SUBJETIVIDADE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO



No mercado existem muitos modelos de avaliação de desempenho e softers que mensuram o desempenho do indivíduo, geram estatísticas, sugerem gaps de competências enfim, geram informações acerca deste individuo.

Com isto, o profissional em gestão de pessoas deve ter consciência que há a necessidade de realização de um trabalho preliminar antes da escolha do modelo, da metodologia e do instrumento de avaliação e não ficar refém a modismos impostos pelo mercado.

Sabemos que cada indivíduo tem suas idiossincrasias, ou seja, possuem sua própria maneira de ver, sentir e pensar as coisas. Além disto, também possuem seus valores e personalidade. Isto é um fator complicador na elaboração de um sistema de avaliação de desempenho, pois nos deparamos com a subjetividade.

Por outro lado temos as Organizações, podemos inferir que elas (as organizações), também possuem suas idiossincrasias, sua personalidade (representada por sua cultura) e seus valores. Estes aspectos são importantes, devem ser observados na implantação de um sistema de avaliação de desempenho e aponta para a necessidade de relativizarmos e analisarmos o contexto ao qual estamos propondo fazer uma implantação de um sistema de avaliação de desempenho.

Em face ao exposto, chamo a atenção para duas grandes vertentes que devem ser consideradas e analisadas mais profundamente antes da implantação de um sistema de avaliação de desempenho: a subjetividade do avaliador e a cultura organizacional a qual o avaliador e o avaliado estão inseridos.

A escolha do modelo, da metodologia e do instrumento deve ser pensada de forma a procurar minimizar a subjetividade do avaliador e estar em comunhão com os valores, os objetivos e a cultura organizacional. Os resultados oriundos deste tipo de avaliação devem ser estratégicos para a Organização, mapear competências, agregar valor e retroalimentar os demais sistemas e/ou subsistemas da organização com feedbacks com o intuito de promover melhorias contínuas de processos, otimização de custos e identificação de talentos.

Para desenvolver e implantar um sistema de avaliação de desempenho demanda do profissional uma visão sistêmica da Organização e de seu quadro de gestores para então traçar ações e propor a avaliação do que realmente irá agregar valor ao avaliador, ao avaliado e a Organização.

Acredito ser ponto pacífico que o que é valorizado para a Empresa A pode não ter o mesmo valor para a Empresa B, em virtude de vários aspectos como: segmento de mercado, localização geográfica, planejamento estratégico dentre outros. O mesmo ocorre com o avaliador – o que é valorizado para o gestor A pode não ter o mesmo valor para o gestor B.

A questão do treinamento dos avaliadores é de fundamental importância. Conforme já mencionamos deve-se procurar dirimir a subjetividade na avaliação. Fechar os olhos para esta questão é transformar um sistema de avaliação de desempenho em um sistema de julgamento de desempenho. Julgar não é avaliar. As organizações não precisam de julgamentos permeados com pressupostos e pré-concepções que o grande Zeus (o gestor), aponta e sentencia o avaliado. Ela precisa de uma avaliação dialogada que gere um sistema de informação para tomada de decisão.

As tendências contemporâneas de gestão de desempenho apontam para a importância da democratização de desempenho, regras claras e metas tangíveis com o intuito de estimular o comprometimento do profissional e valorizar o capital intelectual da Organização.

Gestão de desempenho é um assunto vasto e também polêmico, mas acredito que um grande desafio para as lideranças das Organizações é conseguir, dentro de um contexto ético, se isentar de suas idiossincrasias para buscar uma maior excelência em sua gestão de resultados e com isto, focar suas avaliações e ações no que realmente seja relevante para a Organização.

Contato: fernando_freitas@hotmail.com


Autor: Fernando Freitas


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