ROI em Treinamento



Interdisciplinaridade em projetos: a contribuição das práticas de Gestão de Recursos Humanos colaborando com o planejamento econômico de projetos para resultados positivos em empreendimentos através da mensuração de retornos de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento.

Felipe Mathias Castello Branco
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Especialização em Engenharia Econômica.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA IAG-PUC/RJ
Mestrado em Administração de Empresas

felipecbranco@hotmail.com
HTTP://ensaiosrh.blogspot.com

Rio de Janeiro, Setembro de 2009.

Abstract

The current work deals with the search and usage of a method to quantify Human Resources practices within a focus on investment in Training and Development, under the perspective of the returns from the investment carried out by the organizations which develop projects.
The author searches for an interception where the practices of Human Resources Management and the quantification of Return on Investment (ROI) can contribute to the Analysis and Evaluation of Projects, suggesting that this practice of evaluation and projection based on cost-benefits should be added to the routine of decision making processes by the project managers.

Resumo

O presente trabalho discorre sobre a busca e utilização de um método para quantificar práticas de Recursos Humanos tendo como recorte os investimentos em Treinamento e Desenvolvimento sob a perspectiva dos retornos destes investimentos para organizações que lidam com projetos.
O autor busca uma intersecção lá onde as práticas de Gestão de Recursos Humanos e quantificação do Retorno sobre o Investimento (ROI) podem contribuir com a Análise e Avaliação de Projetos (AAP) sugerindo que tal prática de avaliação e projeção de custos-benefícios seja incorporada à rotina dos processos de tomada de decisão por gestores de projeto.

Key-words

Retorno sobre Investimento (ROI), Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), Análise e Avaliação de Projetos (AAP).

1.0 Introdução

As decisões na sociedade e nas organizações como um todo, vêm sendo tradicionalmente tomadas, segundo Lucena (2005), com base em apenas um ou dois critérios: geralmente o econômico-financeiro e mais uma técnica monocriterial, como, por exemplo, alguma técnica de otimização de pesquisa operacional. Entretanto, a mesma autora aponta a observação feita por Zeleny (1982), apud Rabbani e Rabbani (1996), na qual a idéia de maximização está perdendo terreno, quanto à obrigatoriedade de que mais significar melhor.

Após a Segunda Grande Guerra, dadas as pressões por redução de custos e busca pela preservação de recursos naturais, os planejadores tiveram que passar a associar fatores intangíveis a já tradicional contabilização de fatores tangíveis, em seus planejamentos para tomada de decisão (Rabbani e Rabbani, 1996, Lucena 2005). Desta forma, o pensamento multicriterial de tomada de decisão começa a tomar corpo, e, já a partir da década de 70, começam estudos na comunidade científica acerca deste assunto (Lucena, 2005, Bana, 1993, apud Lucena, 2005, Schmidt, 1995).

Lucena (2005), recupera as afirmações de Rabbani e Rabbani (1996), quando esses autores baseiam as técnicas de tomada de decisão multicriterial em métodos desenvolvidos a partir da Teoria de Decisão (Teoria da Utilidade e o Processo de Análise Hierárquica), da Economia (Otimalidade de Pareto e Função de Bem-Estar Social), da Estatística (Regressão Multivariada e Análise de Discrepância) e da Psicometria (Medidas de Conjunto). Muitos estudos têm sido desenvolvidos a fim de esclarecer os tomadores de decisão acerca das várias técnicas envolvidas nos processos multicriteriais de decisão, bem como sobre a combinação de tais técnicas de forma eficaz. Como o objetivo da tomada de decisão multicriterial é identificar e selecionar o melhor curso de ação para um projeto ou um problema apresentado, apresentam-se múltiplos fatores para análise e múltiplos níveis de investigação sobre elementos tangíveis e intangíveis.

Diversos fatores são analisados quando do planejamento de projetos e da tomada de decisão sobre recursos e cursos de ação a seguir. Surgem objetivos múltiplos, e não raramente, conflitantes, ao longo da complexidade que é desenhar e alocar meios para a realização de um projeto.

O processo de tomada de decisão deve ser tal que permita a consideração de diversos fatores relevantes que possibilitem uma análise detalhada das vantagens e desvantagens dos diferentes cursos de ação que se apresentem num sistema. Cada decisão impactará de forma diferente os grupos envolvidos, bem como os interesses e critérios que os movem. Assim, apresenta-se a necessidade de os tomadores de decisão considerarem os projetos como um todo, mas manterem-se atentos às dinâmicas que permeiam os diferentes grupos participantes de cada esfera organizacional ao longo dos processos do projeto.

Se cada grupo participante das dinâmicas de processos tem interesses particulares e é afetado distintamente por fatores específicos, também deve-se atentar às demandas e entregas de tais grupos no que tange a critérios tangíveis - e portanto quantificáveis sob o ponto de vista monetário (como custos de capital, maquinário, imóveis, tarifas etc.), bem como intangíveis (conhecimento organizacional e expertise, conhecimento de métodos e processos, segurança, confiabilidade etc.). Segundo Lucena (2005), “em um sistema real, os grupos envolvidos interagem existindo fortes interrelações entre os mesmos e os critérios que os governam”. Assim, a construção de métodos multicriteriais possibilita a criação de modelos mais próximos da realidade e contribuindo para a melhora da qualidade de decisões tomadas, porquanto vislumbram interrelações de diferentes cursos de ação e suas implicações.

O desenho de projetos organizacionais, envolvendo, desde seu planejamento e a necessidade de tomada de decisões complexas num ambiente onde vários cursos de ação são possíveis – e consequentemente impactantes sobre os resultados deles decorrentes; pressupõe o conhecimento de elementos-chave para a construção de qualquer empreendimento organizacional. São eles as pessoas e grupos envolvidos no projeto, os objetivos do projeto, as políticas, as restrições, o tempo-horizinte, os impactos diretos e indiretos, as influências sistêmicas, os problemas a serem solucionados e as principais alternativas envolvidas, dentre outros. Existem diversos modelos sendo empregados por gestores, tomadores de decisão e estudiosos na atualidade. Uma palavra-chave por trás de tais modelos é interdisciplinaridade, porquanto contribuições de diferentes matérias do conhecimento científico humano são somados para a formação de tais modelos, bem como para sua otimização nos projetos.
O objetivo das ponderações feitas no presente ensaio é chamar a atenção para a contribuição das práticas de Gestão de Recursos Humanos para o sucesso de projetos organizacionais, mas não limitando-nos aos aspectos intangíveis. Buscamos indicar um método de quantificar a contribuição das práticas de RH a partir de um recorte sobre o retorno sobre o investimento (ROI) nas práticas de Treinamento e Desenvolvimento.

Esta seleção temática passa direta e indiretamente por assuntos como mudanças organizacionais em alta velocidade, estruturas organizacionais aplicadas em projetos, planejamento estratégico de negócios, indicadores de desempenho, cultura organizacional, valor para clientes e acionistas, processos, resultados e vantagens competitivas.

O presente ensaio figura como um desdobramento natural e uma ampliação de um trabalho de pesquisa que vem sendo desenvolvido desde 2006 (a partir de uma especialização no curso de MBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Universidade Federal Fluminense, UFF, seguido por curso de especialização em Engenharia Econômica na Universidade do Estado do Rio de Janeiro, UERJ, 2008). A evolução das pesquisas sobre quantificação de resultados na Área de Recursos Humanos teve início com estudos sobre a maturidade de organizações (conceito de Maturity) a partir da perspectiva de suas práticas em RH. Segundo o professor Soares Júnior (2007), “a palavra Maturity implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir de forma sistemática e contínua resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Maturity também demonstra uma compreensão e domínio ou fornece visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correção ou prevenção de problemas comuns.” Daí para frente, apresenta-se este ensaio, representante do atual estágio dos esforços deste pesquisador, no qual prossegue-se com a busca por sistemas de mensuração de variáveis interligando as práticas de RH com as práticas de análise e planejamento de projetos. O objetivo das colocações a seguir, tem a ver com a prestação de alguma contribuição científica para a discussão mais ampla acerca da busca por uma metodologia que resulte em métricas quantificáveis das práticas de recursos humanos, e sua contribuição nos resultados dos projetos organizacionais, a partir de um tratamento integrado de indicadores empresariais.

O autor reconhece a importância da análise econômico-financeira para a eficácia dos projetos, por ser esta um dos principais instrumentos de decisão de investimento e governabilidade, principalmente quando abordamos temas como estrutura de capital, graus de endividamento, rentabilidade, liquidez, lucratividade entre outros. Portanto, nosso estudo considera as práticas em Recursos Humanos não apenas sob o ponto de vista de seus retornos intangíveis, mas perseguindo os resultados quantificáveis de tal área.

Foi escolhido o recorte de Retorno sobre Investimento das ações de Treinamento e Desenvolvimento que geralmente fazem parte do escopo de práticas de RH, encontrando na literatura acadêmica amplo suporte para tal escolha. Mannarino (1991), indica que em economias regidas pela lei de oferta e procura, torna-se essencial o estabelecimento de estratégias para a seleção de projetos que compatibilizem as condições de mercado com os objetivos da empresa. Um exemplo clássico foram as técnicas introduzidas por Alfred Sloan na General Motors, conhecidas como “target rate of return pricing”.

A atualmente clássica “administração por objetivos” exige a adoção de um alvo claro a atingir. Portanto, entendemos como metas fundamentais para o sucesso de projetos de empreendimentos a adoção de objetivos de uma taxa de retorno tal que remunere os acionistas, pague o serviço da dívida da empresa e promova a parcela adequada de autofinanciamento para a conquista planejada do mercado que a organização escolheu. Segundo o consultor e professor da Universidade de Basle, na Suíça, Raymond Saner, no Seminário Internacional Como Obter Retorno do Investimento em Treinamento em dezembro de 2008, em São Paulo, a média de investimentos em T&D é de 2% a 3% da folha de pagamento das empresas norte americanas. Um investimento considerável, segundo o professor, que à época do seminário complementou: “Sem treinamento, o capital humano de uma empresa não será capaz de enfrentar os desafios do futuro. Sem treinamento e sem desenvolvimento contínuo, o pessoal está limitado às competências já adquiridas, no término da educação formal (...)” (entrevista disponível em www.rh.com.br acessado em agosto de 2009).

O presente ensaio visa contribuir com um item (o ROI em práticas de RH em Treinamento e Desenvolvimento) que vem somar-se às metas dos projetos, no que tangem à elevação da eficiência e as diversas variáveis a isso associadas: metas de produtividade e redução de retrabalho, desenvolvimento de uma cultura organizacional (e seus subitens), aprimoramento da capacidade gestora, conhecimento coletivo e uso excelente das instalações e recursos.
Estas questões ganham o aspecto de uma discussão interdisciplinar com as práticas de recursos humanos a fim de permitir aos tomadores de decisão sobre investimentos de projetos organizacionais mais uma ferramenta de análise.

Reconhecem-se, neste trabalho, as limitações implícitas no método da taxa de retorno sobre o investimento, principalmente quanto se trata da escolha de projetos alternativos mutuamente exclusivos, mas é registrada aqui a proposta de contribuir com ponderações para uma discussão mais ampla que poderá ser levada a cabo por outros estudiosos que contribuam também com perspectivas adicionais. Este estudo não tem, portanto, a pretensão de esgotar o assunto ou oferecer a resposta definitiva para as ponderações acerca do melhor modelo multicritério para planejamento de projetos.


2.0 Aspectos Metodológicos

O método utilizado neste trabalho baseou-se no paradigma hipotético-dedutivo, pois inclui abordagens teóricas, técnicas de reconstrução da realidade por revisão bibliográfica estudada e as suposições do autor em relação aos quadros apresentados.
Durante a revisão de literatura sobre administração estratégica adotou-se o paradigma proposto por Scott que acredita numa “progressão no desenvolvimento estratégico da área de RH ao longo do tempo” e apontando para uma necessidade crescente de “integrar o RH à gestão estratégica dos negócios de uma organização.” (Scott et alli, apud Silva, 2004). Perspectiva esta inserida no contexto do desenvolvimento de projetos empresariais.

O ensaio apresentado se enquadra no tipo descritivo explicativo. A pesquisa descritiva expõe características de determinados conceitos, como apresentados aqui: organização, gestão de recursos humanos, gestão estratégica de projetos, retornos sobre investimentos (ROI). A pesquisa explicativa visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno (Exemplo: buscar explicar porque pode-se afirmar que o investimento programado no Planejamento e Gestão Estratégica em Recursos Humanos é um processo administrativo crucial para o desenvolvimento de projetos, impactando positivamente em sua lucratividade e contribuindo para a sustentabilidade dos negócios de uma organização. Neste contexto, busca-se apresentar o método de quantificação dos retornos de investimentos em treinamento e desenvolvimento como parte importante do processo de análise e avaliação de projetos ). Vergara (2003) escreve: "A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as razões do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa descritiva como base para suas explicações." (Vergara, 2003).

Com relação às fontes, não foi feita distinção entre Fonte Primária ou Fonte Secundária. Deve-se registrar aqui que ambas as modalidades são tratadas com igual peso de relevância para este trabalho.

3.0 Revisão Bibliográfica

O conceito de organização

O vocábulo ‘organização’ vem do grego ‘organon’ que significa utensílio ou instrumento. Como sentido geral, encontramos o termo organização designando a forma pela qual um sistema é organizado, arranjado, disposto ou classificado. Documentos, objetos e informações fazem parte dessa arrumação sistemática. Muitos autores utilizam o termo organização principalmente vinculado ao arranjo de uma entidade social conscientemente ordenada em normas e regras delineadas para a obtenção de objetivos comuns aos seus constituintes. Constituintes estes que podem ser grupos de pessoas ou de outras organizações que cooperem formalmente através de ações coordenadas, funções diferenciadas e hierarquia pré-estabelecida.

Modernamente o conceito de organização trata mui frequentemente da soma cooperativa de pessoas, máquinas, recursos financeiros – o já consagrado trítono capital, trabalho e propriedade, organizados para a obtenção de bens comuns. Na visão tradicional, é a organização dos esforços, através de responsabilidades atribuídas às pessoas certas, valendo-se dos instrumentos certos e realizando as atividades certas que realizará a produção.

O conceito de organização não se encerra em si mesmo. Dele, desenvolve-se a ação de organizar. Para Maximiano (1992), uma organização é a combinação de esforços individuas que têm por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se, portanto, possível para uma pessoa, a realização de objetivos que individualmente lhe seriam inatingíveis. Montana (2003, p. 130), quando trata da correlação entre a idéia da organização e a tarefa de organizar, postula: “organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.”

Enriquecendo o tema 'organização' sob a perspectiva do fenômeno da globalização, Fleury (2001) trata das "organizações que aprendem" ao citar Garvin, que cunhou o termo na década de 1990: "Organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights" (Garvin, 1993:80 in Fleury, 2001).

A Administração como ciência social

O ponto inicial de pesquisas em administração como uma ciência social compreende que as práticas de administração formam um corpo teórico e, tal qual, assume caráter científico, como já estabelecido por consagrados cientistas da área de gestão.

Maximiano (2002), citando Fayol, escreve em sua definição de Administração: "Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chave na definição de administração. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle" (Maximiano, 2002). A discussão científica na administração objetivando a geração e a ampliação de conhecimento percorre formalmente um dos dois caminhos aceitos pela academia: através do levantamento de suposições (método dedutivo) e/ou das observações empíricas (método dedutivo).

O conceito de engenharia econômica

Segundo Hirschfeld (1989), a Engenharia Econômica “aplica seus conhecimentos a alternativas provindas de fatores técnicos, financeiros e sociais, procurando encontrar aquela que forneça a otimização dos recursos. De forma geral, um projeto envolve recursos humanos, materiais e financeiros, proporcionando um processo de produção em que qualquer falha na otimização desses recursos pode prejudicar a comunidade.” O autor também menciona sua concepção acerca dos diversos níveis que compõem a Engenharia Econômica, indo do domínio da Matemática Financeira, para o domínio dos diversos métodos de análises nas seleções de alternativas e seguindo adiante para níveis que objetivam o domínio de assuntos específicos que poderão eventualmente modificar as conclusões básicas alcançadas nas seleções de alternativas. Neste momento, o autor exemplifica questões como risco, imposto de renda, sensibilidade e “outros”, ao que faz entender deixar para discussões futuras outros aspectos envolvidos em projetos, como estratégia, ambiente, recursos humanos. Hess et alli (1980) classificam a Engenharia Econômica de forma mais direta e sucinta: “conjunto de conhecimentos necessários à tomada de decisão sobre investimentos.”, mas elencam o que consideram ser os quatro problemas centrais desta área de conhecimento científico. Esses seriam “a) um problema a resolver ou uma função a executar; b) diversas soluções possíveis; c) avaliação de cada alternativa, determinação das vantagens e desvantagens e d) comparação e escolha da melhor alternativa.” Ainda assim, os autores também não esmiúçam questões estratégicas em seu trabalho.

A moderna idéia de Análise e Avaliação de Projetos (AAP) como campo de estudos

Dalledonne (2004) defende a idéia de olhar o projeto como um todo. Começa traçando um painel histórico que mostra desde o uso de indicadores contábeis clássicos até o advento do indicador de retorno sobre o capital empregado como métrica importante para decisão de investimento:

“Vários elementos contábeis podem ser trazidos como forma de avaliar o valor relativo de uma empresa: rentabilidade, valor patrimonial e lucratividade. Esses, todavia, perderam a força frente à característica de volatilidade do capital introduzida pela Tecnologia da Informação e Comunicação, o que acabou por privilegiar o retorno do capital empregado como variável significativa, dada a instantaneidade da informação relevante – um indicador de decisão por parte do investidor.” (Dalledonne, 2004).

Desta forma, advém entre gestores, investidores, acadêmicos e tomadores de decisão em geral, a busca pela elevação da eficiência e as diversas variáveis a isso associadas: metas (metas de produtividade, metas de redução de retrabalho, metas de custo de mão-de-obra, metas de automação, dentre outras); indicadores de cultura organizacional remetendo à eficiência (conhecimento técnico, capacidade operacional, qualidade nas relações, resiliência, resistência cultural, grau de participação visando a melhoria nos processos organizacionais); capacidade gestora (competência do corpo gerencial, nível de organização de processos, maturity); conhecimento coletivo (geração, disseminação e gestão do conhecimento organizacional, interdisciplinaridade); informações sensíveis (grau de controle e manuseio de informações estratégicas, segurança da informação), e uso excelente das instalações e recursos (controles de acessos às instalações, quantidade de interrupções da planta, níveis de acidentes naturais, indicadores de segurança das instalações). Vide figura 1 em anexo. (Dalledonne 2004, Soares Junior, 2007).

O conceito de gestão de recursos humanos (breve histórico da área de administração de pessoal até área de recursos humanos, práticas e políticas de recursos humanos, gestão de recursos humanos, gestão estratégica de recursos humanos).

O conceito de estratégia e a importância do pensamento gerencial estratégico

Modernamente, as práticas de planejamento e gestão de projetos se localizam no campo das práticas de gestão estratégica. Segundo Mintzberg (2000), a estratégia pode ser vista de diferentes maneiras: como uma forma previamente organizada e articulada de se chegar a um objetivo (como um plano); como uma perspectiva que remete a muitos arquétipos, como a visão que determinado grupo ou organização possui sobre determinado assunto; como um padrão, que sugere a idéia de um modo esperado de atuação de um grupo ante um desafio; ou ainda como um truque, ou uma forma de burlar um possível competidor escondendo os verdadeiros objetivos. Para Porter (1999), a estratégia deveria ser visualizada a partir de quatro elementos que serviriam para formar uma estrutura interpretativa dos movimentos estratégicos, quanto para serem usadas numa estrutura projetiva: estabelecendo objetivos estratégicos a serem atingidos. Tais elementos seriam: a) o mercado como referência (e aqui o célebre diagrama das cinco forças de Porter), b) as opções do estrategista, c) a identificação de vantagens e d) o posicionamento dinâmico. Na prática, a estratégia funciona como “escolha de uma direção para a organização que pode englobar a própria redefinição ou confirmação do negócio da empresa e de sua missão, fefinição de diretrizes, que explica as premissas de todo o processo de planejamento e definição de objetivos estratégicos, o que aponta para os alvos a serem atingidos a longo prazo.” Williams, Thompson & Napier (2000) apud Dalledonne 2004).

Planejar e viabilizar os projetos torna-se mandatório no campo da gestão estratégica de empreendimentos. Controle gerencial é a próxima idéia associada a tal pensamento. Neste, “indicadores passam a ser importantes elementos de análise da realidade presente e futura, mediata e imediata, quantitativa e qualitativa, de modo a gerar a possibilidade de garantir vantagens competitivas para as organizações, tanto hoje, quanto amanhã.” (Delladonne, 2004). Chegamos assim ao trítono estratégia, planejamento e controle, que deve ser a base sólida de qualquer projeto.

A necessidade de indicadores empresariais

Os indicadores empresariais funcionam como marcos num mapa sendo projetado ou lido. A idéia básica é que o tomador de decisão seja capaz de avaliar o projeto organizacional por meio de um sistema de medições, que formam um conjunto de informações que caracterizam tempos, movimentos, alocação de recursos e pressupondo que os resultados da organização surgirão como conseqüência natural de uma operação harmonizada com tais marcos. Frezatti (2007) indica que um sistema de controle utiliza indicadores de longo prazo e que estes devem ser utilizados no desenvolvimento estratégico da empresa tendo como função monitorar sua missão.

Controlar também remete ao exercício do poder: poder de fazer um projeto sobreviver num mercado de constante mudança; poder para aproveitar oportunidade; superar obstáculos; decidir sobre os melhores investimentos, a partir de melhores retornos projetados em função dos riscos apresentados. A idéia por trás das práticas de análise e planejamento de projetos diz respeito à antecipação dos resultados esperados de um projeto a partir de sua organização e controle. A possibilidade de mensurar as variáveis que compõem um projeto traz a vantagem de preparar a organização para mudanças estruturais de profundidade pela percepção de demandas e resultados advindos de seus negócios.

Na prática, o controle é realizado através da adoção de algum Modelo. Alguns modelos de controle são amplamente difundidos entre gestores na atualidade. Enumeramos aqui os cinco principais. No Modelo de Gestão Contábil, segundo Dalledonne (2004), a forma de governar pela redução dos fatos a números possui vantagens claras: homegeneíza os resultados, torna-se um elemento de fácil compreensão e é sustentado por ferramentas testadas e muito bem desenvolvidas. O autor reconhece, ainda assim, a dificuldade de lidar com aspectos qualitativos. O Modelo de Gestão Administrativa deriva das primeiras tentativas de otimização de processos: sua preocupação era inicialmente ajustar o tempo dos processos para otimizar os resultados, sugerindo as primeiras noções de controle de desempenho. Com o tempo, contribuiu para a valorização do capital humano, reduzindo a complexidade dos processos a partir do foco sobre as competências individuais, mas fornecendo pouco espaço para pensar o futuro. O Modelo das Finanças Corporativas traz o foco dos processos, como se viu nos modelos anteriores, para o retorno ao acionista. Como diz Dalledonne (2004) “políticas de pessoal, otimização de processos ou formas de registro visam garantir aos acionistas que os resultados estão dentro de parâmetros por eles aceitáveis. Tudo gira em torno do valor do dinheiro no tempo.” A desvantagem está justamente no foco exclusivo no aspecto financeiro, o que aumenta os riscos de se ignorar os aspectos culturais e psicológicos da organização, e o valor de tais componentes para os próprios resultados impactando o retorno ao longo do tempo. O quarto modelo é denominado Modelo de Gestão Estratégica, que subordina os indicadores de controle aos objetivos estratégicos do projeto e da organização. Dalledonne (2004) indica que tal modelo lida com hipóteses sobre o futuro e incertezas mesclando arte e ciência. Apresenta vantagens como a capacidade de gerar atitudes antecipatórias e identificar oportunidades, enquanto está aberto à mudanças, mas pode negligenciar fatores imediatos e realizar investimentos em expectativas futuras em apostas que nem sempre se concretizam, incorrendo em custos não recuperáveis. Finalmente, o quinto modelo de gestão e controle é chamado de Modelo de Administração de Marketing, que foca na fidelidade do cliente como centro de atenção. O risco apontado por Dalledonne (2004) é permitir que o sistema de controle negligencie outros aspectos, podendo aumentar custos e comprometer os próprios resultados, face a busca pela satisfação do cliente.

Características de um sistema de controle

Todo sistema de controle possui características intrínsecas de ser: a) intencional por fazer recortes da realidade segundo o planejador ou organização que o elabora. Assim, torna-se: b) arbitrário, porquanto não consiga fazer um mapa totalmente fidedigno da realidade. Também é: c)seletivo e ainda pode resultar na d) perda de liberdade ante mudanças de realidade futuras. Entretanto, costumamos esperar de um sistema de controle que: a) nos forneça um elevado grau de governabilidade; b) que seja funcional; c) que seja simples mas que consiga lidar com a complexidade; d) que apresente custos que sejam compensados pelos benefícios fornecidos; e) que forneça vantagens competitivas (quanto mais antecipadamente um conjunto de indicadores empresariais permitir o desenvolvimento de ações, tanto maior será a possibilidade de ganho de vantagens significativas sobre a concorrência); f) ser útil se estiver permanentemente atualizado e interagindo com a estratégia e o planejamento organizacionais. (Dalledonne, 2004).

Os planejadores e tomadores de decisão precisam possuir uma visão compreensiva da complexidade que envolve um sistema de controle; sem perder de vista que um sistema é um conjunto de partes que interagem dinamicamente para atingir um objetivo. Os dados devem ser tais que o planejador e o tomador de decisão possam efetuar comparações necessárias antes e durante a execução de projetos para agir na direção das metas almejadas e/ou efetuar desvios, quando necessário. Dalledonne (2004) acrescenta que “o fundamental de um sistema de controle é fornecer “feedback” que permita que o sistema principal se ajuste ou se modifique radicalmente.”

ROI – Return on Investment

Para Steiner (1979), um indicador financeiro passível de ser utilizado no processo estratégico de uma organização deve levar em conta as seguintes características:

1) Estar atrelado ao propósito da organização: sua missão e seus valores;
2) Ser passível de ser mensurado ao longo do tempo;
3) Factível no sentido do que será atingido, evitando objetivos não realistas que apenas desmotivem os gestores;
4) Aceitável pelas pessoas da organização, porquanto será implementado a partir da definição de responsabilidades;
5) Flexível porquanto possa ser modificado no caso de alguma mudança contingencial surgir. Isso não significa que seja volátil, mas claro, firme e simples para garantir o direcionamento aos profissionais;
6) Motivador, uma vez que será usado por pessoas. Assim, seu grau de agressividade deverá ser dosado para alcançar a motivação que se deseja;
7) Passível de ser entendido claramente por quem irá desenvolver ações a partir do indicador e por aqueles que serão atingidos por tais ações;
8) Compartilhado entre os profissionais que irão desenvolvê-lo e implementá-lo;
9) Consistente com os diversos objetivos dos diversos níveis hierárquicos da organização.

Como indicador financeiro, o ROI, retorno sobre investimento (Return on Investment) é citado por Rappaport (1998) como o mais utilizado pelas empresas norte americanas consultadas pela revista Forbes. Tal indicador parte de dados gerenciais para oferecer ao acionista informações sobre a valorização de seu capital investido. No desenvolvimento de projetos o ROI pode ser usado como ferramenta de suporte à decisão de investimento porquanto ofereça uma projeção de retornos já no momento do desenho de custo e composição de capital envolvidos.

4.0 Desenvolvimento

A importância do presente estudo, que busca uma intersecção entre as práticas de Engenharia Econômica aplicadas à análise e planejamento de projetos, e as práticas de Recursos Humanos no tocante do desenvolvimento e capacitação de pessoal para levar a cabo tais projetos, é ratificada pela visão de Dalledonne (2004):

“Quando se trata de valor da empresa, a aceitação do valor presente resolve o problema, pelo menos aparentemente. Por que utilizamos o termo aparentemente? Porque, como vimos, o valor presente não é suficiente, pois , como é observável na realidade diária, há um componente do valor, rotulada de capital intelectual, que reflete a medida da importância que as partes têm para impactar um indicador do todo da organização. Nesse instante, cresce de importância, tanto para os ambientes com fins lucrativos, quanto para os não lucrativos, a busca de estrutura classificatória que identifique a medida de importância das partes para medida de importância do todo.” (Dalledonne, 2004).

A visão interdisciplinar e a abordagem multicriterial para planejamento e tomada de decisão são importantes tanto para o investidor quanto para os responsáveis pelo projeto, pois impactam diretamente os resultados.

“Convém retomar a nossa discussão sobre o capital intelectual. Parece-nos justo que o investidor admita um risco maior e portanto um valor de negócio mais elevado do que o mero valor presente do fluxo de caixa futuro, se souber que a organização sobre a qual ele vai investir revela-se eficiente operacionalmente, eficaz no espaço concorrencial, com elevado grau de adaptabilidade às contingências do espaço regulador e com capacidade de se antecipar diante da necessidade de mudanças estruturais.” (Dalledonne, 2004).

Optamos por discutir acerca de métricas possíveis para os resultados de treinamento e desenvolvimento, de tal forma que pudéssemos oferecer alguma contribuição ao construto de projetos organizacionais. Pensando sistemicamente, entendemos que esta visão quantitativa atribuída à práticas de RH possa ser útil tanto na fase de planejamento quanto no decorrer dos projetos já implementados, porquanto os dados colhidos possam ser usados em sistemas de controle. Um sistema de controle precisa usar algumas variáveis relevantes como custo-benefício, funcionalidade, geração de vantagens comparativas, retornos esperados e realizados. Dados que oferecem parâmetros que nortearão as decisões de investimento. Num contexto mais amplo, outros pesquisadores poderão dar continuidade à presente discussão em busca de um modelo coeso para a quantificação dos retornos das práticas de RH de uma forma mais integrada.

Apesar da histórica resistência da área de RH com quantificação, entendemos a importância da mensuração sistêmica no contexto dos projetos organizacionais – e da organização como um todo. A idéia clássica de sistema, que, a partir de um insumo (E) e gera uma saída (S) está também sujeito à instabilidade. Principalmente em questões onde o intangível predomina, como nos assuntos ligados aos recursos humanos, a instabilidade se fará presente na incapacidade de o sistema perceber, apenas com uma estrutura singela, desvios e externalidades, de modo a quantificá-los e provocar que a função que transforme (E) em (S) retorne aos padrões projetados; se mudanças não previstas ocorrerem do longo do processo de transofmação. (Palmeira, 2009, Delladonne, 2004). Diante desta percepção acerca da vulnerabilidade sistêmica das tentativas de mensuração em RH, podemos recorrer à sugestão de Dalledonne (2004): “A solução é introduzir um segundo sistema que, ao ser incorporado, permita com que uma medição (M) da saída seja comparada com um padrão (P) com indicadores de performance previamente estabelecidos.” (Dalledonne, 2004). Adotamos, para fins da discussão pretendida por este trabalho, (P) como os padrões de retorno preestabelecidos pelo projeto. Assim, quaisquer desvios percebidos pela medição (M) do sistema, poderão gerar ordens de correção (F) de feedback. Deve, neste momento, ficar claro que pretendemos contribuir com a discussão acerca de indicadores de performance nas práticas de RH de treinamento e desenvolvimento. Indicadores são, em sua natureza, parte de sistemas maiores de controle. Como sublinha Dalledonne (2004), “(...) um sistema de controle engloba mas não pode ser confundido com um sistema de indicadores.”

A estrutura básica do sistema de controle engloba: a) o estabelecimento claro dos objetivos a serem atingidos; b) a definição dos indicadores; c) a definição das formas de medição; d) a definição de mecanismos de análise; e) a definição das formas de avaliação; f) a definição de mecanismos de ajuste e g) um sistema com suporte de Tecnologia de Informação e Comunicação. (Saaty apud Lucena pag. 3). Vide figura 2 em anexo.

Deve-se observar que ao se montar um sistema de mensuração e controle, algumas etapas devem ser observadas: a) estabelecer uma hierarquia de elementos a observar, julgar os elementos, b) sintetizar os resultados, c) fazer a análise de sensibilidade dos resultados (Lucena 2005).

ROI em treinamento e desenvolvimento - breve histórico, principais pesquisadores e metodologias

Segundo Sousa, Oliveira e Martelanc (2005), “a avaliação de resultados de programas de Gestão de Pessoas é um assunto relativamente pouco estudado.” Em seu estudo, os autores citam os trabalhos desenvolvidos por pesquisadores como Becker, Huselid e Ulrich (2001) na busca de adaptar a metodologia BSC para a mensuração de práticas em RH através de indicadores de desempenho e desenvolvimento que pudessem ser convertidos para valores financeiros. Também os estudos de Fitz-Enz (1984 e 2000) são apontados, principalmente quanto ao trabalho que utiliza conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento em recursos humanos.

Fitz-Enz (2000) propõe a adaptação do conceito de EVA – Economic Value Added – às práticas de gestão de pessoas. Tal conceito, que foi amplamente difundido por Stern (1991), é definido como lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando-se o custo de capital. Tal indicador é amplamente utilizado por gestores financeiros para avaliação de ativos. A adaptação de Fitz-Enz (2000) conta com uma fórmula que supõe um valor per capta do EVA, dividindo assim, o lucro operacional líquido da empresa por cada funcionário. O autor chama tal fórmula de HEVA (Human Economic Value Added), que seria representada desta forma:

HEVA = Lucro operacional líquido após impostos – Custo do Capital
FTEs

Onde FTE = full time employees, a padronização do número de funcionários da empresa como sendo funcionários de tempo integral.

O HEVA é utilizado como benchmarking de tal forma que as empresas possam comparar sua posição de retorno per capta com outras organizações concorrentes. Entretanto, limitações são observadas quando entendemos que duas empresas podem chegar a resultados similares mesmo com disposição diferente nos arranjos de seus funcionários, como, por exemplo, uso mais intensivo de tecnologia no desenvolvimento de sua produção.
Uma alternativa seria então analisar não o número de funcionários, mas o montante gasto em benefícios e salários. Assim, Fitz-Enz propõe uma equação que relaciona o lucro da empresa com os gastos com pessoal. O lucro, definido como receitas menos despesas é então ajustado pelo autor somando-se novamente as despesas com ordenados e benefícios. Este lucro ajustado, dividido pelas unidades monetárias gastas com ordenados e benefícios foi então chamado pelo autor de HCROI (Human Capital Return on Investment) que, segundo o autor, considera “o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefícios dos funcionários.” (Fitz-Enz, 2000). A fórmula utilizada:

HCROI = Receita bruta – (Despesas – Ordenados e Benefícios)
Ordenados e benefícios

Nesta fórmula, encontra-se o lucro obtido por unidade monetária investida no pagamento do capital humano, não levando-se em conta atividades de treinamento e desenvolvimento deste mesmo capital humano. Sousa, Oliveira e Martelanc (2005) chamam a atenção para a importância de se levar em conta os investimentos com treinamento e desenvolvimento do capital humano (T&D), porquanto, “investimento é tudo que maximize o potencial da força de trabalho, o que corresponde aos gastos com treinamento nas empresas.” Salientamos ainda que tal fórmula realiza uma ‘fotografia’ dos gastos passados da empresa, não contabilizando os benefícios futuros ou ganho de potencial de investimentos em gestão de pessoas. A literatura acadêmica convenciona que projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações sejam avaliados com um horizonte temporal de médio de um ano, a fim de que se possam identificar as mudanças de comportamento e melhorias nos processos produtivos (Palmeira, 2009, Andrade & Rodriguez y Rodriguez, 2009)

Uma visão mais ampla sobre o processo envolvido na mensuração de ROI em treinamento e desenvolvimento do capital humano nas organizações consta no trabalho de Kirkpatrick (1998), considerado o pioneiro no processo de avaliação do ROI que utiliza quatro níveis reação, aprendizado, comportamento e resultados. Em traços gerais, cada um dos níveis de avaliação podem ser assim compreendidos:

1) Reação – cada participante é avaliado se está adaptado à forma, método e material do treinamento;
2) Aprendizado – busca feedback positivo quanto à aprendizagem. “Aprendizagem ocorre quando há uma mudança na forma de perceber e/ou um aumento de habilidades, mantendo-se o padrão de qualidade no processo.” (Andrade & Rodriguez y Rodriguez, 2009).
3) Comportamento – são avaliadas as expectativas de mudanças dos participantes em relação ao início do treinamento e identificadas as barreiras no processo de aprendizagem. Kirkpatrick (1998) identifica requisitos que devem se fazer presentes para que ocorra a mudança no comportamento do participante do treinamento: a) desejo de mudança; b) conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo; c) auxílio na aplicação do aprendizado e d) recompensa pela mudança no comportamento.
4) Resultados – nível no qual centramos nosso trabalho, que visa identificar se a organização obteve retorno sobre o investimento no programa de treinamento. Neste nível, podem ser adicionados indicadores como dados de mercado (através de benchmarking ou observação setorial), para ampliar a visão estratégica e da área de RH.

Hablin (1998) amplia a visão de Kirkpatrick ao abordar o fato de que a coleta de informações sobre treinamento e desenvolvimento deve priorizar as mudanças e suas análises provocadas pelos programas de T&D. Posteriormente, Phillips (1997) propõe uma metodologia que leva em conta cinco elementos principais:

1) Avaliação e definição dos objetivos;
2) Processo modelo, planejamento;
3) Caso, aplicações e prática;
4) Padrões operacionais e filosofia;
5) Implementação.

Juntam-se a tais elementos cinco níveis propostos pelo mesmo autor, para o processo de avaliação do ROI em treinamento:

Nível 1) Reação e Ação Planejada – medidas de satisfação do participante do programa e captura de ações planejadas;
Nível 2) Aprendizado – medidas de mudanças em conhecimentos, habilidades e atitudes;
Nível 3) Aplicação e implementação – análise do comportamento antes do processo de capacitação;
Nível 4) Mudanças e Capturas de Impacto – análise do impacto no trabalho;
Nível 5) Retorno sobre o Investimento – comparando o programa em termos de benefícios monetários advindos deste e as despesas com o programa.

A metodologia proposta no modelo do ROI de Jack Phillips

A metodologia proposta por Phillips (1997) busca coletar e processar dados, isolando-os dos efeitos do programa e convertendo-os em valores monetários. Seu processo foi desenhado em dez passos ou fases.

Fase 1 – Desenvolvimento e/ou revisão dos objetivos da solução de treinamento. Ocorre a identificação dos líderes do projeto e das opções de solução para os objetivos específicos do empreendimento. Os objetivos são estabelecidos, revisados e as medidas empresariais são definidas.

Fase 2 – Desenvolvimento do plano de avaliação e coleta de dados. Ocorre um planejamento detalhado. O propósito da avaliação se torna claro e são desenvolvidos e reunidos dados de linha de base. Podem ser propósitos escolhidos a mensuração do ROI, dos impactos empresariais, das mudanças de comportamento.

Fase 3 – Coleta de dados durante a implementação da solução. Organizam-se formalmente os dados como satisfação, planejamento de ação e evolução da aprendizagem durante a aplicação da solução de treinamento.

Fase 4 – Coleta de dados após a solução implementada – os dados de mudança de aplicação, mudança de comportamento e impacto nos negócios são reunidos. Os dados de impacto empresarial são convertidos a valores monetários para o cálculo do ROI. Ao longo do processo, tais dados deverão ser reunidos a todos os níveis para mostrar uma cadeia de impacto até o nível mais alto que satisfizer o propósito de estudo.

Fase 5 – Isolamento dos efeitos da solução – os dados do processo começam a ser analisados. Aqui os efeitos da solução são isolados para determinar a extensão em que as medidas empresariais foram influenciadas pela solução de treinamento.

Fase 6 – Conversão de dados em valores monetários – esta fase é aplicada quando o propósito do estudo (como no presente ensaio), é o cálculo do ROI.

Fase 7 – Identificação de intangíveis.

Fase 8 – Levantamento de despesas com a solução de treinamento.

Fase 9 – Cálculo do ROI propriamente dito.
Nesta fase, aplicamos a fórmula:

ROI = Benefícios Líquidos do Programa (=Benefícios – Custos) x 100
Custos do Programa*

*Programa de treinamento ou solução de treinamento, conforme a nomenclatura adotada por cada organização [grifo do autor deste ensaio].

Fonte: Phillips, J. 2003, apud Palmeira, 2009.

Fase 10 – Comunicação dos resultados. O autor salienta para a importância da divulgação dos dados da fase 7 (benefícios intangíveis) juntamente com melhorias nas métricas empresariais. Também as barreiras e dificuldades para a mudança de implementação e mudanças no comportamento são apresentadas. Almeida & Rodriguez y Rodriguez (2009) indicam que qualquer melhoria em comportamento e métrica de negócio influenciados pela solução em treinamento (isolamento) deve ser informada no passo 10. Seguem-se a estes passos as conclusões e recomendações que darão suporte à tomada de decisão por parte dos gestores do projetos, investidores e demais stakeholders do projeto.

4.0 Conclusão

A contribuição do presente estudo para o ambiente organizacional diz respeito ao fomento das discussões, num aspecto mais amplo, acerca do aumento de valor dos projetos organizacionais pela eficiência organizacional. Num recorte mais específico, vem contribuir para as pertinentes discussões sobre gestão do conhecimento a partir de uma investigação setorial-transversal quando são evocados conceitos de avaliação, análise e gestão de projetos, projeções de custo-benefício e retornos esperados para investimentos empresariais.
Dados os custos e falhas para transferir efetivamente conhecimentos entre projetos, a aplicação do gerenciamento de conhecimento na área apresenta o potencial de produzir benefícios úteis e significativos (Brookes & Leseure, 2008), o que é ratificado pelo uso de metodologia quantitativa (ROI) juntamente com práticas de Gestão de Recursos Humanos (especificamente em Treinamento e Desenvolvimento). O ensaio demonstrou também que alguns métodos de suporte à tomada de decisão podem ser utilizados com base neste raciocínio quantitativo e multidisciplinar.

Restrições e limitações

Além da abrangência restrita do presente ensaio, que não esgota o assunto trazido à discussão, há ainda a questão da limitação da visão analítica característica do método cartesiano de trabalhar o pensamento científico. Seguindo o raciocínio de Crema (2004) quando diz: "A disciplina foi uma das grandes inovações do racionalismo científico. O enfoque disciplinar, essencialmente analítico por dividir o todo em suas parcelas, gerou a especialização. (...) A especialização, neste sentido, é uma elegante viseira que impede a pessoa de ver a totalidade, imprescindível ao fornecer orientação e sentido à nossa caminhada." (Crema in Bitencourt, 2004), pode-se incorrer numa visão apenas parcial do tema que nos propomos, deixando de fora uma visão mais abrangente (holística) do assunto na dinâmica organizacional.

O presente estudo é apenas ilustrativo e orientativo, não sendo portanto, definitivo. Cada empresa deve considerar sua realidade peculiar, seu setor de negócios e as especificidades de seus projetos para desenvolver seus próprios indicadores a ponto de poder projetar seu retorno, operar seu monitoramento e promover os controles necessários. Além disso, estudos desta natureza revolvem à impossibilidade de quantificação da totalidade que, mesmo quando figuram em trabalho amostral, não estão imunes à realidades diversas no mercado.

Este estudo não teve como proposta elaborar julgamentos sobre alternativas de investimentos. Entretanto, registra-se aqui uma indicação para estudos futuros, que poderão não apenas buscar contextualizações de práticas distintas de gestão do capital humano, com alternativas de investimento, mas que poderão também incluir tais práticas nas projeções de investimentos em projetos (assumindo nos estudos tanto a abordagem do valor do capital no tempo quanto os impactos sobre a composição do capital dos empreendimentos).

Dadas as metodologias que têm sido sugeridas pela academia e testadas no meio organizacional, também parece promissor o desenvolvimento de estudos que adaptem metodologias recém desenvolvidas à realidade brasileira.

A necessidade de criação de um modelo econométrico de quantificação dos resultados financeiros das práticas de Recursos Humanos pode ser também ambicionado por estudiosos que pretendam debruçar-se minuciosamente sobre esta área.

5.0 Referências Bibliográficas

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Sites consultados

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http://www.rh.com.br/portal/desenvolvimento/entrevista/3681/investir-em-treinamento-de-acordo-com-a-iso-10015.html acessado em agosto de 2009.


ANEXO 1


Indicadores Empresariais
Quadro de Acompanhamento Indicador característico Padrão Valor médio
Ambiente organizacional Eficiência Alto Alto/médio/baixo
Aspecto Alerta sobre desvios Indicadores Padrão Valor medido Plano de referência



Metas


Deteriorização da cadeia de valores Produção Unidades/mês >, , , , , , , , , , , , , , ,
Autor: Felipe Mathias Castello Branco


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