A GESTÃO DE PESSOAS NO TERCEIRO SETOR - PRÁTICAS FORMAIS E INFORMAIS
O Terceiro Setor expandiu sua atuação na década de 90, com isto, acirrou-se a competitividade das organizações por financiadores que viabilizassem a continuidade de suas atividades. As instituições tiveram que rever suas práticas de gestão, e agir de forma muito semelhante ao mercado, ou seja, ao Segundo Setor, implementando processos, práticas até então desconhecidas na sua maioria, que gerassem resultados mensuráveis. Este artigo surgiu da necessidade de se verificar a condição das organizações do terceiro setor quanto à gestão de pessoas, trazendo subsídios para conhecer como se dá o gerenciamento dos funcionários e contribuir com as pesquisas e estudos neste segmento da sociedade.
INTRODUÇÃO
As organizações do Terceiro Setor, assim denominadas por não se enquadrarem no Primeiro Setor, visto não serem organizações públicas, nem no Segundo Setor, uma vez que não tem por finalidade o lucro, surgiram no Brasil logo após o início da colonização, realizando suas ações nos mais variados segmentos, geralmente intervindo onde a ação do Estado não existia ou era falha, atuando em áreas desde a Educação, Cultura, Saúde, até as que prestam serviços assistenciais, definidas, segundo Madeira & Biancardi (2003) "como organizações constituídas por agentes privados, mas com a finalidade de produzir bens e serviços públicos."
Ramos afirma:
"Durante um longo período da história, ele foi considerado assistencialista e confundido com a filantropia, porque muitas entidades orientavam seus procedimentos com base nesses princípios" (Ramos 2003)
As organizações do Terceiro Setor brasileiro, segundo Ramos (2003) eram constituídas principalmente por entidades que tinham vínculo com as igrejas e com os movimentos sociais e às ONG´s, termo este que surgiu nos anos 80 em Chicago nos Estados Unidos e hoje é utilizado de forma popular, cujo significado de define como organização não governamental.
O Terceiro Setor expandiu sua atuação na década de 90, com a publicização dos programas sociais, que passou à iniciativa privada ações que somente o Poder Público executava, paralelamente, com a globalização econômica, muitas empresas estrangeiras que financiavam projetos sociais no Brasil, resolveram redirecionar seus investimentos para seu país de origem, diminuindo assim, os recursos disponíveis. Diante deste quadro, acirrou-se a competitividade das organizações por financiadores que viabilizassem a continuidade de suas atividades. As Ongs, tiveram que rever suas práticas de gestão, e agir de forma muito semelhante ao mercado, ou seja, ao Segundo Setor, implementando processos, práticas até então desconhecidas na sua maioria, que gerassem resultados mensuráveis.
Para alcançar a excelência exigida e se fortalecerem, muitas organizações tiveram que definir de forma clara a sua política de Recursos Humanos, fazendo uma reestruturação no seu quadro de funcionários, dando início a um grande desafio: a profissionalização no Terceiro Setor, ressalta Bose & Shoenmaker (2006) "o desafio da sustentabilidade emerge, então como um dos principais alavancadores da necessidade de profissionalização da gestão."
Dados do IBGE em 2004 apontavam que o Terceiro Setor empregava formalmente 1,5 milhões de pessoas, sem mencionar os funcionários informais (sem carteira assinada) e as instituições religiosas, e que houve um crescimento de 107 mil para 276 mil novas organizações sem fins lucrativos, no período de 1995 a 2002, denotando um crescimento considerável no mercado.
Apesar deste crescimento, o Terceiro Setor ainda realiza a gestão de pessoas de forma pouco consistente, enfatiza Merege:
"As organizações estão começando a se profissionalizar nessas áreas. Mas somente agora é que estão criando uma consciência de que precisam cuidar das pessoas que a compõem, que são sua maior riqueza." (Merege, 2003)
Por se tratar de um segmento recente na sociedade quanto ao seu reconhecimento, definição e classificação, e não quanto a sua atuação, os estudos referentes ao Terceiro Setor, ainda são produzidos timidamente em detrimento da grandeza e da ascensão que vem experenciando nestes últimos anos, conforme afirma Fischer & Bose:
"Se insere em um campo de estudos ainda imaturo em sua produção, marcado pela carência de pesquisas e conceitos que permitam desenvolver investigações apoiadas em conhecimentos sólidos e sistematizados que tratem das especificidades dessas organizações". (Fischer & Bose, 2005)
Este artigo surgiu da necessidade de se verificar a condição das organizações do terceiro setor quanto à gestão de pessoas, trazendo subsídios para conhecer como se dá o gerenciamento dos funcionários, através da abordagem das práticas formais e informais utilizadas na gestão de pessoas em organizações do Terceiro Setor, com o objetivo contribuir com as pesquisas e estudos neste segmento da sociedade.
DESENVOLVIMENTO TEXTUAL
A gestão de pessoas, definida por TOLEDO (1982) como "conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado", é um assunto um tanto novo até mesmo para a Administração, há algumas décadas a era da tecnologia invadia mercados e fazia da competitividade uma questão ferrenha para a continuidade do negócio das empresas, máquinas robotizadas e novos equipamentos eram adquiridos na mesma velocidade em que funcionários eram substituídos e dispensados de suas funções.
Felizmente, na briga pelo pódio no ranking da competitividade, percebeu-se que, por melhores máquinas e equipamentos que determinada empresa possua, seu maior capital é o humano.
Segundo Teodósio:
"A gestão de pessoas é um dos aspectos mais relevantes do gerenciamento das organizações do Terceiro Setor, apesar de ser um tema deixado em segundo plano na maioria das vezes, sobretudo quando comparado com a captação de recursos financeiros e outros" (Teodósio, 1999)
Este tema no Terceiro Setor é um assunto que traz certo grau de complexidade, visto que o trabalho de qualquer organização, para que tenha efetividade, ou seja, atenda as expectativas da sociedade, de acordo com Fischer (2002), "só se efetiva com as pessoas, para as pessoas e através do desenvolvimento e comprometimento das pessoas". Portanto, as pessoas dentro de uma instituição precisam ser bem geridas, precisam estar bem alinhadas com a missão da organização e comprometidas com sua causa.
Segundo Merege (2004) os dirigentes de organizações não governamentais, tem duas funções primordiais para alcançar a sustentabilidade: uma é exercer o seu papel de liderança e a outra é ser um gestor competente, para realizar a função de gestor deve empregar as ferramentas que a Administração lhe apresenta, para perseguir suas metas e impetrar resultados satisfatórios, utilizando-se dos talentos individuais de cada membro de sua equipe de funcionários. Resultados positivos, geralmente, são adquiridos através do trabalho organizado, planejado, que tem como conseqüência a almejada sustentabilidade que por sua vez está intrinsecamente ligada à questão da profissionalização de seu quadro de colaboradores. Para desencadear este novo formato é imprescindível a adoção de práticas formais na Gestão dos Recursos Humanos que possam garantir a qualidade do profissional, desde a sua seleção até a avaliação do seu desempenho dentro da função ao qual foi contratado.
A profissionalização é uma espécie de paradigma para as organizações do Terceiro Setor, pois quebra um ciclo em que as pessoas aderiam ao trabalho, em virtude da identificação com a causa, com os valores e não por questões comerciais.
Ao longo de 10 anos de vivência em organizações do Terceiro Setor, percebi que a gestão, em algumas instituições, é realizada de forma amadora, tanto gestores como funcionários são atraídos pela nobreza de uma causa em prol do bem comum, e acolhidos, apenas por demonstrarem alinhamento com sua missão.
Muitas organizações vivem na ilegalidade em relação aos direitos dos trabalhadores, contidos na CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas, o que estranhamente tem gerado poucos processos trabalhistas, mas se analisarmos o grau de comprometimento dos funcionários neste tipo de organização, notamos que a exceção é o processo, e não a via de regra.
Uma característica marcante da gestão é a forma democrática e participativa de como se dá a tomada de decisões, na grande maioria das organizações os funcionários tem voz e liberdade para expressarem suas opiniões e fazerem sugestões, isto aproxima gestor e subordinado, deixando uma linha muito tênue de hierarquia, em muitos casos, alguns gestores por não saberem lidar com esta familiaridade no meio da equipe, provoca problemas como a falta de clareza na definição dos papéis e das funções, originando entraves no desenvolvimento dos processos e falta de cumprimento de algumas tarefas.
CONCLUSÃO
As questões centrais que deram origem a este artigo surgiram da necessidade de se verificar a condição das organizações do terceiro setor quanto à gestão de pessoas, uma vez que é conhecido que muitas organizações não utilizam ferramentas formais e não obedecem a uma sistematização quando o assunto é gerir seu quadro de colaboradores.
Isso se dá por inúmeras causas, mais especificamente, porque as instituições não vêem a gestão de pessoas e suas deliberações como algo em que precise de fato investir e gastar tempo, seus esforços são canalizados basicamente para o seu público alvo, ou seja, para o cumprimento de sua missão.
Paralelamente, verificamos a existência de outro tipo de organização, que faz uso das práticas obedecendo todos os processos formais e utilizando-se de recursos e estratégias para otimizar o gerenciamento das pessoas que fazem parte da entidade.
As práticas de gestão de pessoas mais comuns observadas nas organizações são recrutamento e seleção, mas segue desassociada dos processos formais e consequentemente, segundo Bose (2005) "tende a ser assistemática e desestruturada, baseada na afinidade dos candidatos com a organização e sua causa, na empatia e nas indicações."
O programa de benefícios, embora presente na maioria das instituições, é restrito apenas a transporte e alimentação, em muitos dos casos, a refeição é fornecida no próprio local de trabalho e não subsidiada.
A avaliação de desempenho, outra prática que encontramos com bastante freqüência é adotada a muito em organizações da área da educação, em vários momentos apresenta-se de maneira informal, de acordo com Bose (2005) através dos feedbacks sem sistematização e sem periodicidade definida. Quando ocorre formalmente, acontece para alinhamento da equipe nos processos pedagógicos, geralmente, desvinculada da análise de desempenho profissional, aumento de remuneração ou promoção de função.
O Plano de carreiras norteia a possibilidade de ascensão do colaborador dentro da organização, é uma das práticas menos implantadas nas entidades, sugerindo-se que não há uma grande necessidade de reter os funcionários, visto que a causa da instituição é o principal fator de atração e engajamento. A política salarial é algo extremamente novo se tratando de Terceiro Setor, é realmente difícil que as organizações que recentemente dispunham de recursos humanos de forma voluntária, hoje se deparem com normas que regem a remuneração de seus colaboradores, embora necessário, é grandemente delicado lidar com estas questões, principalmente porque o setor, geralmente, tem suas faixas salariais abaixo do mercado.
O Terceiro Setor vem num processo de crescimento contínuo de profissionalização visando a sustentabilidade e perpetuação de sua ação, a pesquisa e o estudo de cada cenário deve anteceder e aprofundar nosso conhecimento para que não haja somente a implantação de sistemas e controles na sua gestão, mas que as pessoas que integram as organizações não o façam apenas por profissionalismo mas também por amor a causa.
REFERÊNCIAS
BOSE, M.; SHOENMAKER, L. Especificidades da gestão de pessoas no terceiro setor. 3º Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Salvador, 2006.
FISCHER, R.M.; BOSE, M. Tendências para a gestão de pessoas em organizações do terceiro setor. Asamblea Anual Consejo Latinoamericano de Escuelas de Admnistración – CLADEA. Santiago, 2005
_____. A gestão de pessoas nas organizações do terceiro setor. São Paulo, 2004.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2004), As fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil, Rio de Janeiro, Relatório.
MADEIRA, F.R.; BIANCARDI, M.R. O desafio das estatísticas do terceiro setor. São Paulo em perspectiva, 17(3-4): 177-184, 2003.
MEREGE, L.C. Sustentabilidade Institucional. (citado em: 16 jun 2004). Disponível em: URL:http://integracao.fvgsp.br/editorial.htm.
RAMOS, G.C. Terceiro Setor: a construção de uma economia da solidariedade. Revista Gerenciais, São Paulo, v.2, p. 105-111, set. 2003.
TEODÓSIO, A.S.S.; REZENDE, G.A. Desvendando o terceiro setor: trabalho e gestão em organizações não-governamentais, em Relações de trabalho contemporâneas, NETO, A.C.M.; NABUCO, M.R. orgs, Belo Horizonte: Instituto de Relações do Trabalho, PUC MG, 1999.
TOLEDO, F. O que são recursos humanos. São Paulo: Editora Brasiliense, 1982, 5ª ed.
Autor: ESISMAI LIMA DE MEDEIROS OLIVEIRA
Artigos Relacionados
O Processo De Aprendizagem Nas Organizações
A Importância Dos Estudos Da Comunicação Organizacional
A ImportÂncia Da ComunicaÇÃo Interna Na Secretaria Municipal De SaÚde De Oliveira
Resumo Histórico Sobre Os Médicos Sem Fronteiras
Planificar à Esquerda E Gerir à Direita
O Papel Da Gestão Democrática Escolar
Aplicações Do Planejamento Estratégico De Marketing