CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Kleber Gonçalves de Sousa*
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 5. ed. rev. atual. São Paulo: Atlas. 2009. P.83 ? 97.
Fábio Frezatti trabalha como docente da USP desde 1997. Formado em Administração de empresas pela FEA USP, Mestre em Administração e Doutor em Ciências Contábeis. Coordena o laboratório de pesquisa denominado Práticas Gerenciais, que desenvolve, desde2002, atividades de pesquisa sobre temas relacionados ao controle gerencial das empresas. Até o final do ano de 2008, foi citado em mais de 220 trabalhos, em teses, dissertações, livros e artigos para congressos. Trata de aspectos ligados à técnica de montagem do orçamento, questões comportamentais ligadas aos gestores, questões estruturais de recursos humanos, bem como sistêmicas. O livro permite que o leitor possa desenvolver simulações do modelo apresentado por meio da Internet.
O livro Orçamento Empresarial trata do planejamento empresarial, de maneira mais focada no orçamento, discutindo conceitos e propondo modelagem estrutural. Metodologicamente, a partir de duas ferramentas se propõe a transformar a abordagem em visão prática, utilizando-se de casos de ensino (short) e exercício de simulação do orçamento para uma entidade fictícia.
O capítulo 6 do livro trata do Controle Orçamentário, aborda os objetivos do controle orçamentário dentro da visão de planejamento e controle; insere os conceitos sobre os tipos de variações possíveis entre o previsto e o realizado; relaciona ao tema controle orçamentário o potencial por parte do gestor e apresenta argumentos para que o leitor caracterize a relevância ao tratar das variações.
Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir a organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período. O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados, as variações numéricas entre eles, anali¬sar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas. Deve proporcionar condições de acompanhamento não só de variáveis monetárias, mas também daquelas não monetária.
Na visão clássica de avaliação de desempenho, eficiência e eficácia devem ser enfatizadas, já que podem caminhar independentemente, embora alguns autores considerem que o temo eficácia possa incluir o conceito de eficiência. Eficiência, é o grau em que os insumos são consumidos em relação a um nível de produção. Os principais focos de acompanhamento orçamentário são vendas, suprimentos, produção e prestação de serviços, gastos nas atividades de apoio etc. Os referencias devem ser negociados entre gestores. Alem da identificação das variações relevantes, área responsável e causas, e significativo que comunicação e providencias corretivas sejam implementadas.
Uma vez identificada a variação, o tratamento a ser dado na revisão do processo de planejamento é uma definição que depende da forma como a organização entende o mesmo. Dessa maneira, o orçamento pode ser encarado de maneiras distintas, dentre os três tipos extremos de empresas sejam: tipo rígido; tipo swat ou ultraflexivel e tipo misto. De acordo com a abordagem, a conseqüência em termos de incorporação das variações a revisão do orçamento pode implicar alterações em todas as linhas de resultado ou alterações apenas nas próprias linhas ou mesmo nenhuma alteração no plano total em função do que se espera do compromisso total.
Frezatti, questiona Por que a empresa precisa do acompanhamento, apresentando um exemplo, que trata de uma empresa fabricante de urn produto tangível que analisa a sua margem bruta a partir da receita e dos custos dos produtos vendidos. Ao apurar a margem bruta percebe-se uma variação entre as linhas que se compensam e produzem impacto igual a zero. Esse resultado tende a se repetir e é dado como alta previsibilidade dos gestores e a pergunta que surge é: seria necessário investir e gastos e recursos num processo que detalha e acompanha todas as linhas de resultado das varias áreas? Valeria a pena utilizar um sistema de estrutura e controle orçamentário? A primeira coisa a fazer é detalhar a variação das receitas, levando em conta que a empresa tem um único produto que e vendido em duas regiões distintas (Norte e Sul), gerenciadas por dois diferentes profissionais. A Figura 6.5 detalha os preços, quantidades e faturamento e permite identificar variações, separando quantidade e preço unitário. A Figura 6.6 detalha os custos de produção da mesma empresa e é possível perceber que foi verificada uma combinação de variações desfavoráveis e uma de variações favoráveis. A quantidade produzida foi uma importante causa de variação adicional de materiais. O maior preço unitário da matéria prima teve uma variação desfavorável. Quanto a variações referentes a mão de obra, o volume foi significativo. O fator de remuneração das horas de trabalho foi superior ao previsto. Os gastos indiretos de fabricação, foram fatores que junto com a menor eficiência provocaram variação. Frezatti no seu exemplo percebeu que os gastos foram diferentes do que foi orçado. A figura 6.10 mostrou gastos superiores aos previstos. Os gastos do departamento de manutenção, foram inferiores aos previstos, enquanto que os gastos com manutenção de máquina tiveram desempenho desfavorável com gasto superior ao previsto.
Frezati afirmou que sem um instrumento que permita acompanhar certo nível de detalhes, não é possível identificar desempenho favorável e desfavorável, bem como identificar quem teve o desempenho favorável e quem teve desempenho desfavorável.
Percebe-se que o orçamento empresarial deve ser amplamente utilizado como ferramenta de apoio às decisões e ao controle gerencial. A constituição de uma estrutura formal de planejamento e acompanhamento dos resultados de curto e longo prazo, bem como a definição de estratégias de ação para o cumprimento dos objetivos gerais da organização, devem servir de base para a elaboração de um orçamento empresarial.
Autor: Kleber Gonçalves De Sousa
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