10 passos para o gerenciamento eficaz do portfólio de produtos e serviços
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(1)IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONÍVEL, NICHOS DE MERCADO E CONCORRÊNCIA
Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de foco é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e absorver. A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.
Inteligência Competitiva
Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes. Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências. Identificar suas forças e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.
(2) GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS - CICLO DE VIDA
Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição. Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre:
(3) ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO.
Planejamento significa pensar na frente. O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que, juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado.
(4) CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
É recomendado agrupar produtos e serviços por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica. Exemplos : MotoCross; Carros com tração 4x4; Notebooks ou desktops; Livros científicos ou profissionais. O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo. Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas: Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design, conteúdo etc. Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”. Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.
(5) IDENTIFICAR PRODUTOS E SERVIÇOS CORRELATOS.
Independentemente do tipo de indústria, os produtos e serviços podem ser de duas naturezas: PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz. PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem.
(6) MONETIZAR O PORTFÓLIO.
O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode potencialmente gerar. A monetização permite, ao longo dos meses, monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para que a rentabilidade continue crescendo.
(7) TRAÇAR ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO.
A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio. Falta de coerência na estratégia de preço promove a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas. Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais que positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio. Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado
(8) CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO.
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear.Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo conter: (a) Informações de tendências de mercado por categoria de produtos; (b) Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas; (c) Custo do produto;(d) Margem esperada por tipo de canal de vendas;(e) Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.
(9) CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA.
Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e empresas. Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e serviços inovadores por sua conta e risco. A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará muito bem em todos os aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado, por Geoffrey Moore). O ABISMO DA RUPTURA. Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, a qual a empresa pertence, ainda existem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado, mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the wave - Clayton Christensen).
(10)COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇO.
São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do portfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas que quando adotadas simplificam o exercício da gestão. Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante.A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia de mercado. Este processo é chamado de “auto canibalização”. Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços. As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corrosão dentro da linha de produtos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtos correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.
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Autor: Nori Lucio Jr.
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