Planejamento estratégico em empresas familiares



 

As empresas familiares de décadas atrás, 30, 40, 50, continham em sua estrutura um modelo arcaico e conservador de gerenciar tanto os seus processos quanto o seu pessoal. Isso era devido à forte influência de um comportamento padrão familiar destas épocas, onde o impacto colidia com as decisões da empresa. Os conflitos da família propriamente ditos, indiretamente ou diretamente, atingiam de forma abrupta os objetivos dos negócios, o comportamento de seus funcionários e consequentemente no contexto geral da sua produtividade, levando-as a estar fadadas à falência.

Em contrapartida, muitas empresas familiares tiveram sucesso e conseguiram acompanhar, mesmo que descompassadamente, o ritmo de mercado, as novas e diferentes exigências dos clientes, aos novos modelos de gerenciamento por processos e gestão de pessoas. Um bom exemplo disso é a Ford, empresa que sobreveio gerações e que hoje é uma das maiores e valorizadas marcas do mundo. Henry Ford, Ford II e Bill Ford deixaram seus legados na forma e no contexto dos mercados que exigiram destes, visões e missões à frente do seu tempo. Na gestão de Ford II, a Ferrari do lendário Enzo Ferrari teve algumas dificuldades na década de 60, justamente pela perspicácia, insistência e dedicação da Ford. Naquela época, as corridas eram famosas pelas disputas imperdíveis entre as duas produtoras de automóveis, onde várias vitórias foram de ambas as empresas. Mas, para Ford II, havia mais a conquistar, ele queria a vitória de pilotos americanos em seus carros, os GT-40 e GT-40 MARK IV projetados por Shelby, construtor dos Carros Cobra. Ford II em seu âmago quis colocar as premissas de sua família, ou seja, estar à frente de seus concorrentes por questão de mérito e orgulho. Após gerir de forma a por seus gerentes de produção integrados com os engenheiros e designers, enfim, conseguiu a tão sonhada conquista do circuito de Le Mens, que tinha durações entre 9 e 24 horas de corrida.

Para George Stalk, vice-presidente da Boston Consulting Group – BCG, famosa por construir a ferramenta SWOT e a matriz BCG e também seguidora da Escola de Posicionamento, diz que é necessário dividir a empresa em três partes: “há a esfera dos interesses da família como família, a da empresa como um negócio e a da família como proprietária dessa empresa”. Todas precisam estar simetricamente ligadas à um mesmo planejamento, visão, missão e estratégia em comum para se obter o sucesso.

As empresas familiares devem estar convictas de que o mercado pode muitas vezes divergir das decisões convergentes da cúpula familiar, em outros termos, estas empresas devem identificar os pontos fortes e competitivos e compará-los aos seus concorrentes, os quais poderão transformar os resultados obtidos em oportunidades de mercado. As decisões devem ser tomadas mais rapidamente e as estratégias modeladas de acordo com o perfil da empresa familiar, contudo, simetricamente elaboradas com as mudanças contínuas do mercado.

Várias empresas de gestão familiar entram em colisão quando o assunto são quais decisões tomar e quais estratégias contruir e quando implementá-las. Muitas delas reclamam das constantes incertezas ambientais, o que de fato está cada vez mais difícil antever quais novas exigências o mercado irá impor.

George Stalk evidencia que “o menor comprometimento com lucros rápidos pode ser a grande carta na manga para esse tipo de negócio: sem acionistas cobrando dividendos no curto prazo, pode-se planejar um crescimento mais estruturado em detrimento do lucro”.

Portanto, para aquelas empresas de família, mesmo as pequenas, devem reunir-se e discutir e refletir se o que querem é ter uma gestão mais agressiva com vistas a conquistar novos mercados ou ter uma gestão moderada e se a atual é condizente com a realidade do seu ambiente interno e externo.  




Autor: Fábio Dourado


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