Gerenciando Mudanças Em Projetos De Vida
Gerenciando Mudanças em Projetos de Vida
Autor:Abraão Dahis
1. As dificuldades e resistências nas mudanças
"O mundo odeia mudanças. No entanto, é a única coisa que tem trazido progresso."
Charles Franklin Kettering (1876-1958) – Inventor americano e co-fundador da Delco Eletronics.
Partiremos
do princípio, que já se tem um Projeto de Vida e se sabe qual são as
metas (marcos) deste projeto, como também, já se tem um Plano de Ação
para alcançá-las.
Como as ferramentas de gerenciamento de projetos
poderão ajudar a planejar, executar, controlar e, finalmente efetivar
uma ou mais mudanças neste "Projeto de Vida"?
Quantos, diante da
tentativa de transformar qualquer aspecto, não sentem grande
dificuldade em mover-se na direção da mudança pretendida? Por que da
dificuldade em romper com a inércia e assim, partir para o movimento?
Mudar significa ocupar outro espaço, deslocar-se de uma situação para
outra, de um estado atual para um estado desejado.
Este movimento
exige liberdade de trânsito e, em oposição a isso, a grande dificuldade
nestes momentos, é proporcional ao medo da perda, o medo de "deixar
para trás".
Embora o desejo de mudança seja forte, as
circunstâncias onde mais facilmente se pode detectar o medo de perdas,
são aquelas que envolvem perda material, perda de apoio afetivo, perda
de segurança social e outros tipos de perdas.
Aprisionadas pelo medo
de tantas possibilidades de perdas, a maioria das pessoas prefere se
manter inerte, ao invés de "correr riscos" para transformar em ganhos,
as questões que geram a necessidade de mudar. Um indivíduo para gerar
mudança precisa agir, e, esta ação advém de um comportamento, das
capacidades pessoais para lidar com as situações. É também baseada em
crenças e valores que formam sua identidade e o norteam neste mundo;
além disso, o conecta com a consciência do "algo maior".
O que
vivemos hoje é fruto de escolhas que fizemos no passado e, por isso,
para mudarmos, temos que assumir que erramos ou, ao menos, que a opção
que fizemos não nos interessa mais. Na maioria dos casos, é preciso
transformar primeiro a si próprio para conseguir efetivar uma mudança
desejada.
Uma mudança realmente não é simples e fácil de se fazer.
Vale lembrar: "Não é possível fazer omeletes sem antes quebrar os
ovos!".
2. As necessidades de mudança
"Preciso 'fazer algo' resolverá mais problemas do que 'algo precisa ser feito'."
Glenn Van Ekeren
Você está conseguindo o que quer na vida?
Muitas
pessoas desejam atingir os mesmos objetivos como, por exemplo, amar e
ser amado, ter mais satisfação no trabalho, aproveitar melhor o tempo
de lazer, aprimorar-se intelectualmente, parar de fumar, etc... Mas,
poucas pessoas conseguem! Por que?
Descobri uma razão simples: a
maioria de nós resiste ativamente à idéia de uma mudança, pois seria
necessário sair da "zona de conforto", seria necessário esforço
adicional. Além disso, seria essencial romper a inércia e,
principalmente, superar o medo de fracassar.
As pessoas com medo do
fracasso lutam contra as mudanças porque não confiam em si mesmas para
administrar o desconhecido, sem certezas e garantias. Para mim, é
importante considerar o fracasso como um prelúdio para o êxito, mudando
a forma de pensar (crença) e, utilizando as ferramentas gerenciais
disponíveis no PMBoK* - uma das mais proeminentes entidades e líder
mundial em gerenciamento de projetos - para, com elas, vislumbrar, por
exemplo, cenários possíveis, analisando-os prospectivamente e tentando
evitar riscos de fracasso nas mudanças pretendidas.
Você quer ou não quer atingir suas metas?
Riscos?
Sim! São inerentes ao estado de viver porém podem ser controlados.
Segundo o PMBoK 2004*, risco é "um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um
projeto".
Todo o projeto está exposto ao risco. O grau de
exposição a riscos de um projetos é determinado pela sua natureza,
tamanho, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Todos os
aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos
humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais,
financeiros e outros pertinentes ou não ao seu "projeto de vida", podem
ser fontes de riscos.
O impacto da ocorrência dos eventos de risco
sobre seu projeto pode ser positivo, negativo e, muitas vezes pode
significar o seu sucesso ou fracasso. Estes riscos devem ser
efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos sejam
atendidos através da minimização dos impactos negativos (AMEAÇAS) –
"azar" e da maximização dos positivos (OPORTUNIDADES) – "sorte".
*Guia editado pelo PMI Project Management Institute – USA
3. A Matriz SWOT de Análise de Riscos
Para
montar uma Análise SWOT de Riscos (Identificação de pontos fortes,
pontos fracos, ameaças e oportunidades), normalmente usamos uma simples
planilha dividida em quatro grande áreas:
• (S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna)
• (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna)
• (O) Opportunities (Oportunidades externas)
• (T) Threats (Ameaças externas)
A
análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma
parte do projeto, um produto, uma equipe, etc. Para cada um destes
itens, fazemos perguntas similares a:
Pontos Fortes:
• O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
• No que você pode melhorar?
• Onde você tem menos recursos que os outros?
• O que outros acham que são suas fraquezas?
Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ?
• O que seu concorrente anda fazendo?
Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?
S – STRENGTHS – FORTALEZAS
PONTOS FORTES:
-
-
-
-
-
-
W – WEAKNESSES – FRAQUEZAS
PONTOS A MELHORAR:
-
-
-
-
-
-
O – OPPORTUNITIES – OPORTUNIDADES
FATORES FAVORÁVEIS:
-
-
-
-
-
-
T – THREATS – AMEAÇAS
FATORES DESFAVORÁVEIS:
-
-
-
-
-
-
RESULTADOS POSSÍVEIS:
Ambiente interno Ambiente externo Resultado
PONTOS FORTES + FATORES FAVORÁVEIS = OPORTUNIDADES
PONTOS A MELHORAR + FATORES DESFAVORÁV. = AMEAÇAS
4. O planejamento
Podemos prever o futuro?
Ao
contrário do que muitos pensam, é sim muito fácil prever o futuro em
nossas vidas, pois ele geralmente é o resultado de uma equação exata de
suas decisões e movimentos no presente. As pessoas acham que é difícil
planejar o futuro porque não sabem exatamente o que querem, ou não
conseguem se decidir. Ficam pendendo entre uma oportunidade aqui, outra
ali, e estas oportunidades são geralmente vistas como "os eventos
improváveis" que a maioria das pessoas fica esperando, e que muitas
vezes se tornam razão para não planejar.
Você já viu um atleta se
preparar para um desafio? Parece que não há mais nada no mundo, somente
ele e a meta, não?! Ele sabe que há obstáculos no caminho, mas ele se
prepara para enfrentá-los. Ele percebe que corre o risco de sofrer
acidentes, mas não tem medo. Ele entende que seus competidores podem
ser mais fortes que ele, mas só se concentra no seu trabalho e dá o
melhor de si.
É assim que pessoas e empresas bem sucedidas
articulam. Elas escolhem uma meta e seguem uma linha reta até
alcancá-la. Elas não ficam olhando em volta para ver se estão perdendo
uma oportunidade que pareça mais interessante. Fazer isto seria, na
verdade, um grande problema! Pessoas que não estão bem certas do que
querem não conseguem se concentrar em seu caminho, pois vivem na
constante agonia de que podem estar perdendo "algo melhor", enquanto
estão ocupadas tentando "vislumbrar outras portas".
Planejar
não é a solução, entretanto. Um planejamento é como um mapa. Se você
não mapear seu caminho corretamente, você não chegará onde quer!
Nem
sempre se tem acesso aos dados reais, não se pode exatamente prever o
futuro e saber o que vai acontecer em seu caminho até a sua meta. Às
vezes, não se consegue sequer analisar a situação presente com clareza.
Com base neste fato, algumas pessoas simplesmente desistem de planejar.
Acham que, por a vida ser mesmo imprevisível, as coisas não vão sair
como planejado de qualquer forma.
Se você é um indivíduo comum que
não vive num ambiente turbulento de constantes mudanças, sua vida é
previsível. De fato, a vida da maioria das pessoas é altamente
previsível. Acidentes e eventos inesperados são raros. Para a grande
maioria das pessoas, nada de diferente acontece, a vida é sempre a
mesma. Algumas pessoas acreditam que algum evento imprevisível
acontecerá, mudando suas vidas "da água pro vinho" inesperadamente.
Para a maioria, os "eventos improváveis e inesperados" jamais acontecem
e o futuro é uma equação exata de escolhas e movimentos do passado.
Empresas
não deixam de planejar pela possibilidade de estourar uma 3º guerra
mundial, ou de ocorrer outro ataque terrorista de grandes proporções.
Elas simplesmente planejam com os dados que possuem no momento, usando
imaginação estratégica, estatística e matemática para prever cenários
futuros. Quase sempre elas estão certas. Se nada inimaginável e
inesperado acontecer, o futuro acaba sendo o resultado exato das
previsões realizadas.
Na vida da maioria das pessoas isso é a mais
provável realidade. Elas ficam esperando "romanticamente" que a vida
lhes traga por sorte, sucesso, riqueza e felicidade. Elas aguardam
passivamente que a vida se encarregue de lhes trazer o futuro que
desejam, enquanto isso sua falta de ação lentamente cria seu futuro
real – aquele que elas não desejam!
Isso nos leva a uma
simples verdade: alguns eventos improváveis podem eventualmente ocorrer
em sua vida, mas seu futuro provavelmente será uma consequência do que
você está fazendo agora. Prever o futuro é na verdade muito fácil: se
continuar tendo as mesmas atitudes, fazendo do mesmo jeito, continuará
obtendo os mesmos resultados. Se você não gosta dos resultados, mude o
que está fazendo!
5. O Modelo T.O.T.S.
"É melhor arrepender-se por ter feito alguma coisa do que por não ter feito nada"
Giovanni Boccaccio (1313-1375), escritor italiano
Você gostaria de tirar a palavra "fracasso" de seu vocabulário? Livrar-se desse medo auto destruidor?
Primeiro,
aprenda a trabalhar científicamente através de modelos e sistemas
parametrizados e que possam ser confrontados e comprovados. A gerência
de projetos é uma ciência que, junto a outras, poderá ajudá-lo a
alcançar resultados esperados. Passe a ver, a partir de agora, seus
esforços de mudanças como experiências. Sempre é preciso testar para
saber se algo vai dar certo.
Citando Thomas Edison que, por
exemplo, experimentou milhares de filamentos para descobrir qual deles
funcionaria para gerar a luz elétrica. Na visão de Edison, ele nunca
cometeu um erro, mas sim, caminhou, passo a passo até a descoberta do
filamento certo. Ele persistiu no seu objetivo e mudou seus conceitos
milhares de vezes antes de alcançá-lo. Inclusive, por várias vezes foi
criticado e desacreditado, mas não permitiu que tais "fracassos" se
transformassem em limitações, pelo contrário, transformava-os em
aprendizados, que o incentivaram e o fizeram acreditar que alcançaria o
sucesso em seu projeto.
Caso você esteja utilizando alguma
fonte de luz elétrica agora, lendo este artigo, aproveite para imaginar
se ele tivesse desistido.
O processo experimental é como aprender a
ler. Você começa no seu nível de presteza e cresce em competência, à
medida que abre possibilidades. Lembre-se: "O erro é parte inseparável
da vida, porém, em um mundo capitalista corporativo, exigente e
pressionável, saber como evitá-lo é algo de muito valor.
O Modelo
T.O.T.S. significa "Teste – Operação – Teste – Sair" e, dita o padrão
básico da estratégia em se verificar o alcance de sua meta. "Teste,
Aja, Teste, ok?, pode ir em frente".
Todo o trabalho
científico necessita ser testado. Na indústria, podemos obter vários
exemplos de produtos que obrigatoriamente precisam ser exaustivamente
testados antes de serem aprovados à linha de produção e
consequentemente ao público cosumidor. Quantos aparelhos
eletrodomésticos, ferramentas, alimentos genéticamente modificados,
produtos para crianças, etc, são testados sob modelos diversos? Sem
"Testar-Operar-Testar(novamente)-Operar(novamente)-Testar-Sair" (e
quantas vezes mais forem necessários testes e operações), não pode-se
dizer que o trabalho, produto, ação... está em total acordo com as
operacionalidades necessárias às funções a que se destinam.
O T.O.T.S. começa com um resultado – o que você está tentando alcançar? Veja o modelo exemplificado abaixo:
6. Gerenciando riscos
"Não somos capazes de ajustar os ventos, mas podemos ajustar as nossas velas."
Familia Schurmann
É certo! Para evitarmos fracassos temos que manter os riscos controlados.
Projeto significa investir algum esforço para mudar uma situação existente, com o ojetivo de obter uma recompensa no futuro.
Pequeno problema: E se o futuro não se concretizar?
Tenho
como concepção de vida ser responsável pelo futuro através do que
planejo e realizo no presente, independente do meu projeto chegar ou
não à "fase de encerramento". Mesmo que este futuro não chegue ao
presente, o terei planejado para, se chegar, ocorrer conforme minhas
expectativas e desejos.
Existem 5 fases processuais em gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK. São elas:
- Iniciação
- Planejamento
- Execução
- Controle
- Encerramento
Tratando-se
aqui de gerenciamento de riscos e mudanças, temos que identificar,
analisar e responder aos possíveis impactos no projeto.
De
acordo com um estudo de "Benchmarking", realizado pelo PMI – Project
Management Institute, em 2006, os métodos de tratamento de riscos nas
organizações encontram-se na seguinte subdivisão percentual:
a) 42% são realizados com metodologia formal
b) 50% são realizados "informalmente"
c) 8% não tratam riscos ("deixam rolar...")
O
objetivo maior é transformar o que pode ser uma "vaga incerteza" em
"riscos identificados" e, se possível, "quantificados" de forma a nos
permitir gerar ao final do processo, um Plano de Gerenciamento de
Riscos.
Como disse o Dr. David Hilson em seu site www.risckdoctor.com, "Risco é uma incerteza com conseqüências".
A
célebre frase: "quem não arrisca, não petisca" é de certa forma um
grande risco! Não devemos arriscar perder, somente em função do prazer
de ganhar. Isso gera ansiedade e um foco errado na direção do resultado
que se deve tentar alcançar. O sucesso em um projeto não se estabelece
simplesmente através do ganho em prazer, mas sim, do ganho real,
mensurável e analógicamente comparável com ganhos similares.
Nós
estamos preparados para tomadas de decisão quanto a mudanças
necessárias e riscos a serem corridos em nossos Projetos de Vida?
Abaixo apresento um Mapa Mental (Mind Map) exemplificando a itemização
de fatores quantitativos e qualitativos necessários à tomada de decisão:
É melhor que você aja e passe a sentir alguma coisa, em vez de ficar parado esperando sentir algo para então agir"
Jerome Bruner
7. Processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos – PMBoK 2004
7.1. Fatores Ambientais relacionados a seu projeto de vida:
Quais são suas atitudes e tolerâncias em relação aos riscos de seu projeto?
7.2. Ativos de Processos Organizacionais pertinentes:
Qual
sua experiência em relação aos estudos sobre Riscos? Você conhece algum
tipo de abordagem que já tenha sido definida em alguma ocasião, e que
possa ser utilizada agora por você neste Plano Gerencial?
7.3. Declaração de Escopo de seu Projeto:
O
que mais pode faltar em seu projeto? Quais são os "deliverables" mais
importantes de seu escopo? Verifique o escopo de seu projeto e
determine se ainda não precisa alterá-lo para alinhá-lo melhor a seus
objetivos e resultados esperados?
7.4. Plano de Gerenciamento do Projeto:
O
Plano de Gerenciamento do Projeto é a consolidação de todos os
princípios necessários para se gerenciar adequadamente o projeto. São
eles: Registro de Alterações, Definição da Equipe do Projeto, Escopo,
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu Dicionário, Cronograma,
Orçamento, Plano de Gerenciamento das Comunicações, Lista de
Verificação da Qualidade e o Plano de Gerenciamento de Pessoal. Seu
"Projeto de Vida" teria um Plano de Gerenciamento de Projeto similar?
8. Como elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos?
8.1. Identificação
•
Precisamos identificar os riscos pois estes sempre existem e são
inerentes a qualquer projeto. Projetos pioneiros ou com metas
desafiadoras trabalham com maior grau de risco. Pelo fato de não se ter
certeza absoluta do futuro, todo o processo de planejamento de
respostas aos riscos, trabalha com um certo nível de subjetividade.
Identificar os riscos e descrever suas características:
Modelo de Planilha para Identificação de Riscos
Nº Descrição do Risco Causas Sintomas Classificação
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Quadro de Categorização de Riscos
As
categorias de riscos apresentadas acima podem e devem ser alteradas,
substituídas ou acrescentadas de acordo com as particularidades dos
projetos de cada um.
Grade de Metas
Podemos
ainda, utililizar a Matriz SWOT, como modelo, para elaborar uma Grade
de Metas que irá apresentar dados e permitir uma análise de quais metas
do projeto, devemos, PRESERVAR, ELIMINAR, CONSEGUIR ou EVITAR.
8.2. Critérios
• Estabeleça os critérios de aceitação ou aversão de riscos que serão utilizados.
• Estabeleça priorização entre os riscos em função da possibilidade de ocorrência e impacto.
• Transforme possibilidades (conceito) em probabilidade (números).
8.3. Reflexão no Plano d Ação
Liste
todas as metas expostas em sua Grade e analise as mudanças que precisa
e pretende fazer. Coloque-as sob as seguintes perguntas que geram seu
Plano de Ação:
Técnica do 5W2H
1- What/O que...?
2- Why/Para que...?
3- When/Quando...?
4- Where/Onde...?
5- Who/Quem...?
6- How/Como...?
7- How much/Quanto (custa)...?
8.4. Análise qualitativa de riscos
•
A análise qualitativa de riscos visa priorizar os riscos mais
importantes segundo seus prováveis efeitos no processo de mudança e
baseia-se na avaliação da possiblidade e do impacto da ocorrência de
acordo com o gráfico abaixo:
Moderado
Alto
Baixo
Moderado
8.5. Análise quantitativa de riscos
•
A análise quantitativa de riscos visa avaliar numéricamente a
probabilidade de um risco ocorrer e sua consequência, bem como,
determina em termos matemáticos a possibilidade do projeto atingir seus
objetivos. Produz um cronograma e um orçamento "factível"para o projeto.
8.5.1 Técnicas:
- Representação e coleta de dados
- Entrevistas ("Estimativas de 3 Pontos" ou "Cenários Otimista, Mais provável e Pessimista")
- Distribuição Beta e Distribuição Triangular de Probabilidade
- Opinião Especializada (avaliando a metodologia)
- Modelagem
- Análise de Sensibilidade
- Análise do Valor Monetário Esperado (VME) ou Árvore da Decisão
- Modelagem e Simulação (Técnica de Montecarlo)
Obs: Neste artigo, não exemplificaremos as técnicas acima
8.6. Planejamento de Respostas a Riscos
É
o fechamento do processo de planejamento uma vez que os riscos foram
identificados e analisados sob a perspectiva qualitativa e
quantitativa. Agora serão vistas as ações que serão desenvolvidas para
cada ítem
8.6.1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
- Prevenir – Significa mudar!
- Transferir – Colocar uma 3ª parte na condição de risco.
- Mitigar – Riscos "inevitáveis"- reduzir impacto
8.6.2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
- Explorar – Tentar aumentar a probabilidade de ocorrência
- Compartilhar – Formar parcerias para capturar a oportunidade
- Melhorar – Tentar maximizar os impactos e efeitos.
8.6.3. Estratégias para ameaças ou oportunidades
- Aceitação – Ativa: Estabelecer um Plano de Contingência
Passiva: "deixar acontecer..."
8.6.4. Estratégias para respostas contingenciadas
- Plano de Contingência – Estratégia associada ao plano.
ESCALAS DE IMPACTO
Objetivo do Projeto
Desprezível 0,05
Baixo 0,1
Moderado 0,2
Alto 0,4
Muito Alto 0,8
Custo
Aumento insignificante do custo do projeto
Até 5% de aumento no custo do projeto
Entre 5% e 10% de aumento
Entre 10% e 20% de aumento
Acima de 20% de aumento
Cronograma
Atraso insignificante no tempo de projeto
Até 5% de atraso no tempo de projeto
Entre 5% e 10% de atraso no tempo de projeto
Entre 10% e 20% de atraso no tempo de projeto
Acima de 20% de atraso no tempo de projeto
Escopo
Redução do escopo não perceptível
Áreas menos importantes do escopo são afetadas
Áreas importantes do escopo são afetadas
Redução do escopo inaceitável pelo cliente
Produto final é inútil para o cliente
Qualidade
Degradação de qualidade não perceptível
Apenas aplicações mais críticas são afetadas
Redução de qualidade requer aprovação do cliente
Redução de qualidade inaceitável pelo cliente
Produto final não é utilizável
ESCALAS DE PROBABILIDADE
Avaliação qualitativa
Desprezível
Baixo
Moderado
Alto
Muito Alto
Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80%
MAPA DE RESPOSTAS AOS RISCOS
Riscos Respostas Planejadas para os Riscos
1
2
3
4
8.7. Controle
Responder as seguintes perguntas:
- Os riscos previstos estão se confirmando?
- As respostas se revelaram eficientes?
- Surgiram novos riscos?
- Surgiram respostas inesperadas?
- É necessário mudar alguma coisa em relação ao que foi planejado?
9. Conclusão
A
máxima do empreendedor consciente deve ser o que disse George Edward
Woodberry: "A derrota não é o maior fracasso. O verdadeiro fracasso
está em não tentar".
Isto descreve você?
Considera-se corajoso para enfrentar riscos?
Considera agora que pode, aprendendo a utilizar um Plano de Gerenciamento de Riscos, controlar as mudanças em seu projeto?
Mesmo sendo este projeto, o seu "Projeto de Vida"?
Está apto para fazer mudanças que forem necessárias para você alcançar o objetivo de seu projeto?
"O fracasso é uma interpretação, não é um fato!"
Se você sempre quis escrever, então escreva alguma coisa, um artigo curto, um poema e, envie para uma editora ou jornal.
Se você é um fotógrafo amador, reúna suas melhores fotografias e inscreva-se em um concurso. Aja! Saia do "lugar comum".
Escreva
uma meta, trace um plano para alcançar seu objetivo e não tenha mais
medo de mudar pois agora você já sabe que pode controlar possíveis
riscos, bem como e, principalmente você aqui, aprendeu que, mesmo que
não ganhe em primeiro lugar, terá aprendido com a experiência de
simplesmente, tentar.
O maior fracasso é... não tentar. Gerencie suas mudanças e boa sorte.
10. Referências bibliográficas
LUZ, DANIEL C. (2001) – Insight 1. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
LUZ, DANIEL C. (2002) – Insight 2. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
CHRISTY, FRAN – Textos disponíveis no site www.sonhosestratégicos.com.br em 27/06/07
MANCILHA,
JAIRO. Apostila do Curso de PNL Programação Neurolinguística, nivel
Practitioner - INAp Instituto de Neurolinguística Aplicada
VARGAS, RICARDO VIANA. (2006) – Plano de Gerenciamento de Projetos. Editora Brasport Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
XAVIER,
CARLO MAGNO; VIVÁCQUA, FLAVIO RIBEIRO; MACEDO, OTUALP SARMENTO; XAVIER,
LUIZ F. DA SILVA. (2005) – Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware. Editora Brasport Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
Site O Gerente - http://www.ogerente.com.br/produtividade/mm/mapas_mentais_swot.htm em 29-06-2007
Autor: Abraao Dahis
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