Lean Manufacturing - O segredo da melhoria contínua
A transformação da cultura e a construção dos alicerces da manufatura enxuta.
Por Carlos Roberto Lopes
O Lean Manufacturing ou Produção Enxuta é um termo criado por James Womack e Daniel Jones para designar a filosofia de negócios oriunda do Sistema Toyota de Produção que visa a eliminação de desperdícios e constante aprimoramento na agregação de valor para o cliente.
Essa filosofia se iniciou no Japão após a 2ª guerra mundial, pois como não havia recursos materiais, mercado interno ou logística internacional; o desperdício poderia significar a diferença entre a vida e a morte das pessoas e empresas. Então, contrariando grandes corporações americanas da época que adotavam o modelo de produção em massa, os japoneses buscaram na sua histórica simplicidade a inspiração para evoluir sem desperdício. Ao longo das décadas seguintes foi consolidada uma significativa mudança no modo de empreender: a filosofia lean, a qual foi sendo assimilada por outras montadoras, seus fornecedores e por empresas de outros ramos.
Seria esperado, após 50 anos, muitas empresas vivendo de fato a filosofia, mas observa-se um grande impulso inicial de implantação, geralmente induzido pela alta direção bem intencionada, mas nem sempre engajada, seguido de estagnação e decepção. Implantam-se programas de 5S, desenham-se mapas de agregação de valor, aplicam-se kanbans; enfim todo um arsenal de ferramentas visíveis e úteis, as quais isoladamente não vão trazer os benefícios estáveis e perenes que convençam até os mais incrédulos colegas do financeiro.
Esses casos demonstram que , assim como um iceberg, a aplicação da filosofia se divide em parte visível ( 10% ) e outra invisível (90%). A implantação inicial concentra-se muito mais na parte visível e pode ocorrer de cima para baixo, sem o sincero engajamento da alta direção e o comprometimento de todos. Isso gera a falsa impressão que há uma transformação em curso. Passado um tempo sente-se grande dificuldade em visualizar novas melhorias. Os líderes esmorecem, o pessoal se acomoda e aquele ímpeto inicial fica para trás, como se tudo fosse apenas “mais uma moda estrangeira que não combina com nossa cultura”.
Esse paradigma equivocado é o maior desafio na implantação do lean e explica porque muitas empresas começam mas apenas algumas perseveram e obtêm benefícios duradouros.
Somente o exemplo explícito e diário de todos os líderes permite desenvolver o alicerce do Lean: o Ser Humano e a Melhoria Contínua.
A mudança de cultura só ocorre se o ser humano a promover. Ele é o agente da própria evolução, sua referencia e objetivo. Todos querem o melhor para si e para o todo, nessa seqüência, por isso cada um deve poder expressar seus sonhos e desejos. Não que a empresa seja responsável por supri-los, mas porque essa harmonia entre o indivíduo e o coletivo é essencial. A primeira transformação deve ocorrer dentro das próprias empresas: a compreensão e o respeito mútuos, gerando o ambiente adequado para a criatividade e o trabalho em time. As idéias são criações individuais, e assim devem ser incentivadas, mas somente com a depuração, junção e implantação coletiva é que elas se transformam de fato em valor.
O conceito da Melhoria Contínua pressupõe a existência de desafios, a capacidade de identificar causas de problemas e implementar aprimoramentos.
A diferença entre desafio e ameaça é sutil, mas fundamental. As ações e resultados podem ser os mesmos, mas as conseqüências são totalmente opostas. O desafio viabiliza alcançar metas sim, mas também e não menos importante, deve aprimorar competências e habilidades, motivando e preparando as pessoas para o futuro. A ameaça gera insegurança, medo, frustração e incompetência.
Para resolver um problema necessitamos um anunciado claro e conciso, certo ? Na prática tanto o problema quanto sua causa se escondem atrás de diversos sintomas por vezes díspares. Por isso deve-se incentivar a observação e questionamento. Olhar, coletar dados e, como fazem as crianças, perguntar muitas vezes “por que” até a causa raiz surgir de fato.
Temos natural ansiedade em fazer algo, qualquer coisa. Entendemos erradamente que a análise e planejamento são pura perda de tempo, o negócio é agir. Mas implantar mudanças requer confronto saudável de idéias, pois quando temos uma só alternativa, não temos alternativa. Porém uma vez encontrado o consenso, deve-se simplesmente fazer o plano acontecer.
A filosofia Lean recomenda, o time se desenvolve e o resultado financeiro agradece.
Carlos Roberto Lopes
[email protected] www.carobelopes.com.br
O autor é engenheiro mecânico formado pela USP com especialização em máquinas ferramentas e fabricação.
Possui vasta experiência nacional e internacional em projetos, vendas e produção.
Atualmente é professor da Facamp e Metrocamp , Palestrante, Consultor de Estratégia e Lean.
Foi executivo da Robert Bosch Ltda. por 23 anos e professor da Unicamp por 12 anos.
Autor: Carlos Roberto Lopes
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