Cultura Organizacional nas Empresas Familiares
Marcia Regina Denck
João Henrique Ribas de Lima
RESUMO
Trata-se de uma análise da influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das pessoas e, ainda, das mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares que possivelmente provoca transformações em sua cultura. Em uma empresa familiar os valores, comportamentos e a cultura organizacional do fundador se confundem com os da sua família. Quando se inicia uma empresa familiar, também são iniciadas as bases para a constituição e desenvolvimento de sua cultura. Nesta razão, como fortalecer a cultura organizacional das empresas familiares, e ainda, avaliar a seriedade que se deve ter com a comunicação? Como ela pode ajudar a reinventar a cultura organizacional para implementar processos de comunicação organizacional com efetividade para a sucessão? Qual seria o impacto da Cultura Organizacional nos processos de mudança das Empresas Familiares? O meio corporativo nos leva à cultura organizacional da empresa, que também pode ser chamada de identidade de uma empresa e que está ligada diretamente aos procedimentos dos funcionários. Portanto, a cultura organizacional é de extrema importância e tem que ser levada em conta em períodos de mudança, assim como em ocasiões de conflitos e divergências acontecidos no ciclo de vida das empresas ? especialmente nas empresas familiares, onde algumas mudanças envolvem a troca de pessoas na direção, e outras envolvem mudanças importantes na estrutura e na cultura empresarial.
Palavras-chave: Cultura. Cultura Organizacional. Empresa Familiar.
1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares são grupos de grande relevância no mundo inteiro, suas formas são as mais variadas, no entanto, todas têm uma característica em comum: elas são oriundas de histórias atreladas a uma família, cujos familiares estão no comando da empresa, sendo que estes cultivam expectativas em torno da sobrevivência e longevidade desta empresa, com isso torna-se importante aprofundarmos estudos sobre a dinâmica que envolve essas empresas.
O objetivo geral deste trabalho é a análise da influencia da cultura organizacional nas organizações e na vida das pessoas e, ainda, as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares que possivelmente provoca transformações em sua cultura.
A cultura é um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos que constrói a identidade da empresa. Para estabelecer uma determinada cultura na empresa se faz necessário passar por múltiplas mudanças. Desta feita, seja em qualquer grau, é certo que a mudança sempre irá gerar estresse, muitas vezes a modificação da cultura pode ser fundamental para a empresa sobreviver, com isso se provoca mudanças de atitudes, de maneiras de pensar e interagir, o que fatalmente implicará em conflitos.
O desafio da implantação de uma mudança é identificar e compreender os padrões culturais de comunicação e das relações sociais. O administrador dos processos de mudanças deve estar continuamente de olho nas resistências dentro da empresa e empregar a comunicação com eficácia para conseguir implantar seus objetivos.
Assim, pode-se observar que o ser humano, pela sua natureza, traz à tona uma série de comportamentos que acabam criando raízes, e influenciando diretamente a maneira das pessoas agirem, conforme certas situações apresentadas no seu dia a dia. E, assim a conduta, as regras, as crenças, os valores das pessoas são facilmente observadas em vários ambientes, tais como: o familiar, entre amigos que estão sempre juntos, no meio corporativo, e, ainda na empresa.
O meio corporativo nos leva à cultura organizacional da empresa, que também pode ser chamada de identidade de uma empresa e que está ligada diretamente aos procedimentos dos funcionários. Portanto, a cultura organizacional é de extrema importância e tem que ser levada em conta em períodos de mudança, assim como em ocasiões de conflitos e divergências acontecidos no ciclo de vida das empresas ? especialmente nas empresas familiares, onde algumas mudanças envolvem a troca de pessoas na direção, e outras envolvem mudanças importantes na estrutura e na cultura empresarial.
Deste modo, é de suma importância explanar sobre o tema Cultura "lato sensu" e cultura organizacional, bem como comentar sobre os principais dilemas que uma empresa familiar depara e abordar a relação sobre a cultura organizacional dentro de um processo sucessório.
2 CULTURA "LATO SENSU"
2.1 CULTURA E SUA ORIGEM
A grande mola propulsora da raça humana foi o desejo do homem de possuir e dominar o conhecimento. Essa sensação da falta de alguma coisa indispensável, útil ou cômoda, o ajudou a dominar os animais, atravessar mares. Assim, o homem mudou os padrões e muito mais, em nome do novo e da capacidade de transformação que existe nele.
O ponto dessa empreitada foi onde o homem teve que se encontrar face a face com o seu semelhante, por isso, encontrou-se repentinamente com o desigual, compreendeu que todas as pessoas são diferentes, que todos têm costumes e visões distintas sobre o mundo, a essas peculiaridades denominou-se Cultura.
Cultura "palavra de origem grega significa cultivar, os romanos usaram o termo para denominar alguém sofisticado, erudito e refinado" (SANTOS, J, 2004).
Quando definimos cultura estamos nos referindo à literatura, arte, cinema, ciência, sistemas, leis, religião, crenças, esportes, mitos, valores morais e éticos, comportamento, preferências, invenções e todo o jeito de ser, sentir, pensar e agir, portanto, seu significado é muito mais amplo, uma vez que cultura pode ser considerada na sua totalidade através da racionalidade do homem, mais exatamente a inteligência, como tudo aquilo que ele consegue realizar, o que nos leva a acreditar que todos os povos e sociedades têm a sua cultura, por mais antiquada que seja.
A cultura é peculiar da raça humana, porque só o homem tem a competência de desenvolvê-las, diferenciando-se dessa maneira de outros seres como vegetais e animais. O mundo já evoluiu muito, mas a cultura tem a capacidade de se conservar quase que intacta, e é passada aos descendentes como uma memória coletiva, sendo um elemento social, que dificilmente se desenvolve individualmente.
No ponto de vista de Geertz (1989), a cultura para as organizações é a conseqüência de sua história particular, são símbolos que foram criados, empregados e cultivados pelos lideres no passado e presente, o qual serve para decifrar e dar sentido às experiências pessoais de seus membros, assim como que naturalmente aumentar seu compromisso com a empresa.
A cultura é composta das inúmeras experiências do mundo real, vivenciadas pelas pessoas, fazendo com que tenham um processo contínuo de aprendizado e fortalecimento pessoal, tendo por objetivo sua sobrevivência e a de suas gerações futuras. Sendo a base cultural formada com o passar do tempo, ou seja, idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e sociedade como um todo que conduzem os pensamentos e ações das pessoas.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A existência das organizações é sim para aumentar a sobrevivência do homem, mas não é essa a natureza de ser dessa união. Na verdade o homem busca o entendimento no fundo de si mesmo, e é através dessa união que ele busca entendimento do que é certo, errado, como agir, quem ele é, porque está aqui, qual o sentido da vida, etc.
A cultura da organização pode ajudar os indivíduos a darem os primeiros passos para dividir a sabedoria e experiências passadas da empresa e servir de base para a pessoa fazer parte do grupo. Está é a importância da organização para o homem, é um rumo para ele começar em sua empreitada para a construção de sua própria história, e para iniciar a sua própria empresa.
Portanto uma organização não se forma apenas de coragem para atingir uma meta em comum, são esforços para concretizar uma meta comum que possa facilitar o cumprimento de pretensões pessoais tanto físicas quanto psíquicas.
Consequentemente, o capital humano se tornou o ativo mais importante das organizações, e em plena era do conhecimento o homem organizacional ganhou "status". Em geral ele é chamado de capital humano intelectual e faz parte do ativo da empresa, é avaliado como um ativo muito precioso e de uma complexa medição. O homem é um dos poucos ativos com capacidade de superar limites normais, para contribuir com a produtividade, criatividade e inovação dentro das empresas.
Com base na obra de Chiavenato, a cultura organizacional apresenta dois níveis, o visível e outro invisível. Os padrões e estilos de condutas dos empregados estão no plano visível. E no plano invisível que estão os valores compartilhados e crenças. O plano invisível é o mais complicado de mudar.
Através de estudos, verificou-se que a cultura organizacional abrange um conjunto de forças de fundamental importância e que influencia o comportamento organizacional. Ela engloba as normas formais, e ao mesmo tempo o conjunto de regras não escritas, onde as pessoas produzem normas sem consciência, compartilham padrões de crenças e expectativas, que moldam e exercem poder no comportamento das pessoas e de grupos dentro das empresas. A análise de como a empresa conduz seus negócios, administra sua carteira de clientes e pela lealdade de seus funcionários, tudo isso é percebido através da cultura organizacional.
A cultura é um conjunto de características de uma organização, o que a faz ser diferente das outras empresas, tornando-a única. Os rituais, mitos, hábitos e crenças, são os valores comuns às pessoas de uma empresa, e através deles é que surgem as normas de comportamentos basicamente aceitas por todas as pessoas da empresa ou instituição. Conforme Chiavenato (1994, p.52):
(...) a cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma característica própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.
Portanto, ao selecionar pessoas, a empresa costuma buscar padrões semelhantes aos dela, pessoas que compactuam com a mesma idéia, crenças e valores ? podendo observar pessoas tão parecidas com a empresa em que trabalham.
A cultura da organização está relacionada a um conjunto de pressupostos como normas, valores, estórias e mitos, crenças, ritos, rituais e cerimônias, símbolos, sendo atributos fundamentais à organização:
* Normas - São leis escritas que especificam o comportamento avaliado como certo pela empresa e que deve ser adotado pelos seus funcionários;
* Valores ? É o que a empresa julga como atitudes importantes para o sucesso, pois os valores nos dão um senso de direção comum, e um rumo para o comportamento diário;
* Estórias e mitos ? São narrativas ouvidas a respeito de casos reais ou não, e que aconteceram na empresa, relatadas por pessoas mais antigas da empresa;
* Crenças e pressupostos ? São situações que acontecem na empresa e são apresentadas como verdadeiras, são as percepções do mundo, e que são legitimadas com o tempo;
* Ritos, rituais e cerimônias ? São atividades, um fato que pode virar noticia, ou até mesmo uma atração dentro da empresa, com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o conceito da organização junto ao seu público de interesse, como exemplo as festinhas, funcionário do mês etc;
* Símbolos ? São vários itens: a mobília, logotipo da empresa, a marca.
A cultura organizacional é uma das formas que a ciência da administração possui para auxiliar no melhor discernimento desse ativo intangível que é o ser humano. As pessoas na era do conhecimento estão em primeiro lugar, indo além das máquinas.
Com todas estas questões em voga exige-se do trabalhador um perfil de habilidades cada vez mais abrangentes. O trabalhador está sendo valorizado pelo novo perfil que está adquirindo, traços esses como participação, raciocínio lógico, discernimento, o que ajudará no crescimento da empresa. Então, a cultura da empresa é importante para entender o seu funcionamento.
Cultura organizacional é de suma importância para a gestão das empresas, pois tanto a estratégia e os objetivos quanto o modo de operação da empresa e o comportamento das pessoas são influenciados pelos elementos culturais. O desvendar do papel da cultura na vida organizacional é fundamental quando se deseja torná-la mais eficiente e eficaz (SCHEIN apud CARVALHO. C; RONCHI. C, 2005, p. 17).
Logo, a cultura organizacional possui inúmeras colocações, algumas difíceis de estabelecer a identidade, e outras mais lógicas, absolutamente óbvias à percepção, como se vê, julga ou conceitua ou qualifica-se as coisas no mundo e em nós mesmos, dentre elas estão a adaptação externa e integração interna.
A importância da combinação das partes que trabalham internamente apareceu do discernimento de coesão do grupo, onde a empresa forma uma identidade e que mostra o que eles são e como vêem o meio externo.
A outra forma que a cultura empresarial tem é a aptidão de adaptação externa. Essa habilidade de adaptação está conectada ao cumprimento de metas e como a empresa se antecipa e se comporta diante das mudanças macro-ambientais.
2.3 EMPRESA FAMILIAR
Há inúmeros conceitos sobre empresa familiar, mas a definição geralmente admitida globalmente é de que a empresa familiar abrange três grandes posições, a primeira são suas propriedades, em que a maioria do capital está sob o controle da família; a segunda é a gestão, porque são as pessoas da família que ocupam os cargos hierárquicos de níveis mais altos; a terceira é a sucessão, onde os cargos deixados pelos parentes, serão substituídos e administrados pelos membros da família ou seja pela segunda geração e assim sucessivamente.
Para Christensen (1953):
(...) um dos primeiros autores a realizar estudos sobre Pequenas e Médias Empresas (PME) familiares, afirmou que tais empreendimentos caracterizam-se pelas peculiaridades de gestão, onde estão diretamente vinculados o exercício das funções principais, a gestão e a propriedade. (CHRISTENSEN Citado por CAMPOS E MAZZILLI).
Desta forma pode-se observar que a empresa familiar na primeira geração tem o comando único e centralizado, a postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos, se divide com atitudes de paternalismo, que acabam sendo empregadas como forma de manipulação, e a empresa é propriedade da família (esta detentora da totalidade ou da maioria das ações).
Muitas empresas familiares não possuem uma administração profissional, este é um fator crítico, pois muitas vezes o sucessor não possui ideais em comum ou a mesma concordância com a empresa e, a sua inclusão é vista como uma imposição por parte do fundador. Assim, o processo sucessório se dá pela formação genética e não pela competência, e os resultados podem ser o inicio do declínio da empresa.
Entre os principais problemas que ocorrem durante a sucessão estão: a pouca atenção ao planejamento pela maior parte dos empresários; dificuldades para transferir o poder e as divergências entre o sucedido, sucessores e sócios e, aliados a isso, desinteresse, ou pouco preparo para assumir o negócio. O correto é que se faça um plano do que se aspira e que possa ser desenvolvido num limite de três a cinco anos antes do afastamento do dono da empresa.
É benéfica a sucessão quando se investe em tempo de preparação, por isso quanto maior este tempo, melhores serão as recompensas que virão para a empresa, (desta maneira a mudança é mais simples, pois a transição será mais flexível).
A sucessão não deve ser olhada como a causadora do abalo estrutural da empresa familiar, e, também, os sucessores não podem julgar a sucessão como protagonista de quaisquer problemas que venham a surgir desta sucessão, como sendo um reflexo deste processo pelo qual a empresa está passando. Mas sim como um problema igual a tantos outros, que carece ser planejado para não ter dificuldades futuras.
Os membros da família ? os sucessores ? têm a obrigação de desenvolver o processo de sucessão conforme dados da realidade da empresa, tendo como apoio seu histórico e diagnóstico. Assim sendo, a empresa tem que ter na direção familiares competentes, que exerçam bem o seu trabalho, e que cuidem do cargo que ocupa com profissionalismo. Caso isso não ocorra, o cargo deverá ser ocupado por executivo que não seja do meio familiar.
Quando se faz uma sucessão supramencionada, procura-se cultivar o espírito familiar, sendo este um item muito importante, buscado inclusive por empresas que não são familiares.
O êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai, que também é o presidente da empresa, preparou sua família para o poder e a riqueza. Quando esta próxima à sucessão, o presidente que se retira deve estar alerta para os seus próprios problemas existenciais, os quais podem retardar a decisão de afastamento (LODI, 1993, p.21).
É nesse tempo, que a ocasião será favorável para testar os sucessores em diversos papéis, avaliando a maturidade, compromisso, esperteza empresarial e liderança daqueles. É nesta fase de planejamento que aparecem dificuldades ocultas, é o momento de avaliar os sucessores e herdeiros e verificar se estão dentro do que se esperava em relação as suas atitudes profissionais.
Para Lodi (1993), com a entrada da segunda geração na empresa familiar é recomendável que se reflitam algumas posições:
01. Os filhos devem fazer estágio profissional em outra empresa, quando do término da faculdade e antes do inicio do seu trabalho na empresa da família;
02. Aprender os trabalhos dos níveis mais baixos da empresa, áreas chaves, mas com tempo reduzido, para galgar posições de comando mais rápido;
03. Se um filho ou outro familiar não tem cargo de direção da empresa até 35 anos de idade, é pouco provável que consiga chegar ao fim de uma empreitada como generalista dessa idade em diante;
04. O filho não deve ser forçado pelo pai a entrar na empresa, somente se a empresa precisar com urgência;
05. A sucessão não deve acontecer em momentos de crise, é aconselhável evitar, a estabilização da empresa é prioridade para se chegar a esse ponto;
06. Novos profissionais deverão crescer junto com o filho até que ele suceda ao presidente. Normalmente os empregados mais velhos não ficarão por muito tempo na equipe do novo sucessor. O filho deve buscar outros jovens para uma equipe que perdure com ele.
É importante estabelecer regras com base na sucessão, participação, remuneração e responsabilidade dos herdeiros sobre a empresa, para evitar problemas futuros, e não discutir problemas da empresa no ambiente familiar, mas no ambiente empresarial, para evitar conflitos na família.
Embora muitos confiem que família e empresa quando juntas tendem a ficar mais fracas no seu desempenho e eficiência, existem empresas familiares bem sucedidas com biografias bem diferentes. Na realidade não é a família por si só que é um empecilho para a empresa, ou vice-versa, mas a falta de conhecimento, sabedoria e instrução sobre os problemas desse relacionamento. A ignorância estabelece critérios que desclassificam o conselho alheio, em prol da sua falta de conhecimento, tudo isso porque falta um código de relações. A empresa familiar necessita resolver com objetividade como os familiares estão colaborando para o sucesso do negócio, o que torna-se necessário um programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes. Assim a empresa deve ao mesmo tempo, também, identificar as suas forças e fraquezas, para saber onde estão suas oportunidades e ameaças.
2.4 QUAL SERIA O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE MUDANÇA DAS EMPRESAS FAMILIARES?
A cultura organizacional é gerada essencialmente em três ocasiões: (I) é constituída pelo fundador, que idealiza o negócio, e para o nascimento deste negócio são colocadas ações em prática, sendo que o fundador e a organização tornam-se uma coisa só, sua crenças, valores e concepções são as mesmas; (II) é o seu indicador de sucesso, que depois de criado será determinante para a cultura prevalecer ou não, e a forma de administrar é que trará o sucesso para o empreendimento, assim alcançando os objetivos traçados, porque o bom resultado vai gerar confiança e credito para esta nova cultura, fazendo com seja consolidada na organização e, por fim, (III) atribui-se ao ingresso dos novos valores e crenças por meio da chegada de novos membros e lideres. As crises se instalam no momento em que entram novos valores e crenças, pois é uma circunstância crítica que coloca em cheque a cultura atual e com isso abre caminho para vislumbrar novas maneiras de agir, abrindo portas para algo que ajude a empresa a sair desse ponto que agora está vulnerável.
Todas essas situações são questões de mudança, mas quando se refere à empresa familiar, é aceitável compreender porque a cultura do fundador é tão viva dentro da organização. Assim a criação de um novo período na empresa do sucessor é um trabalho difícil, onde o vinculo entre empresa e o seu fundador são tão próximos, e o distanciamento de um dos membros gera muita dúvida no que se refere ao futuro da empresa e do novo administrador.
A mudança é efetuada pela cultura organizacional que é responsável pelo comportamento, ações, hábitos e costumes praticados nas empresas e que estão enraizados, formando raciocínios similares, muitas vezes difíceis de serem mudados, unindo as pessoas em busca de objetivos comuns, onde qualquer mudança já é um desafio aos gestores.
Então porque a necessidade de mudar? Vamos iniciar do principio de que a empresa está incluída em um ambiente instável, e que em qualquer ocasião de sua existência haverá necessidade de mudanças para o ajuste a novos ambientes, novos cenários.
A sucessão é outro momento em que demanda um processo de mudança interna na empresa. Em uma empresa familiar onde o sucessor é o filho do dono ? e acrescentamos que este proprietário trabalhou durante anos com uma administração onde as decisões eram centralizadas ? e este filho substitui o pai na administração, junto traz o desejo de descentralizar as decisões, de delegar, de passar o poder aos gerentes, chefes dos setores e filiais. Várias pessoas irão falar que não dará certo, outras vão apoiar a iniciativa de mudança. Mas, podemos avaliar como uma atitude de coragem, pois as mudanças vão causar danos, afetar a maneira como os funcionários se comportam dentro da empresa e muitos não estão preparados para entender esta mudança de comportamento.
Outro fato é a falta da aprovação do sucessor pelo resto da família que pode iniciar uma represália por parte dos outros familiares por não serem examinados, e também, a inveja que se forma pode gerar conflitos trazendo profundas complicações para a empresa.
São posições como estas que intensificam os sinais da falta de profissionalismo e comprometimento que existe em empresas familiares, e isso pode abalar a imagem da empresa no mercado em que atua.
Mais um fato que distingue a empresa familiar é a centralização exagerada, normalmente consumindo uma grande parte da vida do fundador, ele pressente que somente ele sabe gerenciar a empresa, assim sendo tudo deve ser visto por ele, ter a sua aprovação, e isso pode deixar a empresa contraproducente para a adaptação às mudanças do mercado, as inovações que se fazem necessárias. A centralização em excesso pode ocasionar conflitos no processo sucessório, porque o sucedido crê que se a sua empresa não for administrada conforme os valores já constituídos, ela estará destinada ao fracasso. Essa obstinação pode estar atrelada a várias razões, desde a carência de preparo, até o sentimento de medo do que irá acontecer após a sucessão.
Para Bernhoeft (1988), o andamento do processo sucessório nas empresas familiares é uma necessidade para ela sobreviver e expandir, mas esta é uma situação que é deixada de lado, não tendo a atenção necessária pelas seguintes razões: desacordo entre os sócios, muitos herdeiros, desinteresse dos herdeiros pelo negócio, herdeiro com quantias diferentes de ações, desacordo entre as famílias, incerteza dos funcionários em relação ao futuro da empresa.
As mudanças são inevitáveis até nas empresas familiares e estas mudanças devem estar atreladas a outras situações, que igualmente passarão por alterações, como: estrutura, estratégia, sistema de recompensas, habilidades e procedimentos, existem outros.
Além disso, não é qualquer mudança de comportamento que provoca mudança cultural. Quando definimos mudanças entendemos que é outro caminho que devemos tomar, um novo jeito de fazer as coisas, baseadas em novos valores, símbolos e rituais.
Portanto, planejar, organizar, a direção e o controle da organização são fatores fundamentais e importantes para o sucesso de qualquer empresa, sendo ela familiar ou outra empresa qualquer subdesenvolvida.
Segundo Motta (2002), a mudança na cultura organizacional envolve a quebra dos valores e formas de comportamento. A resistência a mudanças é muito forte nas empresas, mas às vezes é indispensável haver mudanças para a sobrevivência das mesmas.
A evolução das pessoas e empresas se dá a partir do que são, ainda que signifique em romper paradigmas, cujo resultado é aumentar a adaptação do ser vivo ao seu ambiente. Desta maneira, a cultura de uma empresa é constituída pelo compartilhamento de experiências e pela prática de um aprendizado em comum, especialmente por parte de quem lidera a empresa e dos seus funcionários mais importantes.
Com esse processo, as pessoas com o passar do tempo se desenvolvem, complementam e compartilham os seus valores, deixando de ser apenas algumas pessoas reunidas, para ser um legitimo grupo que tem sentimentos e valores em comum.
A empresa familiar se diferencia pela sucessão do poder de decidir de maneira hereditária com uma ou mais pessoas da família. Então, o processo de sucessão demanda de muita prudência na escolha do sucessor já que forma a essência, a base para a sua continuidade.
É neste ponto que a cultura tem grande valia para a sucessão na empresa familiar, pois, vislumbra-se que a empresa familiar é um lugar onde a cultura organizacional torna-se mais latente, pois esta cultura é a mesma do seu fundador, onde este insere seus próprios valores e comportamentos. É assim que se inicia uma empresa familiar e, é assim que são as bases para formação da sua cultura, sendo que a sucessão representa uma nova etapa da família empresária.
Por isso que na sucessão, a cultura é tão intensa, simbolizando uma alteração cultural natural, uma vez que o sucedido está terminando o seu período e o sucessor está começando o seu. A situação relatada acima é bem distinta da mudança proposital, onde geralmente não se consegue o resultado almejado no período e comprometimento necessário para a mudança ter o sucesso da transição.
Diante do que foi mostrado, fica claro que a gestão da empresa familiar precisa estar empenhada e comprometida com a perenidade dos negócios, dando importância para os objetivos, missão e compromissos com o meio econômico e social em que está introduzida, não importando que a gestão esteja a cargo da família ou grupo familiar, ou mesmo ainda de executivos profissionais.
3 CONCLUSÃO
A empresa familiar tem vantagens, isto significa que seu jeito é diferente porque é expressa na forma como seus funcionários se comportam, mostrando mais lealdade, porque vivem em um ambiente familiar, a interação, e essa união afetiva está intimamente presente no dia a dia, inclusive influenciando o comportamento e decisões da empresa, brotando um clima de união dentro da empresa. Com todo esse cenário a empresa se fortalece, tornando-se mais veloz, dinâmica e competitiva.
De maneira especial os processos de mudança cultural das empresas são também mais críticos quando essas mudanças aparecem seguidas de sucessão familiar, pois os danos que podem vir naturalmente de qualquer mudança estimulando de certa maneira a disputa e o conflito entre os herdeiros do patrimônio, e deixando mais frágil a posição competitiva da empresa.
Acredita-se que a ocasião em que se procede a sucessão é muito delicada para qualquer empresa familiar e que o dono, outrora tão forte e audacioso, agora não consegue decidir, estabelecer a forma de como agir no processo sucessório, esta é uma questão que motiva as empresas familiares a contratar consultores externos e colocar em ação um sistema ou processo em pontos específicos do planejamento de sucessão, liderança problemática ou conflitos entre os familiares.
Quando um processo de mudança está em andamento tem que se esperar a ocasião adequada e sábia, e também ter a felicidade de o pensamento dos membros da diretoria estar em comum acordo para se passar a direção de forma definitiva ao novo piloto. E, o administrador como piloto deste processo precisa entender toda esta situação para então saber interpretar a hora exata de proceder a mudança, colocar em operação o processo que está no papel, e transformar a idéia em ação, isto quer dizer que o administrador deverá saber superar as tempestades que virá de pressões de dentro da organização, daqueles que desejam distorcer os "status quo" atual da empresa.
O caso é que as empresas familiares consomem muita energia, se envolvendo e resolvendo problemas ou situações de descontentamento, insatisfação, desencontros, conflitos, confusões não resolvidas. Resumindo, jogos de poder, quando na verdade todos deveriam estar preocupados e absorvidos nas coisas que fazem a diferença, e verdadeiramente importam.
A convergência das partes de um todo para um mesmo resultado. Foco! A sucessão familiar é um problema delicado, complicado porque as dificuldades são imensas. Outro problema da sucessão é um cargo elevado, onde o relacionamento com consultores externos é necessário, por mais que esses consultores sejam bons e profissionais, existem complicações em expor aos consultores a verdadeira situação que a empresa está envolvida, os problemas que estão enfrentando, e dificuldades nessa fase em expor a intimidade da empresa, não conseguindo revelar a diferença entre uma coisa e outra, dificultando assim aquilo que poderia acontecer com mais rapidez e transparência, a criação do futuro da empresa através de profissionais capacitados.
Assim, tornam o processo sucessório demasiado simples, inocente e sem malicia, tornando muito difícil para uma empresa familiar competir em um ambiente econômico cada vez mais turbulento, com algumas pessoas trabalhando a favor e outras se colocando em oposição, sem possibilidade de alcançar êxito. Com isto atrasa a velocidade e a competência com que a empresa tem que trabalhar, não chegando ao lugar definido, ou combinado.
Por fim, alguns pontos de vista devem ser levados em conta, e podem ser considerados demasiadamente humanos, para se ter um resultado mais feliz, e conseguir chegar ao fim da empreitada do sucesso de uma empresa familiar depois de ter atravessado o processo sucessório: a transparência, a habilidade de apartar o afeto familiar da avaliação profissional e, principalmente, habilidade dos sucedidos de fazer com que os herdeiros tenham noção de que mais importante do que receberem da empresa é dar a ela, e produzir frutos.
4 REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos das Organizações: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
CHRISTENSEN (1953), Citado por CAMPOS, Luciene Jung de; MAZALLI, Cláudio. A
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http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-org-12.pdf. Acesso em 25 de abril de 2009.
Disponível no site: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/defina-negocio/tipos-de-negocios/empresa-familiar.
Geertz, Clifford, A Interpretação das Culturas, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1989;
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MOTTA , F.C.P (Coord.). et.al. Cultura organizacional e cultura brasileira . São Paulo: Atlas, 2002.
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Autor: Marcia Regina Denck
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