTÃO DE DESIGN. Coleção "Design, Tecnologia e Gestão". Portugal: Centro Português de Design, 1997.

Autor: Robinson A. Miolo

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