A Responsabilidade no Relacionamento
Isto tem duas partes. A primeira é aceitar o fato de que as outras pessoas também são indivíduos. Elas insistem perversamente em se comportar como seres humanos. Isto significa que elas também têm suas forças, suas maneiras de fazer as coisas e seus valores. Portanto, para ser eficaz, uma pessoa precisa conhecer as forças, os modos de desempenhos e os valores das pessoas com quem trabalha.
Isto parece óbvio. Mas poucas pessoas dão atenção a tal fato.
São típicas as pessoas que, em sua primeira atribuição, trabalharam para um leitor (cinestésicos). Elas foram treinadas na redação de relatórios. Seu chefe seguinte é um ouvinte, mas elas continuam escrevendo relatórios para ele - como fizeram os assessores do presidente Johnson, porque Jack Kennedy, que os tinha contratado, tinha sido um leitor. Essas pessoas invariavelmente não têm resultados. Seu novo chefe pena invariavelmente porque elas são incompetentes, preguiçosas. Elas se transformam em fracassos. Tudo isso teria sido evitado perguntando-se a respeito do novo chefe: “Como ele se desempenha?”
Chefes não são títulos no organograma, nem “funções”. São indivíduos e autorizados a fazer o trabalho que fazem. E é obrigação das pessoas que com eles trabalham observá-los, descobrir como trabalham e se adaptarem à maneira pela qual os chefes são eficazes. Por exemplo, há chefes que precisam primeiro ver os números - Alfred Sloan, da General Motors, era um deles. Ele não era um financista, mas um engenheiro com fortes instintos de marketing. Mas, como engenheiro, ele havia sido treinado para olhar antes para os números.
Três dos mais capazes e jovens engenheiros da General Motors não chegaram aos altos escalões porque não olharam para Sloan - não perceberam que era inútil escrever a ele ou mesmo falar, até que ele tivesse passado algum tempo com os números. Eles entravam e apresentavam seu relatório, depois deixavam os números. Mas àquela altura já haviam perdido Sloan.
Todos podem aprender a fazer uma apresentação verbal decente ou a escrever um relatório decente. É simplesmente dever do subordinado possibilitar que o chefe faça seu trabalho. E isto exige que se olhe para o chefe perguntando: “Quais são suas forças? Como ele se desempenha? Quais são seus valores?” Na verdade, este é o segredo para se “gerenciar” o chefe.
Deve-se fazer o mesmo com todas as pessoas com as quais se trabalha. Cada uma delas trabalha à sua maneira e não à minha. E cada uma tem o direito de trabalhar à sua maneira. O importante é se elas se desempenham bem e quais são seus valores. É provável que seu desempenho seja diferente. O primeiro segredo da eficácia é compreender as pessoas com as quais se trabalha e de quem se depende e fazer uso das forças delas, das suas maneiras de trabalhar, dos seus valores. Porque as relações no trabalho são baseadas na pessoa tanto quanto o são no trabalho.
A segunda coisa a fazer para o autogerenciamento e a eficácia é assumir a responsabilidade pelas comunicações. De pois que as pessoas definiram quais são suas forças, como se desempenham, quais são seus valores e qual deverá ser sua contribuição, elas devem perguntar: “Quem precisa saber disso? De quem dependo? E quem depende de mim?” Isto deve ser comunicado a cada pessoa - da maneira pela qual ela recebe uma mensagem.
Todas as vezes que eu - ou qualquer outro consultor - começo a trabalhar com uma organização, sou inicialmente informada de todos os “conflitos de todas as espécies” que nela existem. A maior parte se originar do fato de que uma pessoa não sabe o que a outra faz, ou não sabe como ela faz o seu trabalho, ou não sabe em que contribuição a outra se concentra e quais resultados ela espera. A razão pela qual não sabem é que elas não perguntam e, portanto, não são informadas.
Até muito recentemente, era desnecessário dizer qualquer uma dessas coisas a qualquer pessoa. Numa cidade medieval, havia uma rua de ourives, uma de sapateiros e outra de armeiros (em Kyoto ainda existem as ruas dos oleiros, dos tecelões de seda e dos laqueadores). Um ourives sabia exatamente o que cada um dos outros ourives estava fazendo; o mesmo se dava com os sapateiros e armeiros. Não havia necessidade de se explicar nada. O mesmo acontecia na terra, onde todos os habitantes de um vale plantavam a mesma coisa tão logo começava a primavera. Não era preciso dizer ao vizinho que se ia plantar batatas - afinal, isso era exatamente o que ele ia fazer.
Os poucos profissionais liberais trabalhavam sozinhos e não tinham que contar a ninguém o que faziam. Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com outras que fazem coisas diferentes.
Um vice-presidente de marketing pode ter vindo de vendas e conhece tudo sobre esse assunto. Mas ele nada sabe a respeito de promoções, políticas de preços, propaganda, embalagem, planejamento de vendas, etc - ele nunca fez nada disso. Então, é obrigação das pessoas que fazem essas coisas assegurar que a vice-presidente de marketing compreenda o que elas estão tentando fazer, por que, como e quais resultados esperar.
Mas se o vice-presidente de marketing não entender o que esses especialistas do conhecimento de alto graus estão fazendo, a culpa será principalmente deles e não dele. Eles não lhe contaram, não a educaram. Por outro lado, é responsabilidade do vice-presidente de marketing assegurar que todas as pessoas com quem ela trabalha compreendam a sua atitude em relação ao marketing, quais são as suas metas, como ele trabalha e o que ela espera de si e de cada um deles.
Até mesmo aquelas pessoas que entendem a importância da responsabilidade no relacionamento muitas vezes não contam nada aos associados, nem lhes perguntam nada. Elas temem ser consideradas presunçosas, inquisitivas ou intrometidas. Elas estão erradas. Sempre que uma pessoa vai até seu associado e diz: “É nisto que sou bom. É assim que trabalho. Estes são meus valores. Esta é a contribuição na qual pretendo me concentrar e estes os resultados que devem ser "esperados”, a resposta sempre é: “Isto é muito útil. Mas por que você não me contou antes?”
Um trabalhador do conhecimento deve solicitar das pessoas com quem trabalha - seja como subordinados, superiores, colegas, membros de equipes - que elas ajustem seu comportamento às forças do trabalhador do conhecimento e à sua maneira de trabalhar.
Os leitores devem pedir que seus associados lhes escrevam; os ouvintes devem pedir que eles antes lhes falem e assim por diante. Sempre que isto for feito, a reação da outra pessoa será: “Obrigado por me contar. É muito útil. Mas porque você não pediu antes?”
As organizações não são mais construídas com base na força, mas sim em confiança mútua. Isto pressupõe que um entende o outro. Portanto, assumir responsabilidade no relacionamento é uma necessidade absoluta: é um dever. Sempre que alguém for membro de uma organização, consultor, fornecedor ou distribuidor, ele deve a responsabilidade no relacionamento a cada um com quem trabalha, de cujo trabalho depende ou que depende do seu trabalho.
Autor: Sandra Regina da Luz Inácio
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