INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO: INSTRUMENTOS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE



RESUMO
As mudanças no ambiente empresarial, a necessidades de respostas mais rápidas dentro de um cenário cada vez mais competitivo, consiste em barreiras e desafios para as empresas, exigindo rapidez na solução de problemas na busca pela efetividade. Este artigo busca contribuir destacando a necessidade de incrementar os processos de tomada de decisão e os efeitos de networking, como chave para a promoção da capacidade de inovação das empresas estimulando o uso de metodologias e integração de ferramentas, que conjuguem suas abordagens, para que os efeitos sejam potencializados. Na atual conjuntura, onde as ameaças e oportunidades são cada vez mais corriqueiras, pensar nos impactos que podem afetar o futuro próximo pode ser o diferencial que garanta o desenvolvimento sustentável.

Palavras-Chave: Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Inovação; Prospecção; Sustentabilidade.
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ABSTRACT
Changes in business envi-ronment, the need for faster responses within an increasingly more competitive, is to barriers and challenges for com-panies requiring fast in solving problems in the search for effectiveness. This article aims to help highlight the need to strengthen the processes of decision making and the effects of networking as key to promoting innovation capacity of companies promoting the use of me-thodologies and integration tools, which combine their approaches, so that effects are potentiated. In the current environment, where threats and oppor-tunities are becoming more commonplace, consider the impacts that may affect the future might be the differential that ensures sustainable development.

Keywords: Competitive Intelligence, Knowledge Management, Innovation, Exploration, Sustainability.


1. INTRODUÇÃO
As mudanças no ambiente empresarial, a necessidades de respostas mais rápidas dentro de um ambiente competitivo, a alta densidade de informação demandada, inserem-se em um cenário onde a Tecnologia da Informação irá fornecer um grande impulso a Gestão do Conhecimento, melhorando processos, ligando fontes e usuários, criando todo um cenário favorável ao seu crescimento, ou seja, tornando-se um forte aliado à efetividade e inovação. Pode-se dizer que a ligação entre os ingredientes chaves e os resultados esperados é a utilização da informação coletada dos clientes e mercados.
Zenone (2001) afirma que “a única coisa que coloca uma organização em vantagem competitiva sustentável é o que ela sabe, como utiliza esse conhecimento e principalmente com que velocidade transforma esse conhecimento em algo novo”.
O aumento da concorrência é uma das razões para aplicação das estratégias de Marketing e Relacionamento. Muitos benefícios são obtidos além do lucro direto. Daí a importância da análise entre o relacionamento de todos os conceitos envolvidos.
Segundo Covey (1989) no mundo dos negócios o mercado muda tão rapidamente que muitos produtos e serviços bem-sucedidos na preferência e necessidade popular há poucos anos ficaram atualmente obsoletos.
Com a evolução dos mercados e o acirramento da concorrência pode-se afirmar que inovação é um fator fundamental para sobrevivência das organizações.
O objetivo deste artigo é discorrer sobre a importância para as empresas sobre inovação, competitividade e valor agregado aos produtos e serviços. Neste sentido, pretende-se estimular a discussão sobre o uso de ferramentas e metodologias que conjuguem suas abordagem para que sejam potencializados, na prática da gestão da inovação, os pontos fortes e fracos de cada uma.
2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E MONITORAMENTO INFORMACIONAL
Fuld (1994) apresenta o conceito de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática. A palavra “competitiva” relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes. Garcia Torres (1997) interpreta inteligência competitiva como um sistema de monitoramento (environmental scanning), definindo-a como um conjunto de procedimentos para coleta e análise de informação sobre o macro ambiente, que possibilitariam à organização um processo de aprendizagem contínuo, voltado ao planejamento e a decisões estratégicas.
Dentre as atividades que alicerçam o processo de inteligência competitiva, as atividades de prospecção e monitoramento informacional assumem papel relevante, uma vez que permitem um mapeamento inicial e um acompanhamento contínuo de dados, informação e conhecimento relevantes ao ambiente corporativo, alimentando continuamente o processo de IC. A prospecção e o monitoramento informacional realizados no ambiente interno da organização, trabalham com três categorias informacionais, de acordo com Valentim (2003):
Informações Estruturáveis: São aquelas produzidas internamente nos diversos setores da organização, porém encontram-se sem tratamento e, portanto, requerem uma ação informacional que as tornem acessíveis;
Informações Estruturadas: São informações produzidas internamente e externamente à organização, mas já se encontram consolidadas e sistematizadas de algum modo;
Informações Não-Estruturadas: São aquelas produzidas externamente à organização e, não se encontram consolidadas e sistematizadas, portanto, são extremamente difíceis de ser prospectadas e monitoradas.
Para que as atividades de prospecção e monitoramento possam ser realizadas com êxito, é necessário que sejam empregados métodos e técnicas que as viabilizem.


2.1. Métodos e Técnicas de Prospecção de Monitoramento
A atividade de prospecção informacional utiliza diferentes métodos e técnicas para auxiliar no mapeamento das necessidades informacionais no âmbito organizacional, é importante mencionar que existe diferença entre as técnicas aplicadas no ambiente interno em relação ao ambiente externo à organização. Nesse contexto, ressalta-se que as atividades de prospecção e monitoramento informacional são fundamentais, uma vez que propiciam as condições necessárias para o êxito da gestão da informação no ambiente corporativo. Essas atividades informacionais, juntamente ao uso das tecnologias de informação e comunicação, são essenciais para o gerenciamento de dados, informação e conhecimento internos e externos à organização, pois otimizam as atividades, bem como alicerçam o processo de inteligência competitiva.
Para definir as técnicas de monitoramento, também devem-se observar critérios simples, porém importantes. A equipe responsável pelo monitoramento precisa definir claramente detalhes como:
• Freqüência com que se deve realizar o monitoramento;
• Foco do que de fato deve ser monitorado;
• Restrições/limites do que de fato deve ser monitorado;
• Relevância do que de fato deve ser monitorado;
• Abrangência do que de fato deve ser monitorado;




3. DECISÕES BENCHMARK E NETWORKING
A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas como processos de melhoria contínua, como “fazer melhor o que já se fazia”, é fundamental para a sobrevivência das empresas.
O significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. A gestão da inovação busca reunir os mecanismos e ferramentas, assim como as metodologias e formas de organização, que possam garantir a capacidade de inovar das organizações. Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo a elas.
Há, portanto, pelo menos dois níveis para se executar gestão da inovação. Um interno às organizações, ligado aos processos de identificação e construção de competências essenciais (PRAHALAD & HAMEL, 1998), codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. E um nível externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes.

3.1. Technology Foresight
O termo foresight, de língua inglesa, significa a habilidade para ver o que provavelmente acontecerá no futuro e usar esse conhecimento para elaborar planos cuidadosos. Análises e estudos recentes sobre as abordagens de Foresight (BARRÉ, 2002) permitem observar que essa característica de produção simultânea de conhecimento e ação é um atributo em evolução, generalizando seu objeto na origem mais ligada a aspectos tecnológicos para a produção de conhecimento e inovação em amplo espectro.
Do ponto de vista da União Européia (SANTOS; SANTOS, 2003), Foresight é definido como uma atividade que conjuga três diferentes dimensões de um mesmo processo:
• Pensar o futuro: os possíveis eventos futuros são examinados a partir de tendências de longo prazo e especulações sobre fatos novos e inesperados. Para tanto, utilizam-se técnicas de forecasting, technology assessment, cenários, roadmaps, environmental scanning e outras. São monitoradas especialmente as tendências da ciência e da tecnologia, porém mudanças na economia, na sociedade, na geopolítica e na cultura são também variáveis consideradas;
• Debater o futuro: em geral, o processo de pensar o futuro no foresight é de natureza participativa e requer o envolvimento de diferentes stakeholders, incluindo autoridades públicas, empresas e organizações de pesquisa. Tal processo pode ocorrer em diferentes níveis: transnacional, nacional ou regional. Recentemente, grandes empresas têm também executado Foresights com envolvimento de seus funcionários e de atores externos a ela (Reger, 2001); e
• Modelar o futuro: A identificação de futuros possíveis e desejáveis e a interação e o aprendizado provocado nos participantes levam, a decisões em diferentes níveis. Dessas decisões se espera sentido e coordenação dos esforços de materialização das visões de futuro construídas.

3.2. Gestão do Conhecimento – GC
A emergência dos instrumentos de Gestão do Conhecimento se dá a partir do deslocamento do eixo de produção de setores industriais tradicionais (intensivos em mão-de-obra, matéria prima e maquinaria) para setores cujos produtos e/ou processos são cada vez mais intensivos em tecnologias de informação e conhecimento, nos quais os fluxos de informação, know how tecnológico e gerencial são fatores críticos de sucesso. A Gestão do Conhecimento pode ser sintetizada como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global deu ma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento (Salim, 2001).
Sveiby (2000) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da Gestão do Conhecimento:
Áreas do conhecimento:
• Gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codificado; e
• Gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito.
Níveis de percepção:
• Perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos; e
• Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das organizações.
O entendimento sobre Gestão do Conhecimento também se sustenta nas proposições de autores como Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998), que sugerem diferentes nomenclaturas para as diferentes formas, pelas quais o conhecimento se manifesta e circula (Quadro 1). Esses três autores enfatizam que o valor das empresas vem se deslocando de seus ativos tangíveis para os intangíveis.


Na visão de Tapscott apud Santos et al. (2001), o conhecimento se tornaria um ativo na forma de capital intelectual que, por sua vez, existiria sob três formas:
a) A forma de conhecimento tácito, localizado no indivíduo;
b) A forma de conhecimento adicional, localizado nas redes; e
c) A forma de conhecimento codificado, localizado em livros, revistas, jornais, fotografias, bases de dados, internet, etc. Na literatura, percebe-se ainda a intenção de agregar um outro capital, o capital ambiental, cujo conceito guarda grande similaridade à capacidade da empresa de executar Inteligência Competitiva. Em Gestão do Conhecimento, pode-se aplicar um modelo que considera quatro capitais de conhecimento, três ligados à gestão interna (capital estrutural, capital de relacionamento e capital intelectual) e outro à gestão externa (capital ambiental), configurando, assim, um modelo de negócios para a sociedade do conhecimento, denominado de Inteligência Empresarial.
Esses ativos altamente específicos das empresas, identificados como capitais de conhecimento ou capitais intelectuais, são a base para a capacidade de inovação. No sentido de promover a gestão da inovação, os instrumentos de Gestão do Conhecimento recuperam os elementos tácitos do conhecimento, inerentemente subjetivos e presentes horizontalmente nas organizações, e os põe a serviço dos diversos níveis de tomada de decisão, desde as decisões pulverizadas do dia-a-dia até as grandes diretrizes corporativas, valorizando-os como mais um ativo do conjunto de capitais da empresa. A tendência atual para assimilação e uso do conhecimento tácito é a criação de comunidades (geralmente por meio de intranets), promovendo a troca de experiências e idéias sobre questões de interesse das empresas, seja no âmbito técnico, de mercado ou estratégico. Os métodos e técnicas, utilizados na Gestão do Conhecimento, estimulam e justificam a cooperação entre as pessoas, e pressupõem que as estruturas organizacionais devam evoluir em consonância com as características e necessidades do capital intelectual. A identidade das competências essenciais de uma organização passa pelo reconhecimento da pertinência e importância de cada indivíduo que a compõe, e a Gestão de Conhecimento pode cumprir um importante papel nesse sentido.
3.3. Modelo de convergência para a gestão da inovação
Como se pode perceber existe convergências importantes entre as três abordagens apresentadas anteriormente. São elas:
• Suas funções são semelhantes no sentido de obter informações e produzir conhecimento;
• Seus resultados visam orientar a tomada de decisão;
• Elas são direcionadas para fomentar organizações em rede;
• Todas dão suporte à criação de condições para a inovação nas empresas; e
• Elas não se configuram em estruturas metodológicas engessadas; pelo contrário, estas possuem alto grau de flexibilidade e diferentes formas de internalização.
A tomada de decisão na gestão de inovação não é um evento isolado e tampouco exclusivo dos altos escalões. Ela acontece em diferentes níveis e acompanha de perto o desenvolvimento dos ambientes interno e externo. A capacidade de resposta e a capacidade de aproveitar oportunidades e inovar não podem ser subordinadas a processos centralizados de decisão, é evidente que o alto escalão não deixa de tomar decisões; fazer gestão da inovação não é simplesmente inverter a lógica top-down, mas essas decisões devem estar em consonância com o dia-a-dia, que podem gerar inovações importantes e vice-versa. Assim, a tomada de decisão precisa ser melhorada em sua base, ou seja, na melhoria do conhecimento e sua disponibilização em todos os níveis, para dotar o conjunto de decisões de uma direção comum, muitas vezes é um consenso tácito. O conhecimento que precisa ser promovido envolve desde a capacidade de resolver problemas localmente até as percepções tecnológicas e sociais relevantes à empresa.



Para a gestão da inovação, as três abordagens podem cumprir papéis oportunamente complementares. Para facilitar a justificativa de um modelo de integração entre eles, a gestão da inovação é examinada por meio de dois aspectos centrais, o componente de tomada de decisão e o componente de networking.






4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Começar com um objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão clara do destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora, e dar os passos sempre na direção correta.
Atualmente as organizações adotam procedimentos e ferramentas sem muita atenção a perspectiva de integração, perdendo-se a oportunidade da obtenção de sinergias que beneficiem sistematicamente a capacidade de inovação nos modos sugeridos neste artigo. Estamos presenciando uma incrível percepção das empresas sobre a importância da inovação para a competitividade.
Para que as organizações se mantenham competitivas em ambientes caracterizados por constantes mudanças, precisam acompanhar eventos e tendências significativos que estão ocorrendo tanto no ambiente interno quanto no externo utilizando-se da integração de ferramentas gerenciais voltadas ao aprendizado organizacional. Neste cenário, a tecnologia da informação irá impulsionar a gestão do conhecimento, melhorando processos, ligando fontes e usuários, criando todo um cenário favorável ao seu crescimento, ou seja, tornando-se um forte aliado...


DEDICATÓRIA
Dedico este artigo a minha esposa Ana Paula pela paciência e abdicação.
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos a todo corpo docente que contribuiu diretamente e indiretamente para conclusão deste artigo e aos colegas Osvaldo, Marcelo e Jefferson “Timoneiros enfim cruzamos a fronteira”.
REFERÊNCIAS
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Rogério Fernandes da Costa
Tecnólogo em Logística
Pó-graduando em Gestão de Projetos
Autor: Rogério Fernandes


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