A Inteligência Emocional da Liderança e seu Impacto na Satisfação dos Seus Colaboradores
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como finalidade compreender de que forma o equilíbrio emocional da liderança interfere na satisfação e qualidade de vida dos seus colaboradores.
O tema está sendo colocado em destaque, pela pesquisadora, a partir da experiência profissional como Secretária Executiva de grandes líderes em dez anos, em que se verificou que a Inteligência Emocional - IE precisa ser constantemente trabalhada, disseminada e reciclada entre esses líderes para que se crie uma atmosfera em que a diversidade não se constitua numa fonte de discórdia e onde o trabalho em equipe seja eficaz e as pessoas possam sentir-se satisfeitas.
A pesquisa envolverá a análise dos principais autores que abordam este tema (GOLEMAN, 1995,2002; BULLARA, 2005; SANTOS, 2000, entre outros), destacando a sua relevância para a satisfação e bem estar de todos os subordinados aos grandes líderes.
Para melhor compreensão desse tema, este trabalho foi estruturado em três capítulos:
No primeiro capítulo, buscou-se definir, de forma geral, o que é IE. Também foram abordadas questões referentes a importância da IE no ambiente de trabalho, e quais são as competências emocionais e sociais básicas que nos ajudam a compreender a importância da IE na liderança.
O segundo capítulo, traz a contribuição de vários autores (CHIAVENATO (1997, 1999), HUNTER (2004), CARLZON (2005), etc.), sobre o conceito de liderança, quais são os estilos de liderança e, o foco principal deste capítulo se dá na análise e conceituação das lideranças ressonante e dissonante; destacando a sua importância para a satisfação e bem estar de todos os subordinados aos grandes líderes.
O terceiro capítulo trata das questões referentes a promoção de mudanças no modo de liderar, mostrando uma maneira emocionalmente inteligente dos líderes tratarem seus subordinados, buscando evidenciar a importância de criticar com habilidade, saber ouvir, administrar conflitos e, como partir rumo a um trabalho e vida ressonantes.
A pesquisa visa ressaltar a necessidade das organizações e, principalmente os seus líderes, despertarem para a valorização dos seus subordinados através dos aprendizados da IE.
CAPÍTULO I – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
1.1. O que é inteligência emocional
Em 1990, dois psicólogos, Peter Salovey, de Yale, e John Mayer, atualmente na Universidade de New Hampshire, propuseram uma teoria abrangente da IE. Um outro modelo pioneiro de IE foi proposto, nos anos 80, por Reuven Bar-On, psicólogo israelense. Somando-se a isso, nos últimos anos, vários outros teóricos propuseram variações sobre a mesma idéia. Salovey e Mayer definiram a IE em termos de ser capaz de monitorar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas, e de utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação. (GOLEMAN, 1998, P. 338).
Suas emoções podem lhe fornecer informações valiosas – sobre você mesmo, sobre outras pessoas e sobre as diversas situações. Uma explosão de raiva dirigida a um colega de trabalho pode alertá-lo para o fato de você estar se sentindo sobrecarregado pelo excesso de trabalho; uma sensação de ansiedade a respeito de uma apresentação pode informá-lo de que precisa estar mais bem-preparado com fatos e números; a frustração com um cliente pode lhe sugerir a necessidade de encontrar outros meios de se comunicar com ele. Utilizando as informações que suas emoções lhe fornecem você pode alterar seu comportamento e seu raciocínio de modo a reverter situações: no caso da explosão de raiva, por exemplo, você poderia procurar meios de reduzir sua carga de trabalho ou facilitar seu processo de trabalho.
Como você vê, as emoções desempenham um papel importante no local de trabalho. Da raiva à euforia, da frustração ao contentamento, todos os dias no escritório você se defronta com emoções – suas e alheias. O truque é usar suas emoções de maneira inteligente – o que vem a ser, simplesmente, aquilo que definimos por IE: fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem em seu benefício, usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a obter melhores resultados. A boa notícia é que a IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada – não se trata de uma característica impossível de adquirir. (WEISINGER, 1997)
Segundo Goleman (1998), IE refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos. Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas que possuem um Quoeficiente de Inteligência - QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da IE.
Goleman (2002), apresenta resultados de pesquisas que indicam que a IE é responsável por cerca de 80 % das competências que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. "Emoções em equilíbrio abrem portas", garante o psicólogo norte-americano Goleman.
A IE é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
Vamos supor que você tenha que fazer uma apresentação importante, e sua autoconsciência lhe mostre que você está se sentindo extremamente ansioso; sua IE iria então ditar-lhe uma série de ações: você poderia reprimir todo pensamento destrutivo, usar o relaxamento para diminuir o nervosismo e cessar qualquer comportamento contraproducente – tal como ficar andando de um lado para o outro. Agindo assim, você reduziria sua ansiedade o bastante para fazer sua apresentação com confiança.
É quase infinito o número de casos em que a IE pode ser aplicada no local de trabalho: para resolver um problema complicado com um colega, fechar um contrato com um cliente intratável, criticar o chefe, dedicar-se com entusiasmo a uma tarefa até completá-la, e muitos outros desafios relacionados ao seu sucesso. A IE é usada tanto intrapessoalmente – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente – para ajudar outras pessoas.
Segundo Weisinger (1997), nos últimos anos, muitas pesquisas, foram feitas no campo da IE, abrangendo, entre outras áreas, a identificação de métodos para medir a IE, determinar a importância do desenvolvimento das técnicas da IE para a eficiência pessoal e aplicar e integrar a IE em ambientes variados – inclusive nas empresas.
1.2. A importância da inteligência emocional no trabalho
Melburn McBroom era uma chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que trabalhavam com ele. Essa faceta de sua personalidade não seria tão significativa caso ele trabalhasse num escritório ou fábrica. Mas acontece que McBroom era piloto de uma companhia aérea.
Em 1978, o avião de McBroom aproximava-se de Portland, Oregon, quando ele percebeu que havia um problema no trem de aterrissagem. Executou um procedimento padrão, circulando o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo.
Enquanto se fixava no trem de aterrissagem, os medidores de combustível andavam rapidamente para o nível zero. Como os co-pilotos tinham muito medo das reações dele, mesmo antevendo a tragédia, ficaram calados. O avião caiu, matando dez pessoas.
A história desse acidente hoje é contada, à guisa de advertência, em treinamento de segurança dado a pilotos de companhias aéreas. Oitenta por cento dos acidentes aéreos são devidos a erros que poderiam ter sido evitados se a tripulação trabalhasse de forma mais harmônica. O trabalho em equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e dizer o que se pensa - rudimentos de inteligência social - são agora enfatizados aos pilotos em treinamento, juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas. (GOLEMAN, 1995)
Essa citação de Goleman retrata o comportamento emocional da maioria dos líderes. Dentro desse contexto, surge a IE, como suporte de aquisição de novos conhecimentos. A IE refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.
Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da IE. ( GOLEMAN, 1999).
Uma das maneiras de compreender a importância da IE na liderança é analisando suas competências emocionais e sociais básicas. Para Goleman (2002) estas competências estão enumeradas da seguinte maneira: 1) Autoconsciência emocional - líderes emocionalmente autoconscientes podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam; 2) Autocontrole - os líderes dotados de autocontrole permanecem calmos e continuam com a cabeça no lugar mesmo sob grande pressão ou durante uma crise; 3) Adaptabilidade - podem ser flexíveis na adaptação aos novos desafios, ágeis na adequação à mudança contínua e maleáveis em suas idéias de novas informações ou realidades; 4) Otimismo - vê os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor; 5) Empatia - esses líderes escutam com atenção e são capazes de colocar-se no lugar do outro; 6) Gerenciamento de conflitos - os líderes que melhor gerenciam conflitos são os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. 7) Trabalho em equipe e colaboração - os líderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação.
Ainda segundo Goleman (2002), o líder possui o poder máximo de controlar as emoções de todos. Se estas foram impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se as pessoas forem incitadas ao rancor e à ansiedade, perderão o rumo.
CAPÍTULO II – LIDERANÇA
2.1. O que é liderança
A liderança desde há muito, vem sendo um dos tópicos de grande importância para os trabalhadores e continuará merecendo, no futuro, o mesmo grande destaque. Em razão disso é que as últimas décadas acumularam um enorme acervo de teorias e hipóteses a respeito do assunto (CHIAVENATO (1997, 1999), HUNTER (2004), CARLZON (2005), GOLEMAN (2002), etc.).
Por que aprender a ser um líder? Para se envolver com o que realmente importa. Para poder fazer algo inspirador e importante para você. Para ter companheiros em sua jornada. Em qualquer área, na qual queira obter mais influência, você deve se tornar um líder. Como podemos definir liderança, um dos assuntos mais abordados na área empresarial? Carisma? Influência? Inspiração? Desempenho de função? Sim, pode ser. Existem muitas razões para você iniciar a jornada. Existem muitas estradas, muitos destinos e muitas maneiras de viajar.
De acordo com Chiavenato (1999), cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica fundamental: a liderança.
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente (HUNTER, 2004). Para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com alguns aspectos da motivação, trabalho em equipe, dinâmica de grupo e principalmente relações interpessoais.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. O líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que possa dar maior assistência e orientação ao grupo – escolhendo as soluções ou ajudando o grupo a encontrar as melhores soluções para seus problemas – para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A definição de liderança envolve dois aspectos importantes: o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pessoais (CHIAVENATO, 1997). Assim, a liderança é uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pretende que façam, nem será bem-sucedida a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos. Pois, como afirma (CHIAVENATO, 1997) O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
Todo líder é projetista professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está escancarado. Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa. (SENGE, 1990)
Segundo Chiavenato (1997), o líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e idéias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantém o controle das coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a serem alcançados. Apesar disso, sua liderança é muito mais educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para a frente e não freia ou inibe o seu comportamento. Suporta pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste à frustração e sabe sempre fazer um esforço adicional para ir à frente e conduzir consigo a sua equipe. Consegue automotivar-se pela auto-realização e consegue motivar as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.
Dentro desse contexto, podemos afirmar que, para assegurar sucesso frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes, e a nossa visão moderna de líder nos mostra que liderar de forma eficaz consiste em: formar e manter uma equipe bem selecionada; treinar e desenvolver continuamente seus subordinados, mantendo um elevado grau de habilidades e conhecimentos; conseguir o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais; e acima de tudo, motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realização.
2.2. Os estilos de liderança
Muito se fala sobre qual o estilo de liderança ideal a ser utilizado por alguém que exerça funções de comando. Na maioria das vezes somos sugestionados de que o bom líder possui características como capacidade de delegação, que permita a participação da equipe nas decisões, habilidade de comunicação interpessoal, facilitador na realização cooperativa dos objetivos entre os liderados, relacionamento amistoso com a equipe, pares e chefia, divisão do trabalho e treinamento à equipe, controle da produtividade, monitoramento disciplinar, capacidade de antecipar fatos, negociador, flexível, capacidade de adaptação a diferentes ambientes e pressões. Segundo Chiavenato (1997), Estilo de Liderança é um padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder.
Um raciocínio lógico evidencia a importância dos líderes dentro de uma organização. A forma de atuação deles é, de longe, o principal determinante para o clima empresarial, ou seja, a satisfação dos funcionários em trabalhar. E o clima empresarial é o principal responsável pelo desempenho de uma equipe. De acordo com estudos mundiais da consultoria Hay, o estilo de liderança responde por 60% a 70% dos resultados de um grupo. (POLYDORO, 2005). Mas a grande dúvida que fica é: como deve se portar este chefe para obter o máximo da equipe?
Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes: democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas características destes estilo de liderança:
CLIMA ATITUDE DO GRUPO TOMADA DE DECISÃO RESPONSABILIDADE
Autocrático Obediência No Chefe No Chefe
Democrático Cooperação Chefe/Grupo Chefe/Grupo
Liberal Iniciativa Indivíduos Indivíduos
Como vimos, nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais adequado? Antes de fazermos algumas considerações desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determinada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o profissional para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir.
Contudo, em lugar de nos aprofundarmos nos diversos estilos de liderança, aqui apontados, decidimos abordar os estilos de liderança com enfoque na IE, embasados em autores como: Goleman (1995, 2002), Weisinger (1997), Reuven (2002), Parker (2002), dentre outros que sustentam a afirmativa de Robbins (2002, pág. 322) de que: “estudos recentes indicam que a IE – mais que o QI, os conhecimentos técnicos ou qualquer outro fator – é o melhor previsor de quem irá surgir como líder.”
Embora as emoções exerçam poderosa influência em seu comportamento, há muitos anos elas têm sido consideradas inconvenientes numa situação de trabalho e irrelevantes para os negócios; atualmente, porém, existe uma enorme quantidade de pesquisas mostrando que não apenas as emoções fazem parte da experiência de trabalho, mas também, em grande escala, traçam o curso que a empresa adotará. A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho.
Para ampliarmos a discussão neste âmbito, apresentaremos, a seguir, as definições e teorias sobre Liderança Ressonante e Liderança Dissonante.
2.3. Liderança ressonante
Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram o melhor dentro de nós. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão ou idéias poderosas. Na realidade, porém, eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções.
Consideremos o exemplo de Goleman (2002): um momento crucial vivido em uma divisão de notícias da BBC, a gigante da mídia britânica. Tal divisão fora instituída em caráter experimental e, embora seus aproximadamente duzentos jornalistas e editores acreditassem que haviam dado o melhor de si, a gerência decidira encerrar suas atividades. De nada adiantou que o executivo enviado para comunicar a decisão à equipe reunida começasse com um relato brilhante de como as operações rivais estavam indo bem, nem que ele tivesse acabado de chegar de uma viagem maravilhosa a Cannes. A notícia em si já era ruim o bastante, mas o jeito brusco e até agressivo do executivo provocou algo além da já esperada frustração. As pessoas ficaram enfurecidas – não só com a decisão da gerência, mas também com o próprio portador da novidade. Na verdade, o clima ficou tão ameaçador que parecia que o executivo teria de chamar a segurança para escoltá-lo para fora da sala. No dia seguinte, outro executivo visitou o mesmo grupo. Sua abordagem foi muito diversa. Fez um discurso sincero sobre a importância vital do jornalismo para a vibração da sociedade e sobre o chamado que os trouxera a todos para aquele campo, em primeiro lugar. Lembrou-os de que ninguém escolhe uma carreira de jornalista para enriquecer – como profissão, suas finanças sempre haviam sido modestas, e a segurança no emprego flutuavam conforme o sobe-e-desce das marés econômicas mais amplas. Invocou, também, a paixão e até a dedicação dos profissionais ao serviço que prestavam. Por fim, desejou a todos boa sorte na retomada de suas carreiras. Quando terminou de falar, foi aplaudido.
Qual a diferença desses dois líderes citados por Goleman (2002)? A diferença entre os dois líderes estava na disposição e no tom com que cada qual apresentou sua mensagem: o primeiro provocou no grupo antagonismo e hostilidade, enquanto o segundo incutiu-lhe otimismo e mesmo inspiração diante das adversidades. Os dois momentos apontam para uma dimensão oculta, mas crucial, da liderança – o impacto emocional do que o líder diz e faz.
Para Goleman (2002), o segundo executivo, aplaudido pelos funcionários demitidos, ilustra a liderança ressonante. O segundo líder estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e conduziu-as em uma direção emocional positiva. Falando com franqueza, expondo seus próprios valores e mantendo-se em contato com as emoções daqueles que o rodeavam, ele tocou as cordas certas com sua mensagem, elevando o moral de sua platéia e inspirando-a, mesmo naquele momento difícil.
Quando um líder provoca ressonância, vê-se nos olhos de cada um seu engajamento e vibração. Mas, o que vem a ser ressonância? Goleman (2002, p.20), assim se expressa:
A origem da palavra ressonância é reveladora: vem do latim ressonare, ressoar. Em inglês, a palavra é definida no Oxford English Dictionary como “o reforço ou prolongamento do som por reflexão” – ou, mais especificamente, “por vibração síncrona”. O correspondente humano a uma vibração síncrona ocorre quando dois indivíduos encontram-se no mesmo comprimento de uma onda emocional – quando se sentem em sintonia”. E, de acordo com seu sentido original, a sincronia “ressoa”, intensificando o pico emocional positivo.
Durante muito tempo, os líderes consideraram as emoções no trabalho um ruído que tumultuava o funcionamento racional das organizações. Entretanto, o tempo de ignorar as emoções como algo irrelevante para os negócios já passou. Agora, as empresas de todo o mundo precisam perceber os benefícios da liderança ressonante, cultivando líderes capazes de provocar o efeito emocional que leva as pessoas a florescer.
Nesta perspectiva, Goleman (2002), nos informa que a capacidade do líder de administrar e direcionar tais sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nível de IE. A ressonância ocorre naturalmente para líderes inteligentes emocionalmente. Sua paixão e energia vigorosa ressoa por toda a equipe. Mesmo assim, eles podem às vezes projetar um humor mais sóbrio, quando apropriado, valendo-se da empatia para sintonizar-se com o registro emocional de seus liderados. Por exemplo: se aconteceu algo que deixou todos furiosos (como o fechamento de uma divisão), o líder de IE não só tem empatia com essas emoções como expressa-as para o grupo. Esse tipo de ressonância é tão decisiva no reforço da sincronia quanto o entusiasmo, porque faz com que as pessoas sintam-se compreendidas e cuidadas. Sob a orientação de um líder de grande IE, as pessoas sentem um nível de conforto mútuo. Compartilham idéias, aprendem umas com as outras, tomam decisões de maneira colaborativa e desincumbem-se de suas responsabilidades.
Segundo Goleman (2002), Os elementos básicos dos modos de liderança que despertam a ressonância em grupo são: a) autoconsciência, b) autogestão, c) competência social e, d) administração de relacionamentos.
a) Autoconsciência
Em termos simples, autoconsciência significa uma profunda compreensão de nossas próprias emoções, bem como de nossas possibilidades e limites, valores e motivações. Segundo Goleman (2002), as pessoas dotadas de grande autoconsciência são realistas – não pecam pelo excesso de autocrítica nem por nutrirem esperanças ingênuas. Pelo contrário, são honestas consigo mesmas a seu próprio respeito. E são honestas sobre si mesmas com os outros, chegando ao ponto de conseguirem rir de suas próprias fraquezas.
De acordo com Weisinger (1997), o ser humano pode expandir sua IE aprendendo a controlar suas emoções e a motivar-se; pode também maximizar a eficácia da sua IE desenvolvendo sua capacidade de comunicação, sua destreza interpessoal e sua habilidade como mentor emocional. A autoconsciência está no cerne de cada uma dessas aptidões, porque a IE só pode começar quando a informação entra no sistema perceptivo. Por exemplo: para conseguir controlar a raiva, você tem que ter consciência daquilo que provoca e de como essa poderosa emoção o afeta – então poderá aprender a reduzi-la e usá-la acertadamente; para driblar o desânimo e conseguir se motivar, precisa ter consciência do modo como você permite que afirmações negativas a respeito de si mesmo sabotem seu trabalho; para ajudar os outros a se ajudar, precisa ter consciência de seu envolvimento emocional na relação.
Talvez o sinal mais significativo (embora menos visível) de autoconsciência seja a tendência à auto-reflexão e à introversão. As pessoas autoconscientes costumam encontrar tempo para refletir com tranqüilidade, em geral afastadas, sozinhas, o que lhes permite refletir, em vez de reagir por impulso. Muitos líderes notáveis, de fato, trazem para sua vida profissional a forma de auto-reflexão que cultivam em sua vida espiritual. Para alguns, isso significa orar ou meditar; para outros, trata-se de uma busca mais filosófica de auto-conhecimento. Todas essas características dos líderes autoconscientes permitem-lhes agir com a convicção e a autenticidade indispensáveis para a geração de ressonância.
b) Autogestão
Da autoconsciência – a compreensão de nossas próprias emoções e a clareza com relação aos nossos objetivos – decorre a autogestão, o impulso concentrado de que todos os líderes precisam para atingir seus objetivos.
Na concepção de Goleman (2002), se não soubermos o que estamos sentindo, ficamos demasiado confusos para poder gerenciar tais sentimentos. Pelo contrário, nossas emoções nos controlam. Em geral, não há problema nisso, quando se trata de emoções positivas, como o entusiasmo e o prazer de enfrentar um desafio. Contudo, nenhum líder pode dar-se ao luxo de ser dominado por emoções negativas, tais como a frustração e a raiva ou a ansiedade e o pânico.
Assim sendo, a autogestão é o componente da IE que nos livra de cairmos prisioneiros de nossos próprios sentimentos. Ela nos proporciona a clareza mental e a energia concentrada exigidas pela liderança, e impede que as emoções destrutivas nos tirem do prumo. Segundo Goleman (2002), os líderes dotados desse gênero de autocontrole encarnam um entusiasmo empolgante e otimista que leva a ressonância para o espectro positivo.
Tudo isso é de fundamental importância para a IE. Como as emoções são altamente contagiosas – sobretudo partindo do líder para os demais membros do grupo – a tarefa básica do líder é o equivalente emocional da boa higiene: manter suas próprias emoções sob controle. É simples: o líder não poderá ser eficaz no gerenciamento das emoções de mais ninguém caso não lide com as suas próprias, antes de mais nada. Assim, o modo como ele se sente deixa de ser apenas uma questão privada; dada a realidade do contágio emocional, as emoções do líder têm conseqüências públicas. Os líderes que permanecem otimistas e com uma atitude construtiva, mesmo sob intensa pressão, irradiam os sentimentos positivos responsáveis pela criação de ressonância.
c) A Consciência Social
Depois da autoconsciência e da autogestão emocional, a liderança ressonante exige consciência social – ou em outras palavras, empatia. Para Portner (2001), sucesso profissional é produto de empatia. Conhecimento é importante, mas vem depois. Para o autor, empatia significa menos quantidade ou qualidade de informação e mais harmonia interativa. É uma ferramenta de quilate. Ter ou não tê-la vai fazer muita diferença para a sua carreira.
Na concepção de Goleman (2002), a empatia – que implica ouvir e colocar-se no lugar dos outros – permite que os líderes sintonizem-se com os canais emocionais que criam ressonância entre as pessoas. A manutenção da sintonia permite-lhes elaborar melhor sua mensagem, de modo a manter o fluxo de comunicação. O Autor complementa ainda que, a empatia é apenas um dos ingredientes necessários à liderança inteligente em termos emocionais. Outro é a capacidade do líder de transmitir sua mensagem de maneira a mover os demais. O líder que exprime seus sentimentos com convicção produz ressonância porque essas emoções são claramente autênticas, arraigadas em valores profundos. Os líderes emocionalmente inteligentes difundem emoções no registro positivo: instigam as pessoas por meio da articulação de um sonho seu que inspire entusiasmo, compaixão ou um sentido de ligação – aspirações que apontem para um futuro cheio de esperanças.
Nesta perspectiva, empatia – a competência fundamental da competência social – não implica uma pieguice do tipo “se eu estou bem, você fica também”. Não significa que os líderes devam adotar as emoções alheias como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo – e impossibilitaria qualquer ação. Pelo contrário, empatia significa levar os sentimentos dos funcionários em respeitosa consideração para poder tomar decisões inteligentes, capazes de converter tais sentimentos em uma resposta. Acima de tudo, ela possibilita a ressonância; em sua ausência, o que os atos dos líderes provocam é dissonância.
Pessoas empáticas são fantásticas no reconhecimento e satisfação das necessidades dos clientes ou subordinados. Inspiram proximidade, parecendo interessadas em ouvir o que as pessoas têm a dizer. Escutam atentamente, identificando aquilo que, de fato, preocupa a cada um, e suas respostas acertam na mosca. Do mesmo modo, a empatia é fundamental para reter talentos. Os líderes sempre precisaram dela para desenvolver e manter bons funcionários, mas toda vez que ocorre uma guerra por talentos as apostas sobem. De todos os fatores sob o controle das empresas, os líderes dissociados e dissonantes figuram entre os principais motivos que levam pessoas talentosas a irem embora – levando consigo o conhecimento da empresa.
d) Administração de Relacionamentos
Os elementos da tríade autoconsciência, autogestão e empatia conjugam-se todos na última habilidade da IE: a administração de relacionamentos. Nela encontramos as ferramentas mais visíveis da liderança – dentre as quais a persuasão, o gerenciamento de conflitos e a colaboração. A administração habilidosa de relacionamentos resume-se em lidar com as emoções alheias – o que, por sua vez, exige que os líderes tenham consciência de suas próprias emoções e permaneçam em sintonia empática com seus liderados.
No entanto, para Goleman (2002), lidar com relacionamentos não é tão simples quanto parece. Não se trata de uma mera questão de cordialidade, muito embora as pessoas com habilidades sociais desenvolvidas raramente sejam rabugentas. Ao contrário, a cordialidade, no âmbito da administração de relacionamentos, possui um propósito: mover as pessoas na direção certa, seja a concordância quanto a uma estratégia de marketing ou o entusiasmo com relação a um novo projeto. Os líderes bem dotados em termos sociais tendem a ter ressonância com um círculo mais amplo – e tenham um dom para encontrar coisas em comum e estabelecer um vínculo positivo com os demais. Isso não significa que eles estejam sempre socializando-se, mas sim que baseiam seu trabalho na premissa de que, sozinho, não se consegue nada importante. Esses líderes têm uma rede de contatos estruturada quando é preciso agir. E, numa era em que uma parte cada vez maior do trabalho é feita a longa distância – por e-mail ou telefone – a construção de relacionamentos, paradoxalmente, torna-se mais crucial do que nunca. À medida que as tarefas crescem em complexidade e tornam-se mais colaborativas, as competências de relacionamento tornam-se cada vez mais vitais.
Nesse contexto, podemos dizer que a ressonância decorre não só da boa disposição do líder ou de sua capacidade de dizer a coisa certa, mas também de todos os elementos básicos dos modos de liderança citados anteriormente. E o mais importante, é que esses elementos básicos da IE não são talentos inatos, mas habilidades aprendidas, cada uma das quais com sua contribuição específica para a ressonância – e, portanto, a eficácia – dos líderes.
2.4. Liderança dissonante
Voltemos ao exemplo de Goleman (2002), da divisão da BBC cujas atividades foram encerradas. O primeiro executivo enviado para levar a má notícia – e que deixou as pessoas tão irritadas que quase precisou chamar a segurança para escoltá-lo na saída – é um exemplo de líder dissonante: sem contato com os sentimentos dos presentes, ele levou o grupo da frustração ao ressentimento, do rancor à fúria.
A busca de relações favoráveis no trabalho em equipe vem sendo motivo de pesquisas e publicações de autores como Louis Spain e Paul Worthing, que sugerem um dos grandes desafios para o progresso da sociedade contemporânea: conseguir alcançar o consenso na diversidade. (MAGALHÃES, 2001).
Os líderes que não conseguem criar empatia com um grupo ou compreender suas emoções corretamente, criam dissonância, enviando mensagens que geram um incômodo desnecessário. A perturbação coletiva resultante torna-se, a preocupação central do grupo, desviando a atenção que seria preciso dar à mensagem do líder – ou à missão em pauta. Em qualquer contexto de trabalho, o impacto emocional e profissional de um líder dissonante pode ser facilmente aferido: as pessoas sentem-se fora de prumo e, seu desempenho, por conseguinte, é fraco.
De acordo com Goleman (2002), dissonância, em seu sentido musical original, descreve um som desagradável e áspero; tanto em termos humanos quanto musicais, a dissonância refere-se a uma falta de harmonia. A liderança dissonante produz grupos em que reina a discrepância emocional, cujos membros têm a sensação de estar o tempo todo fora de tom.
Em suma, a dissonância desencoraja as pessoas, desanima-as, ou as afugenta. Esse é outro de seus custos pessoais: as pessoas que trabalham em ambientes tóxicos levam o veneno para casa. Os hormônios do estresse liberados durante um dia tóxico de trabalho continuam agitando-se no corpo muitas horas depois.
Os benefícios derivados da liderança construída sobre uma base bem desenvolvida de IE – tanto para o indivíduo como para a organização – não só garantem que ele valha a pena como fazem dela uma fonte de vigor renovado.
CAPÍTULO III – PROMOVENDO MUDANÇAS
3.1. Onde a mudança começa
“Passei a primeira metade da minha vida tentando ser outra pessoa. Na escola, eu queria ser um grande atleta; na universidade, queria ser admirado na sociedade; depois, queria ser apreciado como homem de negócios e, mais tarde, como diretor de alguma grande instituição. Não demorei muito a descobrir que não estava destinado ao sucesso em nenhuma dessas áreas – o que não me impediu de continuar tentando e viver em permanente decepção comigo mesmo.
O problema é que, tentando ser outro, evitei concentrar-me naquele que eu podia ser. A idéia era demasiado assustadora para considerar na época. Eu ficava mais feliz submetendo-me às convenções da época, avaliando o sucesso em termos de dinheiro e posição, subindo as escadas que outros colocavam no meu caminho, acumulando coisas e conhecidos, em vez de dar vazão às minhas próprias crenças e personalidade.” (GOLEMAN, 2002, p.117)
Segundo Goleman (2002), essa confissão esclarecedora foi feita por alguém muito bem-sucedido como executivo, líder da London Business School, presidente do conselho da Royal Society of Arts e autor e professor influente em todo o mundo. Assim como Charles Handy, porém, ao longo de uma vida frenética muitos acabam seduzidos pela idéia de poder ou fama, ou sucumbem às expectativas de terceiros.
Para começar – ou manter – um verdadeiro desenvolvimento em termos de IE, é preciso primeiro envolver o poder do nosso eu ideal. Por um motivo muito simples: mudar hábitos é uma tarefa muito árdua. Basta pensar nos nossos êxitos e fracassos com as soluções de Ano Novo para encontrar evidências dessa dificuldade. Sempre que as pessoas tentam mudar seus hábitos de pensamento ou de ação, precisam reverter décadas de aprendizagem que residem em circuitos nervosos intensamente utilizados e reforçados, estabelecidos ao longo de anos de repetição. É por isso que a realização de mudanças duradouras necessita de um forte comprometimento com uma visão de si mesmo no futuro – sobretudo nos momentos mais estressantes ou diante de responsabilidades crescentes.
É nesse contexto que Goleman (2002), afirma ser muito fácil confundirmos o eu ideal e o que “deveria ser”, acabando por agir sem nenhuma autenticidade. É por isso, nos processos de desenvolvimento de liderança, que a etapa de desvelar o eu ideal é tão importante. Muitos desses programas, porém, baseiam-se na suposição de que tudo que as pessoas desejam é maximizar seu desempenho profissional. Negligenciam essa exploração vital, deixam de vincular os objetivos de aprendizagem de cada participante aos seus sonhos e aspirações para o futuro. Quando a discrepância entre o eu ideal e o ideal imposto pelo treinamento fica clara, o resultado é a apatia ou a rebelião.
Para identificar e articular nosso eu ideal, o caminho que realmente queremos seguir na vida, é preciso autoconsciência. “Para transformamos o mundo, precisamos começar por nós mesmos; e o que é relevante começar por nós mesmos é a intenção. A intenção deve ser a de compreendermos a nós mesmos e não de esperarmos que outros se transformem.” (KRISHNAMURTI, 1998).
Devemos buscar saber quem somos, o que queremos e onde queremos chegar, para depois podermos ajudar ao próximo. Para Hunter (2004), O desafio para o líder é escolher os traços de caráter que precisam ser trabalhados. Desafiar-nos para mudar nossos hábitos, nosso caráter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito esforço.
Dentro do grande universo de mudanças que podem ser trabalhadas para melhoria da IE da liderança, enumeramos quatro tópicos que achamos primordiais:
3.1.1. Controlar as emoções
Todos nós já ouvimos alguém – talvez até nós mesmos – ser aconselhado: “Controle suas emoções, esfrie a cabeça.” Isto em geral significa: “Sufoque suas emoções.” Porém as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, e sufocá-las iria nos privar dessa informação. Reprimi-las tampouco vai afastá-las, e pode permitir que elas cresçam despercebidas. Controlar as emoções significa algo bastante diferente de sufocá-las; significa compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício.
Para Hunter (2004), o líder deve ser exemplo de bom comportamento para os jogadores, as crianças, os empregados, ou quem quer que esteja liderando. Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável.
Segundo Goleman (2002), em um levantamento realizado junto a mais de mil trabalhadores americanos, 42% relataram a incidência de gritos ou outros tipos de agressão verbal em seus locais de trabalho, e quase 30% reconheceram que haviam gritado, eles mesmos, com algum colega.
Consideremos os custos biológicos dessas estatísticas. Embora trazer à tona queixas sinceras possa ajudar a limpar o ambiente, quando a pessoa reclama com raiva o encontro pode facilmente descambar para atoxidade emocional. É o que ocorre quando, em vez de observar calmamente que:
“Quando você se atrasa para as nossas reuniões, desperdiça o nosso tempo – todos seríamos mais eficazes se você aparecesse na hora”, o queixoso parte para um ataque pessoal, rosnando algo como: “Até que enfim Sua Alteza dignou-se a juntar-se a nós. Fico feliz por saber que você encontrou lugar para nós na sua agenda apertada. Vamos tentar não perder muito do seu precioso tempo.” (GOLEMAN, 2002, p.21).
Para Weisinger (1997), eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação: Primeiro você toma consciência de que está sentindo raiva; depois atenta para os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam tão nobres: “Ele é um idiota. Tenho vontade de matá-lo.” Mas em seguida você desenvolve um diálogo interno construtivo: “Ele deve ter motivos. Não vou deixar transparecer minha raiva.” Então você poderia atentar para todas as alterações fisiológicas – respiração acelerada, coração betando forte – que você está sentindo, e praticar técnicas de relaxamento. Você olharia para as suas atitudes de raiva – mandíbula tensa, punhos cerrados – e as interromperia. Então poderia dar a si mesmo alguns minutos de trégua saindo da sala para beber um copo d’água. Finalmente, depois da reunião você buscaria uma solução para o fato de seu subordinado ter chegado atrasado.
Hunter (2004), destaca que: é importante que você crie um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. Se você bater num bebê que está aprendendo a andar cada vez que ele cair, o bebê ficará inibido e evitará caminhar para não se arriscar a levar outra surra, não é? Provavelmente ele irá sentir que é mais seguro engatinhar, com a cabeça baixa, sem se arriscar. Exatamente como alguns empregados amedrontados que conheço.
Não será jamais um bom líder aquele que não tiver um eficaz processo de autocontrole, pois, no exercício da liderança há sempre situações que desafiam o líder a perder a paciência e o controle sobre suas emoções. (BOTELHO, 2005).
3.1.2. Criticar com habilidade
Atualmente, o fator mais evidenciado nas empresas eu diria que é a questão de condenar as idéias dos outros através das críticas. Muitos dizem que são críticas construtivas. Ora, críticas são críticas e nada mais. Também não estou dizendo que devemos a partir de agora sermos todos zen e não criticarmos mais nada. A forma com que abordamos as diferenças é que leva às divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas. Ficam ressentimentos muitas vezes insuperáveis. Nós temos o hábito de criticar mais ou de elogiar mais? Criticar é muito fácil e não custa nada. Elogiar exige, no mínimo, observação, autoconfiança e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. (MENDES, 2005).
Para Goleman (1995), as críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada; há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Na verdade, uma das formas mais comuns de crítica destrutiva no local de trabalho, diz um consultor empresarial, é uma declaração generalizada do tipo “Você está lenhando com tudo”, feita num tom duro, sarcástico, inamistoso, que não abre espaço para um argumento ou sugestão de como fazer melhor. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da IE, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e segurança na execução do trabalho. Observemos, a seguir, o exemplo de Goleman, (1995):
Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de desenvolvimento de programas de computador e estava apresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa. Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias com ele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de mostrar o fruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiro acabou de fazer a apresentação do projeto, o vice-presidente voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:
- Quanto tempo você tem de formado? Essas especificações são ridículas. Não têm chance de serem aprovadas por mim.
O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficou sentado macambúzio durante o resto da reunião, totalmente calado. O pessoal da sua equipe fez algumas observações pro forma – algumas hostis, inclusive – em defesa do projeto. O vice-presidente teve de se retirar e a reunião foi abruptamente interrompida, deixando um traço de ressentimento e raiva.
O que de fato ocorreu neste exemplo foi um problema de ausência de habilidade em criticar. Na verdade, a maneira como são feitas e como são recebidas as críticas diz muito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e com a chefia.
Para Goleman (1995), uma crítica hábil pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um líder envia. Por exemplo, o vice-presidente citado no exemplo, poderia ter dito – mas não disse – ao engenheiro de programas de computador era: “O principal problema nesta etapa é que seu plano vai demorar muito e com isso elevar os custos. Eu gostaria que você pensasse mais sobre sua proposta, para ver se descobre uma maneira de reduzir o tempo de execução do serviço.” Essa mensagem causa uma reação oposta à da crítica destrutiva: em vez de criar impotência, raiva e revolta, oferece a possibilidade de um melhor desempenho e sugere o início de um plano para isso.
A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa num trabalho malfeito. Seja específico. Pegue um incidente importante, um fato que ilustre um problema crítico que precise ser resolvido, ou um padrão de deficiência, como a incapacidade de realizar bem determinadas etapas de um serviço. É desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo “alguma coisa errada”, sem saber que coisas são essas para que possamos corrigi-las. Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar. Não faça rodeios, nem seja indireto nem evasivo; isso confundirá a verdadeira mensagem.
A crítica deve ser acompanhada de uma sugestão para resolver o problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crítica pode abrir portas para outras alternativas de que a pessoa não se dera conta ou simplesmente sensibilizar para deficiências que exigem atenção. Mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas. (GOLEMAN, 1995).
O segredo para fazer e receber uma crítica eficaz é reconhecer que se trata de um modo de ajudar outra pessoa a melhorar. Tendo isso em mente, você sabe que existe um propósito positivo em algo que pode ser bastante desagradável para todos os envolvidos; essa certeza ajuda a reduzir tanto a vulnerabilidade criada em quem recebe a crítica quanto a ansiedade provocada em quem faz; além disso, ela confere um propósito positivo ao processo e induz os envolvidos a irem até o fim.
3.1.3. Saber ouvir
Saber ouvir é uma prática da IE que traz um alto grau de autoconsciência para o processo de compreender e reconhecer a outra pessoa e responder a ela. Na maioria das vezes, quando os outros “falam”, valendo-se de palavras ou por outras formas não convencionais, o máximo que lhe concedemos é um tempo breve (quando conseguimos) para que se expressem. Enquanto isso, interiormente nos organizamos ou nos reorganizamos para rebater ou negar suas idéias e defender as nossas.
Para Magalhães (2001), podemos oferecer e receber contribuições que nos ajudarão a viver melhor sozinhos, em duplas ou em grupos. Torna-se necessário, porém, um elo entre as unidades humanas para que isso ocorra. E quaisquer que sejam os acontecimentos, as circunstâncias e os sujeitos envolvidos nesse processo, um conhecimento específico é indispensável: o saber ouvir o outro.
Os estudos do comportamento humano, sobretudo sobre os aspectos da liderança, vêm comprovando que as pessoas passam por uma profunda mudança de valores pessoais que afetam diretamente sua maneira de agir e se relacionar. No conceito mais popular de liderança, identificamos o líder como sendo aquele que apresenta um conjunto de características que o difere dos demais e faz com que possua seguidores espontâneos. No entanto, como é possível o líder ter seguidores se ao menos não consegue ouvi-los? Saber o que pensam? A cultura milenar dos orientais ensina que um dos atributos essenciais para uma melhor convivência no dia-a-dia e nas relações do trabalho é aprender a escutar. Neste caso, escutar é ir além do simples fator físico-mental. É interpretar muito mais que sons e palavras: ouvir o outro. É usar da empatia, ou seja, colocar-se no lugar do seu interlocutor. Tarefa difícil para alguns e normalmente não praticada por muitos. (MARTINS, 2005).
Mas, qual a diferença entre ouvir e escutar? Magalhães (2001), diz que:
“Ouvir é acolher por inteiro o que é dito. Seja o que for. É estar presente e permitir que o outro se expresse verdadeiramente, mesmo que me perturbe e me incomode. É refletir sobre o que foi dito, estabelecendo analogias com os outros repertórios de vivências além do meu próprio e daqueles que se revelam unicamente convergentes.
Escutar é conceder um tempo para que o outro se expresse, enquanto procedemos, intimamente, a uma seleção do que deve ou não ser acolhido e em qual intensidade. É censurar, a priori, aquilo que não corresponde ao que se aceita como versão adequada e correta de fatos e posicionamentos. É desestimular por meio de atitudes explícitas ou não que o outro prossiga no seu expressar-se.”
Diante disso, a autora acrescenta que ouvir verdadeiramente, por vezes, torna-se um ato extremamente doloroso, pois coisas desconfortáveis podem ser ditas, as quais solicitam de nós atitudes de mudança. E nem sempre estamos preparados para tais atitudes. Contudo, seguramente, não conseguiremos nos desenvolver como pessoas se não enfrentarmos esse desafio. E mais, o que deve ser ouvido não se restringe unicamente ao que é dito pela outra pessoa. Importa estar atento ao que devemos ouvir em nosso encontro com nós mesmos.
Para exercer plenamente o papel de líder, é importante estar atento a este item; para aperfeiçoá-lo é necessário exercitar. Martins (2005) nos fornece três passos para essa prática: a) o primeiro passo é olhar para si com mais atenção. Perceber as próprias atitudes do cotidiano seja no trabalho, em casa, com os amigos e nos eventos sociais. É importante verificar se há um padrão no comportamento ou ele é específico em alguma das áreas da vida. Para que o exercício tenha melhor efeito, peça ajuda para pessoas próximas. Com isso, você já estará fazendo o segundo passo; b) estar aberto para aceitar críticas e sugestões. Quem está de fora consegue perceber melhor e pode auxiliar neste caso. O ser humano gosta de ajudar os outros e não mede esforços para ver as pessoas de quem gosta aprimorar suas atitudes e comportamento; c) contenha a ansiedade! Aquele desejo de completar a frase do outro ou adiantar o raciocínio de quem está falando é outro obstáculo a ser rompido. Isso tem a ver com controle emocional e saber lidar com os diferentes ritmos das outras pessoas. Em todo e qualquer grupo haverá indivíduos mais dinâmicos e outros nem tanto, e suas contribuições podem ser valiosas se o líder souber controlar a agonia de falar, de concluir. Portanto, quando você perceber que está quase ultrapassando o limite do outro, respire fundo e se concentre no que ele tem a dizer.
O verdadeiro líder consegue o respeito de seus liderados, à medida que ouve suas opiniões, idéias, críticas, sugestões e até mesmo dificuldades com relação ao trabalho sem julgamento de valor. De forma geral, as pessoas querem ter a oportunidade de serem ouvidas com respeito. Portanto, saber ouvir é um aspecto da maturidade do líder. Liderança tem mais a ver com a forma de lidar com as pessoas - ouvir, motivar, compartilhar, orientar e delegar - do que quantos funcionários você tem na sua equipe.
3.1.4. Administrar conflitos
Uma organização de trabalho é uma entidade holística, um sistema integrado que se baseia na interação dos indivíduos que dele fazem parte: o desempenho de cada um afeta toda a empresa. Por isso é tão importante para o sucesso da companhia que os funcionários não apenas tenham o melhor desempenho possível mas também ajudem os outros a fazer o mesmo. No contexto da IE isso significa ajudar os outros a controlar as emoções, comunicar-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecer motivados.
Os líderes são administradores de conflitos. Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões envolvidas? Quais opções de solução estão disponíveis? Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma? Conseguindo que os subordinados se direcionem para essas perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos de sua equipe.
Para Robbins (2002), conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta – ou pode afetar – negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.
Há dois pontos sobre conflitos que devem ser bem compreendidos. Em primeiro lugar, o conflito é inevitável nas organizações. Onde quer que as pessoas interajam, haverá alguns resultados negativos. Em segundo lugar, o conflito não é inerentemente negativo ou destrutivo. Pelo contrário, leva as mudanças desejáveis. De fato, níveis moderados de conflito em uma organização até podem trazer benefícios, se forem manejados adequadamente. (MEGGINSON, 1998).
Os líderes que melhor gerenciam conflitos são os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. Aparam as arestas, reconhecem os sentimentos e pontos de vista de todos os lados e, em seguida, redirecionam a energia para um ideal comum.
Segundo Weisinger (1997), identificar e responder às necessidades dos outros é especialmente importante em situações que exigem a resolução de conflitos e consenso. Suponhamos que dois empregados que você chefia estão disputando um trabalho que acabou de surgir; ambos se mostram muito sensíveis um com o outro nas reuniões, e tentam conquistar seu apoio. Como chefe emocionalmente inteligente, você sabe que precisa chegar a uma decisão que ambos achem razoável, e para isso precisa descobrir quais são as necessidades deles. Assim, você conversa com cada um deles individualmente e pergunta por que ele quer trabalhar no projeto, de que forma isso atenderá suas necessidades. Jeremy diz que quer porque é exatamente o tipo de trabalho que ele gosta de fazer; Daphne, por sua vez, quer porque acha que é um modo de progredir dentro da empresa. Uma vez identificadas as necessidades deles, você poderá resolver o conflito com mais facilidade, pois sabe quais são as questões reais – e frequentemente elas não são incompatíveis. Neste exemplo, você sugere que Jeremy e Daphne trabalhem juntos no projeto, com Daphne à frente.
Os líderes que sabem administrar conflitos produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação.
3.2. Rumo a um trabalho e uma vida ressonantes
Chegando ao fim de nossa jornada, é hora de perscrutar o futuro e expandir as implicações daquilo que dissemos até aqui.
Consideramos o desenvolvimento de líderes em termos de maximizar a meia-idade de sua aprendizagem. A idéia consiste em desenvolver um processo que “pegue”, de modo a promover uma aprendizagem contínua.
Segundo Goleman (2002), nos melhores processos, as pessoas aprendem como aprender e concentram-se em uma maneira nova e sustentada de lutar juntas por seus sonhos. Possuem um esquema que faz sentido para ela – e que será um guia tão bom em seu emprego atual quanto no próximo -, tendo seus valores, crenças, esperanças e sonhos como pano de fundo. O desenvolvimento de competências para qualquer cargo dado é apenas uma de suas peças: a verdadeira questão consiste em assegurar que o processo deixe suas marcas nas pessoas, na cultura e nos sistemas que suportam a mudança, o desenvolvimento e as normas eficazes. E um dos benefícios deve ser a aprendizagem contínua e uma maior capacidade de mudança. As pessoas podem e desejam mudar quando encontram um bom motivo para tanto.
Uma organização de trabalho é um sistema integrado, que depende do desempenho de cada indivíduo que faz parte dela e do inter-relacionamento de todos eles. Usar nossa IE tanto no modo de nos comportarmos quanto no modo de nos relacionarmos com os outros. Todas essas técnicas almejam aquilo que deveria ser o objetivo do esforço de todos nós: a organização emocionalmente inteligente. (WEISINGER, 1997).
Imagine como deve ser a sensação de trabalhar numa organização onde, por exemplo, todos se comunicam com respeito e compreensão, as pessoas estabelecem metas de grupo e ajudam umas às outras a trabalhar para atingi-las, onde abundam o entusiasmo e a confiança na empresa. Como você a essa altura já sabe, a IE na sua firma vai começar com você: à medida que você praticar o uso de suas emoções para melhorar seu desempenho no trabalho e seus relacionamentos profissionais.
“Eu o convido a não apenas incentivar mas também inspirar o desenvolvimento da IE entre os funcionários da empresa. A mensagem está clara: O potencial para o sucesso – tanto do indivíduo quanto da organização – é enorme, e tem uma vantagem adicional: ele é realmente possível.” (WIESINGER, 1997, P.212)
Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino. (HUNTER, 2004)
CAPÍTULO IV – CONCLUSÃO
Nas últimas décadas, a IE tem despertado o interesse de muitos autores, psicólogos e estudiosos que vêm acumulando um grande acervo de teorias e hipóteses a respeito do assunto.
A IE pode ser definida como nossa capacidade de nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas, de termos bom astral mesmo nas adversidades, de termos persistência na busca de nossos objetivos; e caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e características sociais como persuasão, cooperação, negociações e liderança.
A IE não é genética: estas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuímos duas mentes, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. Nossa performance na vida é determinada não apenas pelo QI, mas principalmente pela IE. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a IE – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a IE aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.
A IE pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. As pessoas têm de identificar exatamente o que querem alcançar – sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento nervoso. Ao realizar esse tipo de exercício analítico firmemente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando automáticos.
A chave para a liderança está nos domínios da IE, não do QI. Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas – levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade. As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza.
Numa época em que se sobrevaloriza a contribuição do time em detrimento da dos indivíduos, e em que a disseminação rápida de inovações torna mais difícil manter diferenciais perante a concorrência, os autores defendem que a competência emocional nos líderes pode ser uma das poucas vantagens competitivas realmente duradouras. A idéia é óbvia: ao projetar uma visão clara para suas equipes, inspirá-las e motivá-las, administrando conflitos e relacionamentos, o líder positivo, ou “ressonante”, seria capaz de multiplicar seu próprio potencial e o de cada subordinado, estimulando a criatividade, a cooperação e o empreendedorismo. Contrariamente, o chefe disfuncional, ou “dissonante”, sem habilidade para interagir de forma produtiva, acabaria por paralisar a iniciativa dos subordinados, atrofiar talentos e reduzir a eficácia do grupo como um todo. Ainda que, de imediato, possa apresentar resultados aparentemente positivos, ele se revelaria, a médio prazo, um sabotador inconsciente das próprias metas.
Podemos concluir que é emergente a necessidade das organizações, através de suas lideranças, investir no crescimento emocional como base e sustentação para sua estabilidade e viabilidade econômica. E como não é mágica, devemos saber que requer investimentos pessoais e estruturais, contínuos de curto, médio e longo prazo.
Os resultados positivos nós observamos no sucesso e felicidade das pessoas e organizações do mercado emergente e exigente de hoje! Os resultados negativos nós constatamos nas dificuldades e tendências depressivas da grande maioria dos profissionais e organizações que ainda não assumiram a necessidade de investir na IE.
Por fim, quando examinamos como desenvolver a IE da liderança, quando examinamos tudo que se requer para liderar com IE, percebemos logo que isso exige muito trabalho e esforço. O trabalho de tratar os outros com bondade, de ouvir ativamente, de estabelecer o padrão, de deixar claras as expectativas, de dar às pessoas condições para manterem o padrão estabelecido – isto é de fato uma missão árdua e diária.
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Autor: Claudia Carla de Azevedo Brunelli Rêgo
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