GESTÃO DEMOCRÁTICA NAS ESCOLAS



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1. INTRODUÇÃO


O presente estudo, posto que breve e despido da pretensão de esgotar o assunto, pretende abordar mediante referencial teórico objetivo e claro, a importante e atual questão da Gestão Democrática nas Escolas, quando, dentre outros pontos, serão analisados alguns dos princípios do que venha a ser uma gestão democrática, uma diferenciação breve entre gestão democrática e autoritarismo, a gestão democrática e a LDB (Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional), bem como as possíveis vantagens oferecidas pelo modelo de gestão compartilhada.
Autores como Oliveira (2005) bem compreendem e explicam que “com o avanço da ciência e da industrialização foram necessárias grandes mudanças no contexto de organização”, oferecendo repercussão “na configuração de novos modelos no campo da administração e no campo da educação mostrando as etapas históricas das diferentes abordagens dos estudos nestas duas áreas de conhecimento na parte interação e influência”. Portanto, de modo mais direto, poder-se-ia dizer que “com o avanço industrial surgiram novas organizações e novos métodos administrativos”, e que também “foi nesse caminho ou trajetória que encontramos ligações das teorias organizacionais com a administração escolar”, vez que com “o crescimento da industrialização houve um crescimento correspondente na área escolar, visto que a escola prepara o indivíduo para o trabalho”.
Portanto, ainda para essa autora e como bem se acompanhará em todo o presente artigo, “se aceitarmos que uma função primordial da escola é a socialização para o trabalho, saltam aos olhos as necessidades de compreender o mundo do trabalho para poder dar a devida conta da educação” (OLIVEIRA, 2005, p.24.). Desta forma, observa-se que atualmente “a escola é vista como instância de desenvolvimento de relações humanas” e que a mesma “precisa focar a geração que vem nascendo no século XXI, que necessita ser sensibilizada para a convivência desarmada, negociada, baseada no diálogo, aceitando divergências, livrando-se da intolerância preconceituosa e apresentando uma visão não-comportamentalizada da realidade”. Para essas e outras questões é que surgiu a chamada Gestão Democrática Escolar.
É importante se frisar que “um novo modelo de gestão poderá reverter as relações de poder entre as pessoas, a construção e uso das estruturas físicas e a utilização dos recursos tecnológicos, materiais e econômico-financeiros”, fazendo surgir “uma organização com potencial para realizar a gestão do conhecimento em um ambiente de aprendizagem contínuo”, bem como uma necessário “revisão dos processos pedagógicos e administrativos, fortalecendo o gestor a tomar decisão de um bom líder com estratégica e competência”.
Ainda conforme Oliveira (2005) verifica-se que “a partir da organização podemos perceber um conteúdo que certamente pode ser aplicável a qualquer tipo de empreendimento humano destinado a cumprir uma finalidade definida”, e então, naturalmente, “sob esta pressuposição parece apropriado ver a escola como uma organização, tendo em vista que deferir ou atender a esses dois requisitos, um é empreendimento humano e o outro destinado a uma finalidade definida”. Aí está, pois, o sentido de práticas administrativas modernas no rumo pedagógico nacional, o que se observa como necessário, atual e conforme se verá, trata-se de algo que pode acrescentar diversas vantagens e benefícios à educação.
No entanto, é importante mencionar, conforme se observará também no decorrer de todo este trabalho, que “a transformação que se requer exige mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos”. Portanto, “o objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia, e a centralidade do papel da educação e da produção do conhecimento”, como algo a ser devidamente reconhecido por todos. (CEPAL/UNESCO, 1992).
Dessa forma, segundo Chiavenato (2002), por exemplo, caberia “ao professor criar um ambiente de confiança em sala de aula que favoreça as aprendizagens cognitivas, afetivas e pessoais dos alunos”, sendo que “para isso, é preciso que este possa contar com a presença, o companheirismo e a cumplicidade do mestre”. Portanto, “de lado a lado há situações que desenvolvem o conhecimento e as operações do pensamento, que admitam a auto-avaliação e que favorecem a socialização”. Assim, “o exercício do magistério é uma conquista, uma tarefa que se aprimora com as experiências que há dentro de uma instituição de ensino”, sendo que “com a rotina escolar as pessoas vão aprendendo a conviver, a tolerar, a respeitar-se”, vez que “é assim que se dá condição para o nascimento e desenvolvimento do comprometimento de um profissional”.
Ainda conforme o autor, “os autores behavioristas verificam que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano”, bem como para “utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 2002, p 113). Observa-se, pois, que “as mudanças e as renovações do modelo de gestão”, praticamente estão “forçando as organizações a se adequarem pela busca constante de novas formas de planejar, organizar e realizar sua missão”. Observa-se ainda que “a escola bem como outras organizações tradicionais até pouco tempo, não precisavam se preocupar com a concorrência, mas com a evolução dos tempos, cada organização está buscando novas formas para sua sobrevivência” e que “hoje se acredita que o líder precisa ser preparado, pois o gestor não nasce pronto”.
Outros autores, como Rocha (2003), bem observam que “a Gestão Estratégica tem a função de acompanhar, avaliar e prospectar o desempenho de processos e demais atividades desenvolvidas pelas organizações” e que “para melhor compreender a gestão escolar é preciso apresentar alguns princípios de administração e um modelo de gestão estratégica”, o que será brevemente analisado em tópico determinado. Portanto, ainda para o autor, “é importante ir além do sentido e da origem da palavra administração, sendo necessário compreender o papel da administração para as organizações, de modo particular para as organizações de ensino”, bem como “levando a uma melhor compreensão o comportamento de cada indivíduo do quadro docente, dando ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas, tecnologias, ambiente, clientes”.
Observa ainda esse autor, e é importante introduzir desde já, que “a gestão estratégica envolve as seguintes atividades: acompanhamento, para monitorar o desempenho de processos”, tudo isso “de acordo com indicadores de eficiência, avaliação, para medir a eficácia ou os impactos de políticas, planos programas”, e ou “projetos com apreciação das estratégicas adotadas pelas organizações, e prospectivas para antecipar mudanças e adotar ações corretivas” (ROCHA, 2003, p 15). E é de sumária importante analisar-se com mais atenção essa questão, uma vez que “a convivência dos seres humanos e o relacionamento têm sido um dos aspectos mais problemáticos e conflitantes na atualidade, levando a um desgaste de energia humana e desperdício de tempo, comprometendo a qualidade de vida de si próprio, das pessoas e dos resultados do seu trabalho”. Portanto, deve o “gestor escolar desempenhar várias funções atendendo à demanda de diversos setores que dependem do seu trabalho, da sua criatividade e do seu bom relacionamento”. Motivo pelo qual para si “exige-se o exercício de múltiplas competências específicas, entre elas a competências interpessoais”.
Analisando todas essas situações e condições atuais da área estudada, é bom referir-se aos estudos de GIL (2001), para quem “o profissional precisa dispor de muita competência tais como: ser um agente de mudanças, comprometimento com os resultados e acontecimentos internacionais e com a situação da organização”, bem como “mostrar racionalidade, cultura, conhecimentos, conhecer sua área de atuação, dialogar com facilidade, estabelecer uma relação de confiança, ter perfil negociador, colocar ênfase nas pessoas” e, além disso, “ter comportamento ético, inovador, disposição para assumir riscos, com equilíbrio, pensamento estratégico, saber compartilhar responsabilidades, lidar com resistências, perceber sentimentos e propor ações que possam ir à raiz do problema”. Portanto, “a competência interpessoal do gestor escolar vem complementar a leitura dos interessados pela temática e enriquecer o conhecimento acerca das relações interpessoais favorecendo o aperfeiçoamento organizacional da escola”.
Essa é, pois, uma das intenções do presente artigo e sua análise teórica, ou seja, demonstrar que “a forma de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas transformações” e que “atualmente, há um grande esforço em repensar o papel das pessoas e das organizações de trabalho” (DUTRA, 2002, p. 16). Por isso, igualmente se deve desenvolver “o conceito da humanização do local do trabalho envolvendo o comportamento na administração considerando a motivação do trabalho como um elemento importante para a melhoria da produtividade”, sendo que “esse conceito enfoca os aspectos ligados à comunicação, à liderança, à participação no processo de decisão, à satisfação no trabalho, ao comportamento do grupo e à organização informal”.
Diante de todo o exposto até aqui, para bem introduzir a matéria, em suma se observa que “o contexto moderno demonstra que todas as instituições, não só as de ensino, têm que acompanhar as constantes mudanças oferecidas pelos avanços tecnológicos”, bem como “pela grande oferta de conhecimentos e métodos de ensino avançados”, enfim, “a concorrência obriga a quem oferece um determinado produto a fazê-lo da melhor forma possível, para assim atrair o público-alvo de maneira a atender às suas necessidades”. Desta forma, naturalmente “com as instituições de ensino não poderia ser diferente”, vez que “elas têm que se preparar para a realidade, pois as mudanças têm relação mútua com a adaptação imponente imposta pelo mercado”, sendo que “essa adaptação deve acontecer impedindo que o avançar do futuro atropele a instituição obsoleta por não ter acompanhado as evoluções do setor”. Portanto, seguem-se nas próximas linhas, breves apreciações dos temas específicos aqui introduzidos e mencionados, tudo para que se possa compreender devidamente o que venha a ser a gestão democrática da educação bem como entender seus desígnios.





2. REFERENCIAL TEÓRICO


2.1. Princípios Filosóficos de uma Gestão Democrática

Freitas Neto (2005) observa que:

Os novos requisitos educacionais, produtivos e sociais colocados, produzem inegáveis efeitos na formação, no tocante a uma maior competência ou qualificação real, termos que sintetizam o núcleo problemático dessa discussão. Esta problemática se expressa na necessidade de mudança na relação com o conhecimento, na superação de sua desvinculação com a prática, bem como, na superação de sua mercantilização extrema, sob pena de não se poder ingressar adequadamente na chamada era da comunicação ou da sociedade do conhecimento. Esta mudança envolve a compreensão da transitoriedade dos conhecimentos em nosso tempo, da ruptura de barreiras entre as diferentes áreas do conhecimento, de novas formas de sua utilização, da valorização da diferença, das múltiplas formas de sentir e aperceber-se da realidade e, sobretudo, da necessidade de um maior estreitamento do vínculo entre pesquisa-ensino-extensão que dá sentido ao nível superior de ensino.

Nesse sentido, segundo o estudo, “pesquisas recentes ressaltam aspectos importantes a serem considerados nas políticas e nas práticas de ensino, tendo em vista o enfrentamento da maior complexidade do mundo no qual vivemos”, dentre os quais se podem citar, segundo ainda Freitas Neto (2005):
- “o equilíbrio entre egressos e mercado de trabalho, considerando as mudanças que demandam os novos profissionais e as necessidades da sociedade”;
- “a exigência de uma nova forma de elaboração, aquisição e transmissão dos conhecimentos, com base nas novas tecnologias da informação e da comunicação e na visão interdisciplinar e da unidade teoria/prática”;
- “a adoção de abordagens que contemplem as diferenças, isto é, que valorizem distintas experiências e culturas locais, diversas epistemologias e espiritualidades”;
- “a adoção de uma nova perspectiva à partir da problematização da noção de competência compreendida em sua dimensão construtiva, processual, coletiva, multifacetada e interdisciplinar do termo”. (FREITAS NETO, 2005).
Portanto, entende-se também que a “gestão, por sua vez, envolve estas atividades necessariamente, incorporando certa dose de filosofia e política, o que existe é uma dinâmica interativa entre ambas”. (LUCK, 2006, p. 99). Assim, segundo Khoury (2007) “no tocante a crise que a administração sofreu, pois tais teorias jamais foram capazes de conduzir a uma teoria satisfatória do que seja administrar”, não obstante, “surgiu à necessidade de um conceito mais abrangente que descrevesse a administração e suas alternativas”, vindo daí o conceito de gestão. Desta forma, explica Luck (2006, p. 99) que “a gestão não deprecia a administração, mas supera as suas limitações de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender as exigências de uma realidade cada vez mais complexa e dinâmica”.
Observa-se que:

A expressão gestão escolar em substituição à administração escolar, não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de encaminhamento das questões escolares, ancorados nos princípios de participação, de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. (ANDRADE, 2004, p. 17).

E ainda:

Se a verdadeira democracia caracteriza-se, dentre outras coisas, pela participação ativa dos cidadãos na vida pública, considerados não apenas como “titulares de direito”, mas também como “criadores de novos direitos”, é preciso que a educação se preocupe com dotar-lhes das capacidades culturais exigidas para exercerem essas atribuições, justificando-se, portanto a necessidade de a escola pública cuidar, de forma planejada e não apenas difusa, de uma autêntica formação do democrata. (PARO, 2000, p. 78).

Portanto, conforme já se pôde introduzir, “as grandes e contínuas transformações sociais, científicas e tecnológicas passaram a exigir um novo modelo de escola e conseqüentemente, um novo perfil de dirigente, com formação e conhecimentos específicos para o cargo e a função de diretor-gestor”. Dessa forma “a gestão democrática surge para fixar novas idéias e estabelecer na instituição uma orientação transformadora conforme sustenta a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 em seu artigo 206, inciso VI e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional de 1996 em seu artigo 14”. (KHOURY, 2007).
E então, “participar da gestão democrática da escola significa que todos se sentem e efetivamente são partícipes do sucesso ou do fracasso da escola em todos os seus aspectos: físico, educativo, cultural e político”. Significa ainda “usar o espaço escolar como um recurso de Educação para todos, na perspectiva do aprender a viver juntos, de tal forma que os espaços públicos e particulares possam ser respeitados, de modo ativo, ou seja, no sentido de agir a favor de um modo mais satisfatório de vida para todos”. Portanto, “faz-se necessário, por sua vez, que a comunidade, os usuários da escola sejam os seus dirigentes e gestores”, vez que “na gestão democrática pais, alunos, professores e funcionários assumem sua parte de responsabilidade pelo projeto da escola”. (KHOURY, 2007).
Portanto, “uma gestão democrática precisa da participação ativa da comunidade escolar, no momento de partilhar o poder e tomar uma decisão. Implica a efetivação de novos processos de organização e gestão baseados em uma dinâmica que favoreça os processos coletivos e participativos de decisão”. Nesse sentido “a participação constitui uma das bandeiras fundamentais a serem implementadas pelos diferentes atores que constroem o cotidiano escolar”. (KHOURY, 2007). E então, observa-se ainda que “a própria sala de aula é um lugar de gestão e, principalmente, de aprendizagem da gestão democrática, não só da escola, mas da vida”, e então “exercitar a gestão democrática na escola é uma forma de ensinar e aprender”. (LUCKESI, 2007).
Khoury (2007) observa também que “a função primordial do gestor escolar, baseada na liderança e competência, é manter a escola em atividades harmoniosas, participativas e produtivas, delegando, acompanhando e exigindo tarefas com autenticidade e ponderação, transformando o discurso em ação”. E “assim como a essência da gestão é fazer a instituição operar com eficiência, a eficácia da gestão depende, em grande parte, do exercício da liderança”. (ANDRADE, 2004, p. 17). Como ainda analisa com correção Luck (2006, p. 15) “é pela gestão que se estabelece unidade, direcionamento, ímpeto, consistência e coerência a ação educacional, a partir do paradigma, ideário e estratégias adotadas para tanto”. Em suma, “aperfeiçoa-se e qualifica-se a gestão para maximizar as oportunidades de formação e aprendizagem dos alunos”, sendo que “a boa gestão é, pois identificada, em última instância, por esses resultados”. (KHOURY, 2007).
Para Araújo e Santos (2009) “visando à necessidade de refletir sobre a realidade da Instituição e da sociedade”, se deve priorizar “momentos de discussões em torno das concepções e princípios relacionados à educação, vinculados à formação do homem”, sempre “na visão da racionalidade emancipatória possibilitando a participação de todos os sujeitos engajados, bem como a prática do princípio adotado pela Instituição Educacional”. Trata-se precipuamente de “princípios de autonomia e participação”, bem como de “uma nova pedagogia que se baseia no diálogo e não somente na transferência do conhecimento”.
Segundo a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, no seu Art. 3º, incisos I e XI: Art.3º- O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: I- Igualdade de condições para o acesso e permanência na escola; II- Liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a cultura, o pensamento, a arte e o saber; III- Pluralismo de idéias e de concepções pedagógicas; IV- Respeito à liberdade e apreço à tolerância; V- Coexistência de instituições públicas e privadas de ensino; VI- Gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; VII- Valorização do profissional da educação escolar; VIII- Gestão Democrática do Ensino Público, na forma desta lei e da legislação dos sistemas de ensino; IX – Garantia de padrão de qualidade; X – Valorização da experiência extra-escolar; XI – Vinculação entre a educação escolar, o trabalho e as práticas sociais.
Portanto, para autores como Veiga e Fonseca (2001), “a questão oportuna referente à construção do Projeto Político Pedagógico, é o fato de constituir um processo que defina caminhos para a escola, caracterizando as ações intencionais à formação humana, amparada por princípios filosóficos, epistemológicos e pedagógicos”. Portanto, não se pode deixar de “priorizar os princípios que se propõe a escola pública e gratuita destinada e comprometida por todos os envolvidos no processo educativo como: professores, equipe técnica, alunos, seus pais e a comunidade como um todo” (VEIGA e FONSECA, p.51, 2001)


2.2. Gestão Democrática X Autoritarismo

Conforme Oliveira (2009) “a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercida a cada dia” e “o gestor escolar deve agir como líder, pensando no progresso de todos que fazem parte de sua equipe”. Desta forma, entende ainda que “o gestor deve ser democrático, opinar e propor medidas que visem o aprimoramento dos trabalhos escolares, o sucesso de sua instituição, além de exercer sua liderança administrativa e pedagógica, visando a valorização e desenvolvimento de todos na escola”.
Portanto:

Um gestor líder é capaz de desenvolver o potencial de trabalho de toda sua equipe, fazendo com que esta se sinta capaz de transformar e realizar com sucesso todos os projetos desenvolvidos pela instituição de ensino. Para conduzir sua equipe o gestor competente sempre tem um propósito a ser concretizado e uma estratégia de ação para conquistar seus objetivos. Esse é o ponto de partida para que as ações da equipe escolar sejam bem sucedidas e quando uma de suas estratégias falha, o gestor educacional incentiva sua equipe a descobrir o que é necessário fazer para dar um passo a diante. O gestor escolar deve ter consciência de que sua equipe não se limita a alunos, professores e demais funcionários internos da instituição. A equipe escolar é composta também pelos pais dos alunos e por toda a comunidade de forma geral, que deve ser mobilizada para que juntos possam promover o principal objetivo de toda equipe escolar: a aprendizagem dos alunos. Uma escola que viabiliza o sucesso escolar de seus alunos tem nesse fator sua maior propaganda de marketing, pois justamente por se sentirem satisfeitos com o sucesso escolar de seus filhos, os pais se empenharão mais em colaborar com o desenvolvimento das atividades escolares, projetos e até mesmo na divulgação do nome da instituição de ensino. (OLIVEIRA, 2009).

E então se compreende claramente a importância do papel de líder democrático que se exige do gestor. De forma que “é fundamental ao gestor a habilidade em gerenciar conflitos, pois toda instituição escolar, assim como qualquer outra instituição muitas vezes se depara com conflitos que podem ocorrer entre os membros da equipe”, isso porque, naturalmente, “cada ser humano possui características individuais; conflitos esses que podem ser ocasionados por fatores externos ou internos ao ambiente de trabalho”. Por outro lado, segundo ainda a autora, “é necessário acreditar no potencial que cada indivíduo possui, mesmo que esse potencial ainda precise ser desenvolvido e ouvir o que as pessoas têm a dizer é essencial quando se pratica a liderança, pois é impossível para um líder desenvolver trabalhos e conquistar sozinho seus objetivos”. Portanto, “o ponto de vista de cada integrante da equipe é importante para a conquista de objetivos em comum”, de modo que “o trabalho em equipe, as opiniões diferenciadas e o pensamento individual de cada um são fundamentais para que se construa o sucesso coletivo”. (OLIVEIRA, 2009).
Sobre a gestão democratizada, importa observar que:

A gestão democratizada sente a necessidade da presença do líder, do mediador, articulador das relações intersubjetivas, das vontades e dos conflitos. O poder do líder fundamenta-se na vontade coletiva dos agentes que devem ser em primeiro lugar cidadãos plenos para que possam romper as amarras da servidão aos interesses de manipulação. (SQUILASSE, 1999 p.40).

Dessa formas, crê-se que “na prática, quem responde diretamente por essa cobrança no dia-a-dia é o diretor escolar”, sendo que “numa democracia, ninguém deve ser educado para obedecer, mas sim para colaborar e respeitar os direitos alheios” e então, “no afã de evitar o autoritarismo, corremos o risco de cair no excesso de liberdade, que pode levar ao desrespeito e à confusão entre os conceitos de autoridade e autoritarismo”. (OLIVEIRA, 2009).
Bem complementa Oliveira (2009) ao dizer que:

Embora o grande foco do gestor deva ser a aprendizagem dos alunos, de forma alguma isso diminui a importância do coordenador pedagógico. A parceria entre os dois é uma das mais relevantes na construção de uma escola de qualidade. Para isso, eles precisam estar sempre muito afinados. A principal função do coordenador é cuidar da formação dos professores, um dos aspectos decisivos para implementar o projeto pedagógico decidido coletivamente pela comunidade escolar (processo que, como um todo, é de responsabilidade do gestor). Até bem pouco tempo, o modelo de direção da escola, era o de diretor submisso aos órgãos centrais, e seu papel se restringia a de guardião e administrador de determinações estabelecidas pelas instâncias superiores. A intensificação sobre a autonomia da escola se deu a partir da década de oitenta, quando tomaram posse os primeiros governadores eleitos pelo voto direto. O debate sobre a autonomia da escola toma corpo e possibilita modificação na terminologia e avaliação da atuação administrativa, que passa a ser denominada como gestão e, mais particularmente, gestão democrática. Com o Parecer CEE 67/98, temos: ... a autonomia da escola não deve ser um discurso vazio. Define-se em função de prioridades, visa reverter a baixa produtividade do ensino e deve estar comprometida com a meta da redução da repetência e com a melhoria da qualidade do ensino.

Isso porque para Luck (2000) “o diretor escolar é um gestor da dinâmica social, um mobilizador e orquestrador de atores, um articulador da diversidade para dar-lhe unidade e consistência, na construção do ambiente educacional e promoção segura da formação de seus alunos”. Assim, analisa-se que “atualmente, o diretor de escola é chamado a admitir seu papel político frente aos desafios exigidos pelo seu cargo”, sendo que “além das atividades de administrador escolar, o diretor exerce a atuação da gestão, que abrange aspectos filosóficos e políticos”. Devemos, pois, “considerar que, esses aspectos vêm antes e acima da administração”, sendo que “a administração é uma das formas da gestão, pois compreendem as atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle” e que “as formas mais conhecidas de gestão são: administração, co-gestão e auto-gestão”. (OLIVEIRA, 2009).
Portanto, uma das grandes diferenças entre a gestão democrática e as práticas autoritárias observa-se quando “a modificação de paradigma na gestão escolar é assinalada por uma forte intenção à adoção da compreensão e práticas interativas, participativas e democráticas”, caracterizadas “por movimentos decididos e integrais em que todos os envolvidos no processo educativo interagem, estabelecendo alianças, organização e parcerias”. Portanto, deve-se “salientar que a participação deve ser entendida como processo complexo, que envolve vários cenários e várias probabilidades organizativas”. Assim, “não existe, pois, apenas um contorno ou conexão de participação”, sendo que “a sua construção não pode ser individual, deve ser construída coletivamente”. (OLIVEIRA, 2009).
Indaga e responde então a própria autora analisada:

A escola, pelo que observamos, nem sempre, ou diria, raramente, é pautada pelo princípio de que deva ser governada por interesses dos que estão envolvidos. Será que existe, na verdade, interesse em uma gestão democrática? Qual seria então o papel da democracia na escola? Dentro de um contexto da rede pública, Observa-se pelo que tenho notado, que o gestor ou diretor escolar assume uma nova centralidade organizacional, sendo o que deve prestar contas pelos resultados educacionais conseguidos, transformando-se no principal responsável pela efetiva concretização de metas e objetivos, quase sempre centrais e hierarquicamente definidos. Neste sentido, esta concepção de gestão introduz uma nova nuance na configuração das relações de poder e autoridade nos sistemas educativos. Trata-se de uma autoridade cuja legitimidade advém agora da revalorização neoliberal do “direito a gerir” — direito este, por sua vez, apresentado como altamente convergente com a idéia neoconservadora que vê a gestão ao serviço de uma nova ordem social, política e econômica, com formas de avaliação que facilitam a comparação e o controle de resultados, embora no primeiro modelo se exija sempre a sua divulgação pública e no outro essa prestação de contas se faça diretamente às hierarquias de topo da administração. (OLIVEIRA, 2009).

Dessa forma, explica ainda com propriedade a autora, que “democracia refere-se à forma de governo ou a governo da maioria”, tornando claro que “as relações cotidianas no âmbito escolar, deveriam explicitar esta linha de ação”, porém “sabendo-se que toda gestão, pressupõe uma ação e a palavra ação é justamente o oposto da inércia, do comodismo, espera-se do gestor educacional atitudes compromissadas de construir, de fazer”, embora o que avistem diversas vezes, “são atitudes autoritárias, seguindo uma linha horizontal, onde os princípios democráticos não se inserem; visto que a escola deve ser vista como um lugar privilegiado para a construção do conhecimento”, bem como um “eixo base das relações humanas, viabilizando não só a produção de conhecimentos como também de atitudes necessárias à inserção neste novo mundo com exigências cada vez maiores de cidadãos participativos e criativos”. (OLIVEIRA, 2009).
No entanto, segundo a autora, “seria para muitos, um exagero em considerar a gestão escolar na esfera pública, autoritária”. Porém, explica-se que “partindo-se que o autoritarismo está ligado a práticas antidemocráticas e anti-sociais e estas, permeiam sutilmente a gestão das escolas públicas, creio que este termo não estaria sendo utilizado de forma errada, a afrontar a administração pública”. Mas para a mesma autora, “a questão do controle, do poder aprisionado nas mãos de diretores e superiores ainda é prática constante”, e que “administrar escolas é tarefa árdua, porém, dentro dos moldes do autoritarismo, legitima-se então, traumas antigos em que a sociedade se mostra ainda fragilizada, com medo, sem liberdade de se expressar e covardemente cedendo lugar às ideologias”. E infelizmente, apesar de toda a inovação de pensamento, ainda se percebe “na gestão educacional, uma administração voltada com ações na verdade, reprodutoras de uma sociedade infelizmente alienada e passiva”, que dita “regras e não estabelecendo uma relação dialógica ideal com os envolvidos, estabelecendo meramente uma transmissão de ordens, alegando na maioria das vezes cumprirem determinações que lhes vem de cima não proporcionando assim, momentos para discussão”. (OLIVEIRA, 2009).


2.3. Gestão Democrática e a LDB

Explica Freitas (2009) que “de acordo com a LDB, a função da Escola com relação ao ensino Fundamental e Médio”, é a de que “em linhas gerais, a escola deve ensinar a ler, escrever, contar e conhecer os meios físicos e político-sociais; preparar para o trabalho, para a cidadania, para o prosseguimento dos estudos”, ou seja, “a escola deve, principalmente, ensinar o aluno a aprender”.
Sobre os Parâmetros Curriculares Nacionais, observa a autora:

Os parâmetros são propostas do MEC ao Conselho Nacional de Educação, a respeito de currículos a serem adotados. Os parâmetros refletem o que o MEC julga necessário para melhorar o desempenho do professor. Estabelecem metas para os docentes. O CNE pode transformar tais parâmetros em DCN, com força impositiva, isto é, as escolas terão que cumpri-los. (FREITAS, 2009).

Já sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais, analisa que “são normas nacionais que vão orientar a elaboração dos currículos escolares em todo o Território nacional”. Observa-se ainda que o estudante do Ensino Fundamental, segundo a LDB, “é um cidadão em formação, que virá a ser capaz de interagir com o meio em que vive, com as pessoas com quem vive, e com o próprio conhecimento”. Já o aluno do Ensino Médio, conforme mencionada Lei trata-se de “um cidadão crítico em formação, que poderá vir a ser dotado de autonomia intelectual, quer dizer, capaz de prosseguir seus estudos na Educação Superior, capaz de se integrar ao mundo do trabalho”, bem como “capaz de interagir, como sujeito histórico e figura humana e humanitária, com seus semelhantes e com a sociedade”. (FREITAS, 2009).
Observa-se ainda que “a comunidade e as famílias podem participar da gestão escolar” e inclusive “interferir nas decisões da escola”. Assim, ambos “podem e devem participar”, “podem e devem interferir, dentro da ordem e da Lei, conhecendo direitos, deveres e limites de atuação”. Isso quer dizer que “a Escola acolherá reclamações, sugestões e reivindicações, desde que estejam fundamentadas na Lei e regimento da Escola”. Naturalmente “o que contraria as normas não deve sequer ser discutido, muito menos atendido”. Observa ainda a autora que “a LDB não nomeia diretamente nenhum modelo pedagógico”. No entanto, “deixa perceber no seu texto, com predominância, as teorias surgidas nos anos 80, como a pedagogia crítico-social dos conteúdos”, sendo que “a presença do conteúdo sócio-político pode ser influência da pedagogia libertadora, do educador Paulo Freire”. (FREITAS, 2009).
Na visão de Gadotti (2000, p. 33):

A escola é atingida por uma crise paradigmática e ela, por sua vez, se pergunta sobre si mesma, sobre seu papel como instituição numa sociedade pós-moderna e pós-industrial, caracterizada pela globalização da economia, das comunicações, da educação e da cultura, pelo pluralismo político, pela emergência de poder local.

Já para Galvão:

É nesse contexto de crise social que está fincada a escola brasileira, servindo precariamente a um povo que luta e tenta encaminhar propostas de mudanças, esperando para ser ouvido e participar de sua própria história. A dependência secular a que foi submetido deixou o povo pouco mobilizado e sem a adequada capacidade de crítica e de luta. (GALVÃO, 2000).

Gadotti (2000, p. 34) ainda afirma que “essa preocupação tem-se traduzido, sobretudo pela reivindicação de um projeto político-pedagógico próprio de cada escola”. E explica que “todo projeto supõe rupturas com o presente e promessas para o futuro” e que “projetar significa tentar quebrar um estado confortável para arriscar-se, atravessar um período de instabilidade e buscar uma nova estabilidade em função da promessa que cada projeto contém de estado melhor do que o presente”, sendo que “um projeto educativo pode ser tomado como promessa frente à determinada ruptura” e que “as promessas tornam visíveis os campos de ação possível, comprometendo seus atores e autores”. (GADOTTI, 2000, p.56).
Nessa perspectiva, segundo Khoury (2007) “o projeto político-pedagógico vai além de um simples agrupamento de plano de ensino e de atividades diversas”, na verdade “ele é construído e vivenciado em todos os momentos, por todos os envolvidos com o processo educativo da escola”.
Portanto, “por isso todo projeto pedagógico da escola é também político por estar intimamente articulado ao compromisso sociopolítico com os interesses reais e coletivos da população majoritária”. Assim, seria “político no sentido de compromisso com a formação do cidadão para um tipo de sociedade”. Dessa forma, segundo a LDB, “político e pedagógico têm assim uma significação indissociável”. Nesse sentido “deve considerar o projeto político-pedagógico como um processo permanente de reflexão e discussão dos problemas da escola, na busca de alternativas viáveis à efetivação de sua intencionalidade que é constitutiva”. (KHOURY, 2007).
Portanto:

O projeto da escola não é responsabilidade apenas de sua direção. Ao contrário, por se tratar de uma gestão democrática, a direção é escolhida a partir do reconhecimento da competência e da liderança de alguém capaz de executar um projeto coletivo. A escola escolhe primeiro um projeto e depois essa pessoa que pode executá-lo. Em outras palavras a eleição de um diretor ou de uma diretora se dá a partir da escolha de um projeto político-pedagógico para a escola. (KHOURY, 2007).

Portanto, na visão de Gadotti (2000), “ao se eleger um diretor de escola, o que está se elegendo é um projeto para a escola.” E é exatamente por isso, que “não se deve existir um padrão único que oriente a escolha do projeto de nossas escolas”. Assim, “não se entende, portanto, uma escola sem autonomia, autonomia para estabelecer o seu projeto e autonomia para executá-lo e avaliá-lo”. Isso porque “a autonomia e a gestão democrática da escola fazem parte da própria natureza do ato pedagógico”, sendo que segundo ditames da própria LDB, “a gestão democrática da escola é, portanto, uma exigência de seu projeto político-pedagógico”. (KHOURY, 2007).
Assim:

A principal possibilidade de construção do projeto político-pedagógico passa pela relativa autonomia da escola, de sua capacidade de delinear sua própria identidade. Isto significa resgatar a escola como espaço público, lugar de debate, do diálogo, fundado na reflexão coletiva. Portanto, é preciso entender que o projeto político-pedagógico da escola dará indicações necessárias à organização do trabalho pedagógico, que inclui o trabalho do professor na dinâmica interna da sala de aula (VEIGA, 2000, p. 81).

Enfim, segundo Khoury (2007) “um projeto político-pedagógico da escola apóia-se no desenvolvimento de uma consciência crítica; no envolvimento das pessoas; na participação e na cooperação das várias esferas de governo e por fim na autonomia, responsabilidade e criatividade como processo e como produto do projeto”. Portanto, no entendimento de Veiga (2000) “a abordagem do projeto político-pedagógico, como organização do trabalho da escola como um todo, está fundada nos princípios que deverão nortear a escola democrática, pública e gratuita”.
Assim:

O primeiro desses princípios é o da igualdade de condições para acesso e permanência na escola. O segundo princípio diz respeito à qualidade que não pode ser privilégio de minorias econômicas e sociais, mas sim uma qualidade para todos. O terceiro princípio consiste na gestão democrática. Princípio consagrado pela Constituição da República Federativa do Brasil. A busca da gestão democrática inclui, necessariamente, a ampla participação dos representantes dos diferentes segmentos da escola nas decisões/ações administrativo-pedagógicas desenvolvidas. Temos como quarto princípio o da liberdade que é outro princípio constitucional. Tal princípio está sempre associado à idéia de autonomia. A autonomia e a liberdade fazem parte da própria natureza do ato pedagógico. O quinto e último princípio, preza a valorização do magistério. (KHOURY, 2007).

Portanto, “o novo paradigma da administração escolar traz, junto com a autonomia, a idéia e a recomendação de gestão colegiada, com responsabilidades compartilhadas pelas comunidades interna e externa da escola” e assim, “o novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação, como cobra isso da equipe escolar, alunos e pais”. (SOUSA, 2008).



2.4. Vantagens de uma Gestão Compartilhada

Juarez de Paula (2000) observa que “vivemos em um país de cultura estatista” e que “a maioria pensa que as assim chamadas políticas de desenvolvimento são uma responsabilidade exclusiva do Estado”. Entretanto, segundo ele “ao observarmos experiências bem sucedidas de desenvolvimento, descobrimos que na maioria dos casos existe um elevado nível de cooperação e parceria entre Estado, Mercado e Sociedade”. Segundo o entendimento de Franco (2000) “a intervenção do Estado, ainda que necessária, imprescindível, insubstituível mesmo, não é suficiente para promover o desenvolvimento”.
Juarez de Paula (2000) bem emenda que:

O desenvolvimento, sobretudo se quer ser humano, social e sustentável, exige o protagonismo local. Os maiores responsáveis pelo desenvolvimento de uma localidade são as pessoas que nela vivem. Sem o interesse, o envolvimento, o compromisso e a adesão da comunidade local, nenhuma política de indução ou promoção do desenvolvimento alcançará êxito. Para obter esse nível de participação da comunidade local, é preciso adotar estratégias de planejamento e gestão compartilhada do processo de desenvolvimento. Tais estratégias permitem à comunidade local, através da experiência prática, o aprendizado necessário para que ela seja capaz de identificar potencialidades, oportunidades, vantagens comparativas e competitivas, problemas, limites e obstáculos ao seu desenvolvimento, a partir dos quais poderá escolher vocações, estabelecer metas, definir estratégias e prioridades, monitorar e avaliar resultados, enfim, a capacitação requerida para planejar e gerenciar, de forma compartilhada, o processo de desenvolvimento local.

Portanto, “as estratégias de planejamento e gestão compartilhada, por serem participativas, contribuem para o crescimento do capital humano e do capital social”, ampliando assim “as possibilidades de empoderamento da população local e facilitando a conquista da boa governança, que são algumas das condições necessárias para o desenvolvimento sustentável”. Portanto, através da gestão compartilhada, cria-se “um processo através do qual, de forma participativa, o grupo trabalhará na identificação das potencialidades, oportunidades, vantagens comparativas e competitivas que podem alavancar o desenvolvimento local”, de modo que “também nessa etapa, o grupo trabalhará na identificação dos problemas, obstáculos ou limites que têm impedido o desenvolvimento local”. (JUAREZ DE PAULA, 2000).
Observa-se ainda que:

A primeira grande dificuldade encontrada na difusão de experiências de gestão compartilhada é a baixa credibilidade do poder público, seja no âmbito municipal, estadual ou federal. A população local tem inúmeras razões para ter dúvidas quanto ao real compromisso das organizações governamentais em respeitar os procedimentos e resultados de um processo genuinamente participativo. Nos últimos dez anos, a maior parte dos programas e projetos governamentais tem exigido algum tipo de participação popular. Assim, multiplicaram-se nos municípios os conselhos setoriais de todo tipo. Ocorre que na maioria dos casos, tais conselhos não funcionam de fato, não têm qualquer autonomia, são controlados pelos prefeitos e só existem para cumprir uma exigência na obtenção do repasse de recursos. Nesse caso, temos que trabalhar fortemente com a idéia de que a gestão compartilhada precisa ser uma conquista da sociedade, ou seja, uma ampliação da esfera pública, uma forma de radicalizar a democracia, ampliando as possibilidades de participação e controle social na gestão daquilo que é do interesse público. Portanto, é antes uma conquista social do que uma concessão estatal. (JUAREZ DE PAULA, 2000).

Luck (2000) chega a observar então que “no contexto da educação brasileira, tem sido dedicada muita atenção à gestão na educação que, enquanto um conceito novo, superador do enfoque limitado de administração”, que “se assenta sobre a mobilização dinâmica e coletiva do elemento humano, sua energia e competência, como condições básicas e fundamentais para a melhoria da qualidade do ensino”, bem como da “transformação da própria identidade da educação brasileira e de suas escolas, ainda carentes de liderança clara e competente, de referencial teórico-metodológico avançado de gestão”, bem como “de uma perspectiva de superação efetiva das dificuldades cotidianas, pela adoção de mecanismos e métodos estratégicos para a solução dos seus problemas”.
Portanto, ainda para a autora:

A gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. Por efetiva, entende-se, pois, a realização de objetivos avançados, de acordo com as novas necessidades de transformação socioeconômica e cultural, mediante a dinamização da competência humana, sinergicamente organizada. (LUCK, 2000).

E assim:

Compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas. Sem esse enfoque, os esforços e gastos são dispendidos sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na educação brasileira, uma vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de buscar soluções tópicas, localizadas e restritas, quando, de fato, os problemas da educação e da gestão escolar são globais e estão inter-relacionados. Estes não se resolvem ora investindo em capacitação, ora em melhoria de condições físicas e materiais, ora em metodologias, ora em produção de materiais, etc. É preciso agir conjuntamente em todas as frentes, pois todas estão inter-relacionadas. (LUCK, 2000).

Portanto, “a gestão escolar constitui uma dimensão importantíssima da educação, uma vez que”, por meio dela, “observa-se a escola e os problemas educacionais globalmente, e se busca abranger, pela visão estratégica e de conjunto, bem como pelas ações interligadas, tal como uma rede, os problemas que, de fato, funcionam de modo interdependente”. Caberia ressaltar ainda que “a gestão escolar é uma dimensão, um enfoque de atuação, um meio e não um fim em si mesmo, uma vez que o objetivo final da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que, no cotidiano que vivenciam na escola”, bem como “desenvolvam as competências que a sociedade demanda, dentre as quais se evidenciam: pensar criativamente; analisar informações e proposições diversas, de forma contextualizada”, para que possam ainda “expressar idéias com clareza, tanto oralmente, como por escrito; empregar a aritmética e a estatística para resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e resolver conflitos, dentre muitas outras competências necessárias para a prática de cidadania responsável”. (LUCK, 2000).
Assim, “o processo de gestão escolar deve estar voltado para garantir que os alunos aprendam sobre o seu mundo e sobre si mesmos em relação a esse mundo, adquiram conhecimentos úteis”, bem como “aprendam a trabalhar com informações de complexidades gradativas e contraditórias da realidade social, econômica, política e científica, como condição para o exercício da cidadania responsável”. Portanto, “com esta demanda, o sentido de educação e de escola se torna mais complexo e requer cuidados especiais”, sendo que “o aluno não aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um todo: pela maneira como a mesma é organizada e como funciona; pelas ações globais que promove; pelo modo como as pessoas nela se relacionam” e como “a escola se relaciona com a comunidade, pela atitude expressa em relação às pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo modo como nela se trabalha, dentre outros aspectos”. (LUCK, 2000).
Já para Vaz (2008):

Muito se fala em gestão participativa, porém ainda temos muito que refletir sobre essa modalidade de gestão para que possamos validar de fato essa prática com o objetivo de contribuir para a transformação social: todos os países que estão se dando bem fizeram um grande esforço para aperfeiçoar a educação, em todos os níveis e, em particular, resolveram o desafio de oferecer uma educação básica de qualidade a praticamente, todos os seus cidadãos. Para analisarmos a qualidade de uma gestão participativa na construção de uma educação que venha cumprir seu objetivo social, contemplando uma formação que crie condições de transformação social faz-se necessário situarmos o panorama educacional através das seguintes perspectivas teórico-políticas, que possam dar respostas à complexidade do campo educacional: função social da escola, gestão democrática / participativa e papel do gestor escolar. Atualmente, as desigualdades sociais, econômicas e culturais no Brasil são fatos decorrentes de uma sociedade capitalista que vem passando por um período de transformação denominado "era do conhecimento", isto porque o conhecimento é o elemento principal da nova organização social e econômica mundial.

Portanto, se “este fato traz mudanças significativas para a sociedade, também o faz com a escola, pois as novas tendências sociais, econômicas, tecnológicas, etc. passam a exigir da escola novas atribuições, isto é, com a mudança da sociedade, a função social da escola também sofre alterações”. Neste contexto, “a escola, em todos os níveis e modalidades da Educação Básica, tem como função social formar cidadão, isto é, construir conhecimentos, atitudes e valores que tornem o estudante solidário, crítico, ético e participativo”. Assim, “a democratização na/da escola é um desafio que há muito vem se tentando alcançar, porém já é passada a hora de enfrentarmos este desafio com determinação, comprometimento e competência para que não seja desperdiçado mais um século de lutas sem resultados”. Para isso, “torna-se necessária a construção de uma escola democrática, plural e com qualidade social”, o que no mais das vezes só se construirá com a gestão compartilhada. (VAZ, 2008).


3. CONSIDERAÇÕES FINAIS


Portanto, diante de todo o exposto no presente trabalho, é natural se compreender e se observar que “uma escola que contribua significativamente para a democratização social exige uma gestão democrática”. Nesse sentido, “a forma de escolha dos dirigentes, a organização dos Conselhos Escolares e de toda Comunidade Escolar para participar e fazer valer seus direitos e deveres, democraticamente discutidos e definidos”, pode ser compreendido como “os primeiros passos para que a escola venha cumprir sua função social, contribuindo efetivamente para afirmar os interesses coletivos e construir um país mais justo”. (VAZ, 2008).
Portanto, “há muito vem se discutindo esse tipo de gestão, pois as inúmeras mudanças sociais nos impõem a chamada era do conhecimento, num mundo cada vez mais globalizado”, de modo que “a gestão autoritária é uma prática que não cabe mais, pois não satisfaz as exigências de uma sociedade que se deseja igualitária e justa”. Assim, é fato que “o processo de uma gestão democrática exige a participação dos diferentes segmentos da comunidade escolar nas decisões políticas de caráter pedagógico”. Por outro lado, “será necessário que a escola seja conscientizada de que precisa estar sujeita a mecanismos de controle e fiscalização pela própria sociedade, pois democracia não pode ser confundida com falta de responsabilidade e de autoridade”. (VAZ, 2008).
Dessa forma, em suma, poder-se-ia dizer que “faz-se necessário reestruturar o papel da escola, que vai além da mera transmissão de conhecimento, a fim de formar pessoas para um mundo mais justo e solidário” e obviamente “para que isso aconteça necessitamos ter uma prática educacional pautada na justiça e na solidariedade humana”. Portanto, é também fato que “hoje vivemos a transição para a sociedade da informação que exige outra postura da figura diretor-gestor” e que “o acesso e o domínio desse conhecimento são um direito de todos os indivíduos e cabe à escola realizar essa tarefa”. Portanto, “a democratização da educação passa pela democratização do conhecimento produzido e isso só será possível através da construção de um novo tipo de gestão onde se busca a transformação da sociedade e da escola por meio da participação de todos”. (VAZ, 2008).
Desta forma, observou-se ainda que “atualmente, não se aborda mais o conceito de administrador; fala-se em gestor” e que “nessa perspectiva, a direção da escola deve ser entendida como um trabalho que se desenvolve no coletivo, com ampla participação de toda comunidade escolar”. Logo, “o papel do gestor escolar, conhecido como Diretor de escola, em uma visão democrática de gestão, está diretamente ligado ao conhecimento/interação deste com a comunidade na qual sua escola está inserida”. Assim, “o gestor deve proporcionar, no ambiente escolar, ações que viabilizem a participação de todos, de forma compartilhada, como também garantir a formação continuada de seus profissionais, contribuindo para a qualificação da prática pedagógica”, pois será justamente “esse gestor quem irá fazer o sucesso do aluno”. Além disso, “cabe a ele, juntamente com o grupo, elaborar planos de ação para a aplicação dos recursos financeiros e fazer uso da tecnologia para uma melhor comunicação entre todos”. (VAZ, 2008).
Segundo outros autores analisados, embora não mencionados no presente trabalho, pode-se analisar que “na vida cotidiana de todas as pessoas e sociedades perpassam desafios, sonhos e esperanças” e que “dentre eles um é, por excelência, prioritário para toda a humanidade e, especialmente, para nós brasileiros: a construção de uma sociedade verdadeiramente democrática e sustentável para todos”. No entanto, naturalmente “essa conquista não é fácil, nem igual a qualquer outra, ou tranqüila para todas as pessoas”. Portanto, “não há como viver democracia se não se conseguir a construção coletiva e organizada do viver solidário do amor sustentada pelo compromisso do respeito à dignidade do ser humano, da luta pela transformação social”. Assim, “não se pode falar democracia sem viver democracia”, bem como “não se pode viver democracia sem o compartilhamento de deveres, direitos, sonhos e compromissos”. (VIANNA, 2009).
E então, “para que tais objetivos sejam alcançados é fundamental que o diretor assuma o seu papel de gestor, administrando as diferentes realidades que se manifestam na escola”, bem como “estabelecendo uma rede de relações entre os alunos, professores, pessoal de apoio, pais e comunidade do entorno da escola, mediando a construção de uma identidade própria para a Unidade Escolar através da participação de todos”, é o que se espera dele numa gestão escolar democrática. Portanto, “neste contexto o gestor é peça primordial, pois ele irá definir com sua equipe as metas que desejam alcançar, estabelecendo acordos com os professores e destes com seus alunos e com a comunidade, objetivando sempre o sucesso discente” (VAZ, 2008).
Assim, é preciso entender que “na busca desta realidade diferente, da teimosia do sonho da sociedade verdadeiramente democrática, a escola e seus profissionais desempenham tarefa fundamental”. E, “para este sentido coletivo, deve ser orientado o processo de conscientização dos cidadãos, especialmente os excluídos de uma vida social plena de dignidade, do direito à verdade, ao belo, à bondade, à esperança rebelde, à dignidade”, bem como “à certeza temporária, provisória, nunca completa, de uma sociedade que constrói, no seu cotidiano, de forma permanente e progressiva, uma rede de proteção social para todos”. Neste sentido “a escola precisa transformar-se em espaço de educação inclusiva, de formação permanente humanização das relações sociais”. (VIANNA, 2009).
Portanto, “com a nova exigência social para o ambiente escolar, surgem também novas teorias para auxiliar na prática pedagógica que pretende trabalhar com indivíduos das diferentes camadas sociais, o que significa lidar com uma enorme diversidade dentro do âmbito escolar”. E então, “a escola precisa de muito mais do que boa vontade para atender a tais exigências de uma sociedade em mudança, mas se os primeiros passos não forem dados, corremos o risco de ficarmos apenas na reflexão”. (VAZ, 2008).












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Autor: Referencia Academica


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