O Que Você Vai Fazer na Segunda Metade da Sua Vida?
Não se pode mais esperar que a organização para a qual se trabalha aos 30 anos ainda exista quando se chegar aos 60. E também, 40 ou 50 anos no mesmo tipo de trabalho é demais para a maioria das pessoas. Elas se deterioram, ficam entediadas, perdem toda a alegria de trabalhar, aposentam-se no emprego” e se tornam um ônus para si mesmas e para todos ao seu redor.
Isto não vale necessariamente para grandes realizadores como maiores artistas. Claude Monet (1840-1926), o maior pintor impressionista, ainda pintava obras-primas com mais de 80 anos e trabalhava 12 horas por dia, apesar de ter perdido quase toda a visão. Pablo Picasso (1881-1973), talvez o maior pintor pós-impressionista, pintava igualmente até morrer com mais de 90 anos, e aos 70 inventou um novo estilo. O maior instrumentista desse século, o violoncelista Pablo Casals (1876-1973), planejava executar uma nova obra e estava praticando no dia em que morreu aos 97 anos. Mas esses, são raríssimas exceções, até mesmo entre os grandes realizadores. Nem Max Planck (1858-1947) nem Albert Einstein (1879-1955), os dois gigantes da física moderna, realizaram trabalhos científicos importantes depois dos 40 anos. Planck teve duas outras carreiras. A partir de 1918 - após 60 anos - ele reorganizou a ciência alemã. Depois de ter sido forçado a se aposentar pelos nazistas em 1933, em 1945 ele, com quase 90 anos, começou mais uma vez a reconstruir a ciência alemã. E Einstein aposentou-se antes dos 50 anos para tornar-se um “homem famoso”.
Fala-se muito hoje a respeito da “crise da meia-vida” do executivo. É quase só tédio. Aos 45 anos, a maioria dos executivos chegou ao pico da sua carreira profissional e sabe disso. Depois de 20 anos fazendo mais ou menos o mesmo tipo de trabalho, eles são bons no que fazem, mas não estão aprendendo mais nada, nem contribuindo e tampouco esperam que o trabalho volte a ser um desafio e uma satisfação.
O autogerenciamento irá cada vez mais exigir a preparação para a segunda metade da vida.
Há três principais respostas:
1) A primeira é iniciar de fato uma segunda e diferente carreira (como fez Max Planck). Muitas vezes, isso significa apensa mudar de um tipo de organização para outro.
São típicos executivos de nível médio americanos que, em grande número, mudam da empresa para um hospital, uma universidade ou qualquer outra organização sem fins lucrativos entre 45 e 48 anos, quando os filhos estão crescidos e a pensão de aposentadoria garantida. Em muitos casos, eles permanecem no mesmo tipo de trabalho. O controller divisional na grande corporação torna-se, por. exemplo, pessoas que mudam para uma linha de trabalho diferente. Por exemplo, pessoas que mudam para uma linha de trabalho diferente. Por exemplo, os alunos nos seminários teológicos protestantes americanos têm 45 anos, ao invés de 25. Eles fizeram uma primeira carreira em empresas ou no governo - alguns em medicina - e agora que os filhos cresceram passaram o clero.
Nos Estados Unidos há um número substancial de mulheres de meia-idade que trabalharam por 20 anos em empresas ou prefeituras, chegaram a uma posição de gerência subalterna e agora, aos 45 anos e com os filhos crescidos, entram para faculdades de Direito. Três ou quatro anos depois, elas se estabelecem como advogadas em suas comunidades.
Veremos muitas mais dessas pessoas com uma segunda carreira que alcançaram um sucesso modesto no primeiro trabalho. Elas possuem muitas qualificações, como, por exemplo, o controller divisional que vai trabalhar em um hospital local. Elas sabem como trabalhar. Precisam de uma comunidade - e a casa está vazia com a saída dos filhos. Eles também precisam da renda, mas acima de tudo do desafio.
2) A segunda resposta à pergunta sobre o que fazer com a segunda metade da vida é desenvolver uma carreira paralela.
Um número grande e crescente de pessoas - em especial aquelas que são muito bem-sucedidas em suas primeiras carreiras - ficam no trabalho que fazem por 20 ou 25 anos. Muitas continuam trabalhando 40 ou 50 horas por semana no emprego principal e remunerado. Algumas deixam de ser consultoras. Então, criam para si mesmas um trabalho paralelo - normalmente numa organização sem fins lucrativos - que lhes toma outras 10 horas semanais. Por exemplo, assumem a administração da sua igreja ou a presidência do Conselho local das Bandeirante, cuidam do abrigo para mulheres trabalham para a biblioteca pública local como bibliotecárias para crianças, participam do conselho da escola local, etc.
3) E finalmente a terceira resposta - há os “empreendedores sociais”. São normalmente pessoas que tiveram muito sucesso em sua primeira profissão como empresários, médicos, consultores, professores universitários. Elas amam seu trabalho, mas este não as desafia mais. Em muitos casos, continuam com a primeira profissão, embora passem cada vez menos tempo com ela. E iniciam outra, em geral uma atividade sem fins lucrativos.
Aqui estão alguns exemplos - começando com Bob Buford, autor dos livros já mencionados. Tendo construído um negócio muito bem sucedido de televisão e rádio, Buford ainda continua a dirigí-lo. Fundou uma bem-sucedida organização sem fins lucrativos para tomar as igrejas protestantes da América capazes de sobreviver; hoje, ele está construindo uma segunda organização, igualmente bem-sucedida, para ensinar a outros empreendedores sociais como gerenciar seus próprios empreendimentos sem fins lucrativos ao mesmo tempo o advogado igualmente bem-sucedido - conselheiro jurídico de uma grande corporação - que iniciou um empreendimento para estabelecer escolas-modelo em seu estado.
As pessoas que gerenciam a ‘segunda metade” podem sempre constituir a minoria. A maioria pode continuar com o que vem fazendo até agora, isto é, aposentar-se no emprego, entediar-se, manter a rotina e contar os anos que faltam para a aposentadoria. Mas será a minoria, as pessoas que vêem a longa expectativa de vida ativa como uma oportunidade para si mesmas e para a sociedade, que poderão se tornar líderes e modelos. Elas serão as “histórias de sucesso”.
Há um requisito para se autogerenciar a segunda metade da vida: começar a criá-la muito antes de entrar nela.
Quando ficou claro, há 30 anos, que as expectativas de vida ativa estavam se alongando muito depressa, muitos observadores acreditaram que os aposentados iriam se tornar voluntários para as instituições sem fins lucrativos americanas. Isto não aconteceu. Se a pessoa não começa a trabalhar como voluntária antes dos 40, não irá fazê-lo depois dos 60.
Analogamente, todos os empreendedores sociais que conheço começaram a trabalhar no segundo empreendimento que escolheram muito antes de terem atingido o pico em seu negócio original. O advogado acima citado começou a trabalhar como o voluntário para as escolas do seu estado quando tinha uns 35 anos. Foi eleito para o Conselho Escolar aos 40. Quando chegou aos 50 e havia juntado uma fortuna substancial, ele iniciou seu próprio empreendimento para construir e dirigir escolas-modelo. Contudo, ele ainda trabalha em tempo quase integral como conselheiro de uma grande empresa a qual ele, quando jovem, ajudou a fundar. Existe outra razão pela qual gerenciar a si mesmo irá significar cada vez mais, para o trabalhador do conhecimento, desenvolver cedo um segundo interesse.
Ninguém pode esperar viver sem experimentar um sério revés em sua vida ou em seu trabalho.
Há o engenheiro competente que, aos 42 anos, está sendo passado para trás numa promoção na empresa. Há a professora competente que, aos 42, compreende que irá ficar para sempre na pequena faculdade na qual começou a lecionar e nunca será professora numa grande universidade, embora esteja plenamente qualificada para isso. Há tragédias na vida pessoal - o rompimento do casamento, a perda de um filho.
E então, um segundo grande interesse - e não apenas mais um passa-tempo - pode fazer toda a diferença. O engenheiro competente passado para trás sabe agora que não teve muito sucesso em seu emprego. Mas em sua atividade externa - por exemplo, como tesoureiro da igreja local - ele obteve e continua obtendo sucesso. A família de uma pessoa pode se romper, mas naquela atividade externa ainda há uma comunidade.
Isto será fundamental numa sociedade na qual o sucesso tornou-se importante.
Historicamente isso não existia. A maioria das pessoas não esperava nada, a não ser permanecer em sua “estação adequada”, como diz uma antiga oração inglesa. A única mobilidade era para baixo. O sucesso era praticamente desconhecido.
Numa sociedade do conhecimento, esperamos que todos sejam um “sucesso”, o que é claramente impossível. Para muitas pessoas existe, na melhor hipótese, a ausência de fracasso, porque onde existe sucesso, tem de haver fracasso. E é vitalmente importante para o indivíduo - e igualmente para sua família - que haja uma área na qual ele contribua, faça uma diferença e seja alguém. Isto significa ter uma segunda área, seja uma carreira paralela ou empreendimento social, todos oferecendo uma oportunidade para ser um líder, respeitando e com sucesso.
As mudanças e os desafios da autogerência podem parecer óbvios, ou mesmo elementares, comparados com as mudanças e os desafios. E as respostas podem parecer evidentes do ponto de vista da ingenuidade. Por exemplo, ser um líder de mudanças ou alguns dos desafios da informação - são muitos mais complexos e exigem políticas, tecnologias e metodologistas mais avançadas e difíceis. Mas a maior parte do novo comportamento, ou seja: as novas políticas, tecnologias e metodologistas.
O autogerenciamento é uma revolução em assuntos humanos. Ele requer coisas novas e sem precedentes do indivíduo e, em particular, do trabalhador do conhecimento. Isto porque ele requer que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte como um executivo principal. Também requer uma mudança de quase 180 graus nos pensamentos e ações de quase todos os trabalhadores do conhecimento - até mesmo da geração mais jovem, os quais ainda são dados como certos. Afinal, os trabalhadores do conhecimento surgiram em números substanciais há uma geração.
Mas também as mudanças dos trabalhadores manuais, que fazem aquilo que lhe és dito - pela tarefa ou pelo chefe - para trabalhadores do conhecimento, que precisam se autogerenciar, desafia profundamente a estrutura social. Porque toda sociedade existente, até mesmo a mais “individualista”, dá duas coisas como certas, mesmo que seja de forma subconsciente: as organizações sobrevivem aos trabalhadores e a maioria das pessoas fica onde está. O autogerenciamento fundamenta-se em duas realidades opostas: os trabalhadores provavelmente sobrevivem às organizações e o trabalhador do conhecimento tem mobilidade.
Nos EUA, a mobilidade é aceita. Mas mesmo neste país, o fato de os trabalhadores sobreviverem às organizações - e com ele a necessidade de estarem preparados para uma segunda e diferente metade da vida - é uma revolução para qual praticamente ninguém está preparado, nem qualquer instituição existentes, por exemplo, o atual sistemas de aposentadorias. Entretanto, no restante do mundo desenvolvido, a imobilidade é esperada e aceita. É a “estabilidade”.
Na Alemanha, por exemplo, a mobilidade - até muito recentemente - chegava ao fim quando a pessoa chegava à idade de 10 ou, no máximo, 16 anos. Se uma criança não entrasse no Ginásio aos 10 anos, teria perdido qualquer chance de ir para a universidade. E no aprendizado, feito pela grande maioria daqueles que não iam para o ginásio, ele entrava aos 15 ou 16 anos como mecânico, funcionário de banco, cozinheiro - com a profissão que teria pelo resto da vida decidida de forma irresistível. Mudar da ocupação do aprendizado para outra era algo que simplesmente não se fazia, embora não fosse proibido.
Mas a sociedade desenvolvida que enfrenta o maior desafio e terá de fazer as mudanças mais difíceis é aquela que foi a mais bem-sucedidas nos últimos 50 anos: o Japão. O sucesso do país - e não há precedentes para ele na história - baseou-se, em grande parte, na imobilidade organizada - a imobilidade do “emprego para toda a vida”. Neste regime de emprego, é a organização que gerencia o indivíduo. E é claro que ela o faz assumindo que ele não tem opção: o indivíduo está sendo gerenciado.
Esperamos que o Japão encontre uma solução que preserve a estabilidade social proporcionadas pelo emprego para toda a vida, criando, porém, a mobilidade que o trabalhador do conhecimento precisa ter. Há muito mais em jogo do que a sociedade atuante requer coesão. E um Japão bem-sucedido será um país muito diferente.
Mas isso irá ocorrer com todos os países desenvolvidos. A emergência do trabalhador do conhecimento, que pode e deve se autogerenciar, está transformando todas as sociedades.
Autor: Sandra Regina da Luz Inácio
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