A Gerência Intuitiva
A Gerência Intuitiva
Autor: Abraão Dahis
Este artigo tem por objetivo apresentar um comparativo entre
experiências acumuladas em 25 anos de trabalho contínuo no desenvolvimento
intuitivo e informal de idéias criativas, gerando projetos executados e
resultados de sucessos e fracassos relativos e possíveis projetos semelhantes,
desenvolvidos com base nos conhecimentos, metodologia e técnicas atuais de
Gerenciamento de Projetos.
Com certeza o avanço da tecnologia por estas duas décadas e
meia, acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação de outros,
principalmente o que afirma que os negócios são dependentes das informações e
comunicações. Hoje não podemos dispensar essas conquistas, pois sem essas
ferramentas, não alcançaremos mais um patamar no mesmo espaço de tempo que nos
é necessário.
1. Introdução
Quando possuimos uma formação superior em ciências exatas,
nos é ensinado que a metodologia adequada para o gerenciamento de um projeto é
primeiramente a elaboração de um "Levantamento de Dados", o mais
completo possível, que será analisado e imediatamente transposto, tanto
descritivamente quanto gráficamente, para um "Estudo Preliminar",
que, por sua vez, poderá ainda ser desenvolvido em etapas aperfeiçoadas
subsequentes como o EP2, EP3, e assim sucessivamente, até que culmine em um
"Ante-projeto", este sim, já com especificações mais aprofundadas e
delineadas com maior precisão e, finalmente, o concluímos com o "Projeto
Final de Execução", agora já minuciosamente detalhado, contendo todos os
processos e metodologia a serem usados para a perfeita compreensão por parte
daqueles que o irão executar.
O cenário atual nos impõe conhecer técnicas diferenciadas
destas, já obsoletas, onde mecanismos de "Project Management"
recomendam utilizar-se o tripé PPP: Pessoas, Processos e Produtos/Serviços, de
forma que se alcance maior eficácia, eficiência e economia ante o sucesso a ser
alcançado pelo projeto. Hoje é necessário que as empresas implementem
efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os
já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam o gerenciamento
de projetos como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem
rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento
estratégico. Um projeto fracassado pode vir a significar o encerramento das
atividades deste setor e até mesmo a "morte" desta organização.
Hoje, a metodologia aplicada é baseada nas orientações do
PMI, Project Management Institute, uma das principais organizações do setor,
que identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que
são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.
Para se gerenciar um projeto deve-se inicialmente ter a
consciência de que este será um empreendimento temporário com o objetivo de se
criar um produto ou serviço único. O projeto prepara o produto a ser processado
em quantidade. O
desenvolvimento de um nave interestelar é um projeto e a fabricação destas
naves a serem lançadas sequencialmente de encontro às estrelas da via láctea,
em um determinado período de tempo é um processo. O evento M de Moda é um projeto
a ser realizado, mas a metodologia para se realizar eventos M de Moda em 10
estados brasileiros de acordo com calendário anual é um processo. Escrever este
artigo único é um projeto mas, preparar este mesmo artigo para ser publicado em
diversas e diferentes revistas especializadas é um processo. Estudar é um
processo para se aprender a gerenciar projetos e se obter o conhecimento
esperado?
2. Os objetivos do gerenciamento
Para se alcançar a qualidade, a economia, as metas e entre
outras, o sucesso do projeto é necessário que se definam objetivos a serem
alcançados. E para tal, estes objetivos devem poder ser mensurados para que
sejam processadas avaliações temporais e espaciais das etapas do projeto. É
essencial realizarem-se "Pit Stops" ao longo da corrida pois são
nesses intervalos que avaliamos o estado atual do desenvolvimento do projeto,
as condições do meio, do tempo, do ambiente, dos fatores econômicos, dos
fatores humanos, enfim, relacionamos e comparamos todos os dados coletados com
os levantados na Linha de Base, ao início de todo o processo de desenvolvimento
do Projeto. "Os dados do carro na linha de largada".
De acordo com Maurício Aguiar em seu artigo Gerenciando
Objetivamente, o estabelecimento da Linha de Base é o retrato da situação
inicial para possibilitar um comparativo e avaliações posteriores, que serão
mensuradas através da implantação de processos de medição com sistemática de
coleta e análise de dados ao longo de etapas determinadas ou mesmo indeterminadas,
administrando ações corretivas e alterando o plano estratégico ao longo do
projeto.
Todos os envolvidos no projeto, os chamados
"Stakeholders", devem ter suas espectativas e necessidades
formuladas, anotadas, entendidas e atendidas quando dos resultados do projeto.
Caso já, desde a formulação dos objetivos, tenha-se vislumbrado a possibilidade
das mesmas não serem atendidas em todo ou em parte, deve-se colocar logo a
questão à mesa pois os "Stakeholders" devem estar cientes do que se pode
ou não esperar do projeto.
Os objetivos a serem formulados devem ser observados perante
os seguintes aspectos:
- Específicos: Deve-se evitar objetivos genéricos criando
aqueles que possam ser qualificados quantitativamente
- Sua ação: A ação e os controles devem estar totalmente nas
mãos do Gerente do Projeto
- Positivo: Utilizar uma linguagem que gere motivação
evitando frases e termos de imagem negativa
- Evidência: Deve-se definir medidas e valores almejados
para o sucesso e saber com isso se o objetivo foi alcançado.
- Recursos: Deve-se determinar e relacionar os recursos
necessários para o alcance do objetivo do projeto
- Tamanho: Deve-se subdividir o objetivo em partes menores
para facilitar a especificação e a motivação através de resultados parciais
atingidos pela equipe.
- Ambiente: Deve-se pensar em como o objetivo alcançado será
benéfico para o ambiente como um todo a fim de evitar-se resistências de grupos
com outros interesses.
- Visão: Deve-se tentar imaginar o projeto concluído e
retroceder, mentalmente, etapa por etapa, sua execução de forma a antever
qualquer possibilidade de risco que possa impactar o sucesso do projeto.
- Excelência: Deve-se adotar um modelo que priorize a
excelência em gerenciamento de projetos pois gera-se com isso motivação a todos
os "Stakeholders"
A implantação do Modelo de Excelência tem como vantagens:
- Melhoria da qualidade de serviço – suporte mais confiável
para os negócios
- Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC
(tecnologia de informação e comunicação)
- Visão clara da capacidade das áreas vinculadas a prestação
de serviços em TIC
- Melhoria da informação sobre os serviços atuais
- Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços
- Diminuição dos custos operacionais
- Aumento da eficiência
- Maior satisfação do Cliente
- Melhorias na segurança, precisão, velocidade e
disponibilidade dos serviços comercializados.
Fonte: Site do Serpro - http://www.serpro.gov.br – Consulta
em 03/10/2006
3. Os riscos e precauções preventivas
Principalmente quando executamos simultaneamente vários
projetos, devemos dar maior atenção às possíveis ocorrências que venham a ser
causas diretas de fracassos.
São elas:
- Metas, objetivos e produtos finais mal definidos ou não
compreendidos
- Cronograma de Atividades mal dimensionado
- Requisitos pouco detalhados
- Estimado à "sentimento", de forma intuitiva, sem
se valer de dados concretos
- Sem tempo suficiente para um planejamento adequado
- Necessidade de treinamento da equipe
- Falta de metodologia: padrões de trabalho /
negligenciamento
- Expectativas desalinhadas com a realidade do projeto
- Não considerar os eventos do meio impactando o escopo
(riscos)
- Não considerar questões políticas e culturais que possam
prejudicar o projeto. (riscos)
4. A
qualidade de um projeto
Assim como um construtor necessita de uma planta para
construir uma casa, a gerência de projetos requer também uma "planta"
para chegar ao sucesso que é na verdade o alcance dos objetivos a que foi
proposto.
Este é um conceito importante sobre a qualidade. As vezes,
temos a tendência de pensar que a "qualidade" significa os melhores e
mais modernos equipamentos e materiais, e também com zero % de defeitos.
Entretanto, em muitos casos não é isso que o cliente espera e também o mesmo
não tem recursos para chegar a uma solução perfeita. Se ao longo do projeto
houver altos e baixos, ou se os "deliverables" tiverem uma quantidade
pequena de defeitos, o cliente ainda poderá dizer que o projeto foi entregue
com um alto nível de qualidade. Por outro lado, uma solução livre de defeitos
que não satisfaz as necessidades do cliente não é considerada de alta
qualidade. A finalidade do gerenciamento é primeiramente compreender as
expectativas do cliente em termos de qualidade, e então desenvolver um plano
pró-ativo para atender essas expectativas.
O velho ditado "a qualidade está nos olhos de quem
vê", é verdadeiro. Apesar dos testes de qualidade serem feitos pela equipe
do projeto, a qualidade sempre acaba sendo medida pelo cliente. O objetivo de
um gerente de projetos é entender os requerimentos e as expectativas do cliente
- e então, atendê-los.
Para se alcançar a excelência no gerenciamento de projetos é
necessário que todos os aspectos adiante descritos sejam satisfeitos:
- Desenvolvimento de projetos de forma mais acelerada com
base em processos e modelos (templates) de formulários padronizados.
- Garantir que as expectativas dos projetos sejam atendidas
ao final.
- Os gerentes de projetos terem todas as habilidades e as
competências necessárias para garantir que os projetos serão bem sucedidos.
- Um repositório que registre todas as lições aprendidas e
as melhores práticas.
- A existência de um treinamento comum para os gerentes de
projeto e os demais integrantes das equipes de projeto.
- Melhor precisão na definição das estimativas do volume de
trabalho exigido, do valor estimado dos custos e dos prazos dos projetos.
- Conceber uma solução melhor e mais eficaz logo na primeira
vez através de um planejamento mais eficiente.
- Identificar e resolver os problemas mais rapidamente.
- Tratar os riscos antes que apareçam. Antecipar-se e
mitigar os riscos.
- Comunicar problemas e gerenciar as expectativas com o
cliente, a equipe do projeto, e os "stakeholders" de maneira eficaz.
- Transmitir uma boa imagem da sua organização para os
clientes e o mercado.
- Uma gestão de recursos humano mais eficiente e um ambiente
de trabalho melhor.
- Redução do prazo para o lançamento dos novos produtos e
serviços da empresa no mercado.
5. As habilidades de um gerente
Como definir uma nova liderança em busca da excelência? Os
nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm
nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um ambiente
"imprevisível". E, desta forma, serem treinados a tomar decisões,
analisar problemas, enfrentar mudanças, buscar soluções criativas, utilizar o
lógico e o intuitivo e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre
outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo
necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem
simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que
para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de
aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já começam
por aí.
A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a
excelência empresarial - entendida como a qualidade de processar respostas
eficazes às diferentes demandas internas e externas é decorrência direta da
performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um processo
de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções
empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações
práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse
sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos fundamentais
que servirão de base à consolidação do projeto de implementação do modelo de
gestão.
Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas
exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem ser exímios gerentes
de projetos. A primeira qualidade que deverão possuir refere-se à capacidade de
leitura do meio ambiente. Agora, atuando como um sensor crítico e perspicaz às
alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais, em uma velocidade
constantemente acelerada pelo impulso do desenvolvimento tecnológico. Aquele
que lidera pessoas é obrigado a ser um agente ativo aos efeitos sociais da
evolução, que transformam a maneira de ver, julgar e de raciocinar, dos
indivíduos.
Outra característica própria do líder constitui-se na
competência e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas,
através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As
"caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente,
estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se
pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o
fosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística ou seja,
o ser humano entendido e aceito em sua totalidade.
Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional
do gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo,
executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de algumas
empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais para
desenvolver a intuição e a meditação como forma de maior entendimento de si e
dos outros.
Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática
empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e
muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e capacidades
humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo, independente do
ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura hierárquica da
empresa.
Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já encontra
definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de mando.
Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe. Chefe, em
princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder... A história é outra.
A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de
algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se
conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a
equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder. Como se
vê, a lei do "capataz" não tem mais espaço na organização moderna. Em
vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida em que
possibilitar aos demais colaboradores oportunidades propícias à realização de
uma ampla variedade de crenças e valores, muitas vezes ambíguas. E, talvez
ainda mais importante, compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da
organização do trabalho.
O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais
meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser
capaz de competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes
dedicação exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade
para o atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à
organização.
O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco
últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o
propósito mais relevante. Porém, na concepção da "nova empresa", altera-se
o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o
exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de
resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de
qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua
do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si
mesmo.
Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que
têm sido transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas
dão um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o
relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças e as
suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que foram
elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a maioria
delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o
fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão
do negócio às atuais condições de mercado "do salve-se quem puder".
Fonte: Site da Tenstep - http://www.tenstep.com.br -
03/10/2006
Listo abaixo as principais habilidades necessárias a um bom
gerente de projetos:
- Liderança: Estabelecer direção, alinhar diretrizes, motivar
equipe, inspirar colaboradores
- Comunicação: Garantir o fluxo contínuo das informações aos
"stakeholders".
- Negociação: Discutir com outros para se chegar a um acordo
ou termo comum diretamente ou com a assistência de uma arbitragem ou mediador e
ainda, observar questões envolvidas nas negociações tais como: objetivo e/ou
mudanças do escopo, custo e programação, termos e condições contratuais,
designações e recursos.
- Resolução de problemas: Primeiramente deve-se analisar o
problema e para tal necessita-se identificar causa(s) e, em segundo lugar,
"tomar a decisão", ou decisões, através da identificação de soluções,
avaliação, escolha e implementação da(s) mesma(s).
- Influência na organização: Basicamente é, de maneira clara
e coloquial: "conseguir que as coisas sejam feitas". É entender os
mecanismos de poder e política, influenciar comportamentos, mudar o curso dos
eventos, sobrepujar resistências e conseguir que as pessoas façam o que não
faziam normalmente.
6. O empresário-gerente ou gerente-empresário
Perante uma realidade que se situa além dos conceitos, no
cenário atual, o modelo de liderança desenvolvido para a busca da excelência
considera os gerentes como empresários, de tal forma que assumam as suas unidades
de trabalho como se fossem o seu próprio negócio. Além do mais, essa
mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de fazer prevalecer
os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser administrada.
Hoje mais de que nunca, a existência do gerente ou de
qualquer outro profissional na organização, bem como a sua remuneração,
encontram-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o
desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: "Existo porque sou necessário,
e sou pago pelo que contribuo". A avaliação do desempenho gerencial e
profissional, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade de
criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de fato cada
um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio.
Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As
"novas" habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver
um espírito empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos
sintam-se responsáveis em construir um ambiente de trabalho no qual acreditem.
É a síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas. As
grandes que se cuidem!
Fonte: Site da Afgoms - http://www.afgoms.com.br -
03/10/2006
7. A
importância do gerenciamento
Para alcançarmos a evidência e o sucesso quanto ao objetivo
do projeto, devemos responder algumas perguntas:
- Como uma organização pode atualmente, melhor se capacitar
e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos?
Em primeiro lugar, a organização necessita saber quais
práticas específicas - conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas - para
a gestão organizacional dos projetos, são comprovadamente úteis para a organização;
Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu
estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas
desejadas;
Por fim, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho
para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as
capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria.
Mais perguntas a serem respondidas:
- Qual é o problema?
- Sabemos que projetos são importantes e críticos na
empresa. Será que temos respostas as seguintes perguntas sobre os nossos
projetos?
- Quantos projetos estão sendo realizados?
- Quantos foram concluídos no último mês, ano?
- Quantos e quais projetos devem ser iniciados?
- Qual a duração dos projetos?
- Qual o custo dos projetos?
- Qual o nível de qualidade esperado?
- Quais os recursos necessários para realizar os projetos?
- Quais os riscos dos projetos?
- Como os projetos estão sendo gerenciados? Existe metodologia?
- Qual o retorno esperado do investimento?
- Qual o desempenho da organização em realizar os projetos?
- Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos?
- Quais são os projetos mais importantes?
- Quais são os benefícios esperados?
Dada a importância que os projetos representam no
atendimento das necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de
melhorias que podem ser obtidos na gestão de projetos podem ser classificados
em:
- Financeiros - através da redução de custos com projetos em
atraso.
- Processos Internos - com o aumento da produtividade no
desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos
projetos; e redução do retrabalho.
- Inovação e Melhoria Contínua - obtendo-se a unificação da
gestão de projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e
operação.
- Clientes - atendendo aos requisitos definidos para o
projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização.
- Pessoas - com a busca da maturidade no processo de gestão
como garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma
melhor satisfação no trabalho realizado.
As empresas que alcançaram a excelência em gestão de
projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A
complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes. Não é
mais considerado um modismo, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os
tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados
que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de
gestão de projetos.
Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business
Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão
de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas
empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos
clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e
aprendizagem organizacional.
Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a
Gestão de Projetos? As respostas da pesquisa indicam:
- 50% de melhorias na execução dos projetos e programas;
- 88% nos retorno dos investimentos;
- 33% na satisfação dos clientes; e
- 36% na satisfação dos empregados.
As iniciativas destas organizações incluem a implementação
de escritórios de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software
e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da
organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas
de capacitação de gerentes de projetos.
Mais de 70% das organizações estão implementando três ou
mais destas iniciativas nos últimos 3 anos. A obtenção da maturidade na gestão
de projetos pode levar alguns anos ou algumas décadas. A excelência não será
alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além
disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um
funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da
organização?
Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança
para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa
para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança
para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo
destino da organização.
Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha
desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado.
Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de
projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados.
Fonte: Site da Ponto GP - http://pontogp.wordpress.com -
03/10/2006
8. Conclusão
Acredito que, se fosse possível comparar os resultados dos
projetos planejados e executados por mim, de forma quase que totalmente
intuitiva, ao longo de meus 25 anos de trabalho como arquiteto, gerente e
empreendedor, com os resultados destes mesmos projetos, se agora, gerenciados
por profissionais pós-graduados em gerenciamento de projetos, especialistas
certificados pelo PMI, capazes de utilizar os processos e ferramentas
disponíveis no PMBoK, com fins de atingir os mesmos objetivos propostos,
teríamos consideravelmente superadas as expectativas anteriores.
9. Referências bibliográficas
SEGRAC- NÚCLEO DE PESQUISA EM CIENCIAS DA ENGENHARIA
– http://www.segrac.poli.ufrj.br - acessado em 24/09/2006.
PARREIRA, FERNANDO L., (2003) artigo publicado no jornal O
Tempo. Minas Gerais. Brasil
LUZ, DANIEL C. (2001) – Insight 1. Editora DVS Ltda. São
Paulo, Brasil.
LUZ, DANIEL C. (2002) – Insight 2. Editora DVS Ltda. São
Paulo, Brasil.
AGUIAR, MAURICIO. artigo Gerenciando Objetivamente,
produzido especialmente para a Developers Magazine pelo ISLIG-RIO. Rio de
Janeiro. Brasil
WEBSITE do Serpro - http://www.serpro.gov.br – Consulta em
03/10/2006
WEBSITE da Tenstep - http://www.tenstep.com.br - Consulta em
03/10/2006
WEBSITE da Afgoms - http://www.afgoms.com.br - Consulta em
03/10/2006
WEBSITE da Ponto GP - http://pontogp.wordpress.com -
Consulta em 03/10/2006
Autor: Abraao Dahis
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