Mudanças nas Empresas



1. Como as empresas estão mudando

O mercado não é mais o mesmo, está mudando como resultado de avanços tecnológi-cos, globalização e desregulamentação, que têm criado novos comportamentos e desafios.

Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre pro-dutos por meio da internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor.

Os fabricantes de marca estão enfrentando concorrência acirrada de marcas locais e estrangeiras, o que está causando a elevação dos custos de promoção e a redução das margens de lucro. Eles estão sendo assolados ainda por poderosos varejistas que dis-ponibilizam espaço limitado nas prateleiras e estão lançando suas próprias marcas pa-ra concorrer com marcas conhecidas.

Os varejistas estão sofrendo devido a uma supersaturação do varejo. Pequenos comer-ciantes estão sucumbindo ao poder cada vez major das superlojas e 'dominadores de categorias'. Os varejistas enfrentam concorrência cada vez major de empresas de ven-das por catalogo, empresas de mala direta, anúncios diretos ao cliente em jornais, re-vistas e TV, dedicadas a compras em domicílio, alem da internet. Como resultado, os comerciantes estão lidando com margens de lucro cada vez menores. Em resposta, os comerciantes empreendedores estão colocando entretenimento à disposição em suas lojas, como cafés, palestras, demonstrações e apresentações. Eles estão comerciali-zando uma 'experiência', em vez de uma variedade de produtos.

1.1 Respostas e ajustes das empresas

As empresas estão fazendo muita auto-analise e empresas muitíssimo respeitadas es-tão mudando em vários aspectos. Eis auguras tendências atuais:

Reengenharia: não mais concentrar-se em departamentos funcionais e passar a reor-ganiza-los seguindo processos-chave administrados por equipes multidisciplinares.

Terceirização: não mais realizar todas as tarefas no âmbito da empresa e passar a comprar mais bens e servi~os de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos. Algu-mas empresas tendem a terceirizar tudo, tornando-se empresas virtuais com pouquís-simos ativos e, portanto, obtendo extraordinárias taxas de retorno.

E-commerce: não mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar praticamente todos os produtos na internet. Os consumidores podem acessar fotos de produtos, ler as especificações, vasculhar os fornecedores on-line em busca de melhores preços e condições e simplesmente clicar para encomendar e pagar. Compras de empresa para empresa estão crescendo rapidamente na Internet: compradores podem utilizar sites web para comprar itens rotineiros. Além disso, a venda pessoal pode ser cada vez mais realizada por meio eletrônico, com o comprador e o vendedor se vendo por meio de suas telas de computador em tempo real.

Benchmarking: não mais depender do auto-aperfeiçoamento e passar a estudar 'o de-sempenho de empresas de classe mundial' e a adotar as 'melhores praticas'.
Alianças: não mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias.

Parceiros-fornecedores: não mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor número de fornecedores mais confiáveis e que trabalhem estreitamente com a empresa em um relacionamento de 'parceria'.

Centradas no mercado: não mais organizar de acordo com o produto, mas por seg-mento de mercado.
Globais e locais: não mais ser apenas locais; tornar-se globais e locais ('glocal').
Descentralizadas: não ser mais uma adrninistrac5o de cima para baixo e passar a es-timular mais iniciativa e 'espírito empreendedor' em nível local.

1.2 Respostas e ajustes aos novos temas de marketing:

As empresas também estão repensando suas filosofias, seus conceitos e suas ferra-mentas. Eis alguns dos principais temas de marketing na chegada do milênio:

Marketing de relacionamento: deixar de se concentrar em transações para se preo-cupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos.

Valor do cliente ao longo do tempo: deixar de realizar um lucro sobre cada venda para realizar por meio da gestão do valor do cliente ao longo do tempo. Algumas em-presas se comprometem a fornecer um produto de necessidade constante regularmente a um preço unitário menor por acreditarem que se beneficiarão dos negócios do cliente por um período mais longo.

Participação nos clientes: deixar de se concentrar no ganho de participação de mer-cado e passar a se concentrar no aumento da participação em cada cliente. As empre-sas oferecem uma variedade maior de produtos aos clientes existentes. Elas treinam seus funcionários em vendas cruzadas (venda de produtos relacionados) e vendas de produtos mais sofisticados.

Marketing para mercados-aIvo: deixar de tentar vender para todos e procurar se tor-nar a empresa que melhor atende mercados-alvo bem definidos. O marketing para mercados-alvo esta sendo facilitado pela proliferação de revistas, canais de TV e gru-pos de discussão na internet, todos voltados para interesses específicos.
Individualização: deixar de vender o mesmo produto da mesma maneira a todos no mercado-alvo e passar a individualizar e customizar mensagens e ofertas. Os clientes poderão escolher as características de seu produto nas paginas web das empresas.

Banco de dados de clientes: deixar de coletar dados de vendas e passar a elaborar um data warehouse rico em informações sobre compras, preferências demografia e lu-cratividade de clientes individuais. As empresas podem 'garimpar dados' em seus ban-cos de dados para detectar diferentes agrupamentos de necessidades de clientes e fa-zer ofertas diferenciadas a cada agrupamento.

Comunicação integrada de marketing: deixar de depender quase exclusivamente de uma só ferramenta de comunicação, como a publicidade ou a forca de vendas, e pas-sar a combinam várias ferramentas para proporcionar uma imagem de marca consis-tente aos clientes a cada contato que eles tiverem com a marca.

Canais de distribuição como parceiros: deixar de tratar os intermediários como cli-entes e passar a trata-los como parceiros na entrega de benefícios a clientes finais.
Todo funcionário é um profissional de marketing: deixar de pensar que o marketing é realizado apenas pelas equipes de marketing, vendas e atendimento ao cliente e pas-sar a reconhecer que todos os funcionários devem se concentrar no cliente.

Tomada de decisões baseada em modelos: deixar de decidir com base em intuição ou a partir de dados inconsistentes e passar a embasar decisões em modelos e fatos relacionados ao modo como o mercado funciona.

Esses temas principais serão examinados para auxiliar empresas a navegar com segu-rança pelas águas turbulentas ou promissoras. Empresas bem-sucedidas serão as que pude-rem impor a suas estratégias de marketing o mesmo ritmo de mudança de seus espaços de mercado.

2. Os 14 pontos de Deming

No esforço de difundir os 14 Pontos de Deming como instrumento indispensável para obtenção da melhoria da qualidade, convém comentar a sua história.

Deming foi um pioneiro na divulgação de qualidade. O norte-americano W. Edwards Deming participou do programa estratégico dos Estados Unidos na 2ª Grande Guerra, co-mo estatístico. No fim dos anos 40, ele divulgou, no Japão, seus conceitos estatísticos vol-tados para a qualidade; assim sendo, Deming ministrou curso sobre métodos de controle de qualidade. O solo foi fértil: depois de 20 anos, o Japão, após emergir do conflito da Gran-de Guerra com graves feridas, surgiu com produtos de qualidade e, hoje, inspirados pelas idéias dos dois norte-americanos (E. Deming e M. Juran a convite dos japoneses) é campe-ão no ramo. Destarte, os princípios de Deming ajudaram o Japão a compartilhar suas des-cobertas técnicas cientificas, configurando, portanto, a era do progresso, a era do "saber, do fazer e do conhecer" com qualidade.
Em 1982, Deming publicou o livro "Quality productivity and competitive position", onde discorre 14 princípios da qualidade:

1 Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e serviço.
Este ponto é fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: inovação, pesquisa e educação, constante aperfeiçoamento do produto e serviços e manutenção dos equipamentos e instalações. Este principio possibilita o planejamento adequado dos serviços e produtos dentro de uma nova ótica, ou seja, prever, ter uma visão holística, atender às necessidades dos clientes.

2 Adotar a nova filosofia.
Diz respeito às exigências no controle da produção. A qualidade não acontece por si só. Ela deve ser constituída no dia-a-dia da empresa. Através de uma nova filosofia, ela poderá redesenhar suas atividades e seus processos; simplifica-los, agiliza-los e torna-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus cli-entes.

3 Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade.
Como em toda empresa, a inspeção e o controle não produzem qualidade. Apenas veri-ficam sua existência ou não.Desta forma o que importa, é fazer com que as pessoas não precisem ser controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem.Não é necessário inspecionar o produto acabado, pois a quali-dade não deriva da inspeção e sim da melhoria do processo produtivo. Uma forma me-lhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usuário para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuízos e as conseqüências de tal atitude.

4 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços.
É minimizar o custo total a longo prazo. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poderá priva-las de uma estrutura necessária à produção de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preço nem sempre significa economia. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfazer as necessida-des, interesse e exigências do usuário.

5 Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e servi-ços.
A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Todo produto deve ser en-carado como parte de um todo. O trabalho em equipe é essencial no processo produti-vo, que deverá ser sempre expandido e aperfeiçoado.Instituir na melhoria contínua pe fazê-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam enten-der os princípios básicos da qualidade e desenvolver habilidades necessária para im-plementa-las.

6 Instituir o treinamento e o retreinamento.
Este princípio refere-se aos funcionários para o treinamento da administração e dos funcionários novos. O treinamento deverá ser sempre instituído na empresa, a fim de evi-tar desperdícios de conhecimentos e de esforços. O treinamento é um instrumento de de-senvolvimento pessoal. O desafio que esta função enfrenta é justamente o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da orga-nização. Devem treinar seus funcionários antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as políticas da empresa e as necessidades de seus clientes.

7 Adotar e instituir a liderança.
A liderança é condição absolutamente necessária para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorização. Os gerentes dessas instituições devem: ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutu-ra flexível, e adotar uma administração participativa para obter um novo nível de rela-ção com os clientes.

8 Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmen-te na empresa.
O desperdício causado pelo medo é enorme. A sua eliminação ou minimização deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido porque ele afeta nove dos demais pon-tos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. O me-do assume várias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade.

9 Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal.

Esse ponto tem uma ligação intima com o ponto oito. È também uma condição neces-sária para melhoria da qualidade; embora não seja suficiente para controla-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe é uma necessidade crucial na organiza-ção.Devem assimilar este princípio no sentido de criar um espírito de cooperação, par-ticipação e responsabilidade solidária. A equipe deve conhecer a função, a importância e os problemas de todos setores; fazer com que todos entendam que a cooperação é benéfica a cada um.

10 Eliminar slogan (propaganda), exortações (ânimo) e metas para os empregados.
Os slogans, cartazes e as exortações não ajudam a melhorar o trabalho; ao contrário, provocam frustrações, criam hábito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras não produzem qualidade nem induzem as pessoas a praticá-la.

11 Suprimir as cotas numéricas.
Deve-se definir, ao invés de cotas, o que é e o que não é aceitável em termos de quali-dade. Pois, definições de cotas numéricas sufocam a auto-realização. A qualidade não se intensifica, necessariamente, com a quantidade. Está pode até compromete-la e im-pedi-la. Não devem agir apenas em função do calendário, das horas de trabalho e nem, tão pouco, devem ser pressionados por números, mas, pela responsabilidade de pro-duzir algo de que possam se orgulhar em fazer.

12 Remover as barreiras ao orgulho da execução.
Os empregados muitas vezes sabem o que está errado dentro da empresa, mas não podem mudar a situação. É preciso que os administradores escutem as suas sugestões e opiniões e ofereçam subsídios para que se interpõem à se envolver mais efetiva-mente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interpõem à realização profissional podem causar sérios danos na redução de custos e melhoria da qualidade.

13 Instituir um sólido programa de formação e auto-desenvolvimento.
As pessoas necessitam de uma nova formação e a administração deve sempre subme-te-la a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real im-portância e do potencial de um programa de formação e retreinamento para o desen-volvimento organizacional. À medida que passam a trilhar a estrada da melhoria con-tínua, precisam investir no seu patrimônio mais importante: as pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeiçoamento continuado. A atualização permanente é uma questão de responsabilidade profissional. Este princípio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionários destas instituições. Somente, ela é capaz de criar a nova cul-tura organizacional, que é o pressuposto básico da filosofia da qualidade.

14 Agir no sentido de concretizar a transformação.
Todos na organização devem ter uma idéia precisa de como melhorar a qualidade. A administração deve engajar todos a assumir e enfrentar os princípios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

A iniciativa é a qualidade que diferencia um funcionário ativo, notável, com visão empreendedora, do medíocre. E esse último, que geralmente espera ser carregado pelos outros, é muito mais comum nas organizações do que se imagina. Conheço muitos deles e aposto que você também o reconhece em seu meio. Essas pessoas estão equivocadas. A velha manobra de trabalhar "conforme o salário" não leva ninguém a lugar nenhum.


*** É bem mais fácil recebermos um sorriso, quando sorrimos para alguém e é preciso viver ativamente como se fôssemos morrer amanhã, e aprender intensamente como se fôssemos viver sempre. O mais belo presente que foi feito ao homem, depois da sabedoria, é a amizade. O mundo está nas mãos daqueles que têm coragem de sonhar e correr o risco de viver seus sonhos.***

Msc. Alexandre Portela Barbosa
Autor: Alexandre Portela Barbosa Msc


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