Gerenciando o Processo de Sucessão
1. Quanto mais cedo o processo de planejamento de sucessão seja iniciado, melhor, e você terá mais opções.
2. Uma criança pode ter o direito de herdar o negócio, mas o direito de gerir deve ser conquistado. Incentive seus filhos para trabalhar pelo menos dois anos fora do negócio da família, para que eles possam aprender habilidades e experiências diversas e cometer erros e acertos.
3. Estabeleça um profissional fora do Conselho Consultivo: para ajudar a gerir a transição, permita aos profissionais que não tenham envolvimento algum com a empresa ajudarem a solucionar as questões mais difíceis. Este conselho consultivo é construído de forma diferente do que um conselho de administração e pode ser um benefício muito eficaz para trazer experiências de fora da empresa.
4. A condução de reuniões de família formais e sérias ajudam a resolver os problemas enquanto eles são pequenos. Tendo em família experientes consultores de negócios como peritos em empresas, eles estabelecem e ajudam a manter a família centrada nas regras, metas e objetivos.
Faça um plano estratégico da família e um plano estratégico de negócios, para ter as duas situações, onde possa achar a melhor alternativa para que ambos tenham sucesso simultaneamente e analise as situações abaixo:
a) O negócio não pode evoluir com a mudança das condições ou do ambiente?. Esta incapacidade de evoluir pode ocorrer porque ele não pode encontrar as pessoas certas ou porque a tecnologia ou os fatores ambientais exigem investimentos de capital e despesas, além da capacidade da família / empresa para levantar este capital.
b) O negócio não tem sido capaz de encontrar e desenvolver um sucessor competente.
A dura realidade é que, em qualquer dessas situações, o fracasso é quase certo e vai acontecer mesmo se a família decidir ignorar a realidade e tentar continuar com o negócio.
5. Avaliar de forma profissional e sem as interferências emocionais, um sucessor competente
a) Isso começa com os elementos-chave no processo de planejamento de sucessão, onde a família e os negócios identificam a cultura, missão e estratégia, e que esta missão seja cumprida. Esse processo, naturalmente de identificação das habilidades e competências e estas devem ter sido construídas através do trabalho executado e do plano de desenvolvimento para os sucessores. O sucessor, em seu cumprimento e desenvolvimento de habilidades e competências deve ser amplamente medido e documentado por muitas pessoas em toda a organização, em uma base regular e contínua.
b) Menos objetiva e mais difícil de medir, mas extremamente importante, é avaliar como o potencial sucessor e seu perfil de liderança e poder. Em poucas palavras, ele pode assumir as rédeas do poder e assumir a liderança que serão aceitas pela organização e pela família. Isto é complicado para testar e avaliar.
Qualquer abordagem pode ser devastadora para a empresa e nem consegue oferece uma real perspectiva de que um sucessor adequado irá sobreviver.
c) Uma saída realista para a família, muitas vezes é procurar ajuda de consultores externos especialistas em sucessão ou um conselho consultivo para assegurar que a rotação de funções e / ou missões especiais para o sucessor incluam situações em que ele terá de aproveitar ou afirmar alguma autoridade para ser bem sucedido. Com o tempo, o sucessor terá construído uma sólida base de poder a partir de dentro ao invés de apenas poder ser entregue.
d) Talvez ainda mais difícil de medir, mas extremamente importante, é a motivação. Será que o potencial sucessor realmente quer assumir o controle? Se ele poderia querer o cargo, será que realmente é sua vocação ou paixão? É o que realmente ele quer fazer?
6. Equidade versus igualdade, expectativas de desempenho.
Os obstáculos à sucessão, observamos que os pais muitas vezes sentem que a justiça significa dar a cada filho uma parte igual da empresa, sendo que eles podem não ter contribuído igualmente para o desenvolvimento desse negócio.
Outro aspecto da equidade está na área da expectativa de desempenho. A menos que os filhos ganhem a sua posição com o devido mérito, a menos que eles deverão ser responsabilizados pelo seu desempenho no negócio como qualquer outro empregado, não será possível efetivamente assumir a liderança depois de uma sucessão / transição. Então, descobrimos que a chave do sucesso é definir o padrão de desempenho e as responsabilidades dos envolvidos.
7. Definir um padrão para o negócio - membros da família devem deixar os comportamentos da família em casa e agir como qualquer outro profissional de mercado.
8. Estabelecer uma data de aposentadoria para o fundador e a mesma data para que o sucessor assuma a gestão da empresa integralmente.
Uma das chaves do sucesso é a clareza e autodisciplina. Se um papel contínuo é agradável, definir o seu papel, responsabilidades e autoridade como qualquer outro trabalho. Com os parâmetros, certifique-se que todos sabem o porquê você está lá.
Faça uso das sugestões acima para o planejamento sucessório, isso só irá ajudar o seu negócio a se perpetuar e preparar-se para fazê-lo com sucesso por uma transição de liderança eficaz.
Autor: Sandra Regina da Luz Inácio
Artigos Relacionados
Lições De Um Executivo Para Seu Sucessor
A Caracterização De Sucessões Eficazes Na Empresa Familiar
Empresa Familiar: É Primordial A Intervenção Profissional
A Transição Da Empresa Familiar Precisa Do Comprometimento Dos Fundadores E Herdeiros.
Como Devemos Começar Da Maneira Correta Um Negócio De Família?
O Comportamento Do Fundador E Dos Herdeiros Da Empresa Familiar
Liderança Essencial Para As Empresas Familiares