A UMA NOVA ERA, UMA NOVA GESTÃO




A UMA NOVA ERA, UMA NOVA GESTÃO

Esdras Gonçalves Moreira

Resumo
O Objetivo desse artigo é demonstrar e concatenar as idéias que Ricardo Semler (Você está louco ? Uma vida administrada de outra forma) e Omar Aktouf (A administração entre a tradição e a renovação) buscam explicitar, em suas respectivas obras, a compreender o quanto a administração tradicional tem negativamente afetado os trabalhadores e como a implantação de um pensamento renovado, de atribuições de valores aos indivíduos, pode ser capaz de suscitar eficácias, no sentido mais amplo da palavra.

Palavras-chave: Mudança organizacional, resistência, comunicação e inovação.

Introdução
Há muito as organizações vêm buscando uma forma de gestão que seja capaz de conduzi-las ao sucesso. Mas uma pergunta aparece desta afirmação: o que pode ser considerado sucesso? Maximização dos resultados financeiros?
Ao analisar os modelos de gestão que vigoram nas organizações tradicionais, o que se pode perceber, principalmente no setor industrial, é uma forte desconsideração da capacidade criativa do empregado.
Surge a necessidade de se compreender o caminho traçado pela administração, os resultados apresentados e novos modelos de gestão que se enquadrem mais ajustadamente com o novo século.
O mundo do século XXI, intensamente globalizado, e o "boom" do conhecimento mostram aos administradores do amanhã que não mais se pode conceber a gestão organizacional a partir de modelos consagrados. Haja vista, o ambiente competitivo que se apresenta inserido em um contexto de mudanças profundas e velozes, revela que uma nova era se erige e uma nova gestão faz-se necessária.

Uma ciência se gesta, entre outros fatores, a partir da fusão de várias teorias. A Administração, notadamente revela-se com várias escolas como a Clássica, Relações Humanas, Behaviorista, Teoria dos Sistemas, Cultura Organizacional, entre outras. Porém, são as idéias preconizadas na Escola Clássica, que se mostram mais fortes no meio das empresas, provocando resistência nas organizações tradicionais a acompanhar o avanço da modernidade.
MOTTA(1977) explica que a Escola Clássica originou-se com a Revolução Industrial e a contribuição dos Economistas Clássicos. No começo do século XX, com o intuito de racionalizar o trabalho, aparece os, mais tarde conhecidos, fundadores da Escola Clássica. O Movimento de Administração Científica, como ficou conhecido, surge no âmbito industrial para compreender as relações que eram estabelecidas entre empregado e empregador, uma maneira de organizar o trabalho dos indivíduos e apontar meios de como maximizar os resultados.
Porém o que parecia ser solução não é algo sequer próximo disso. Ao criar a imagem do "homo economicus", movido por incentivos monetários, como afirma MOTTA (1977), e a idéia de produção padronizada, os administradores relegaram a segundo, ou a planos mais inferiores, a priorização sobre as questões psicológicas do ser humano.
Para Taylor, um dos fundadores da Escola Clássica, existe uma maneira certa para otimização da eficiência do trabalho, e que precisa ser descoberta.

"A forma de descobri-la é analisar o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos necessários à sua execução de modo a simplificá-los e reduzi-los ao mínimo." (MOTTA, 1977, pag. 7)

A fim de maximizar os resultados, os gestores tradicionais solicitavam aos operários que apenas executassem as tarefas já planejadas e definidas, já que aqueles defendiam a idéia de que estes são incapazes de lidar com situações mais complexas e seria mais seguro a elite pensar e a base executar.
Como se admitia ter apenas uma maneira correta para realização do trabalho e que esta seria a responsável para a maximização dos resultados, a supervisão por controle cerrado era visível.
Na Semco antes da introdução do novo modelo de gerenciamento, as coisas funcionavam com muitas dessas características tradicionais e minadoras da tão importante flexibilidade organizacional.

"Quando entrei na Semco, o mestre da produção, um alemão barra-pesada chamado Heinz, sentava num tablado acima das máquinas, de onde avistava qualquer movimento. De lá entregava uma chave ao operário que queria ir ao banheiro e anotava o tempo no caderninho dele." (SEMLER, 2006, pag. 112)

Os dirigentes organizacionais do novo século precisam lidar sabiamente com seus empregados se quiser tê-los como elos fortes de uma corrente chamada empresa.

"o gestor do futuro deverá fazer uma escolha límpida e clara: quer ?possuir? ?controlar?, ?manipular? seus empregados ou fazer deles agentes ativos, engajados e cúmplices?" (AKTOUF, 1996, pag. 138)

Ainda hoje muitas organizações são concebidas como máquinas em busca de metas e objetivos, planejadas como uma estrutura racional de tarefas e atividades, fazendo com que todos se comportem de maneira predefinida.
O poder de decisão e a capacidade de contribuição do operário (além da execução das tarefas repetitivas) são ignorados. É lógico que com o tempo há um desgaste da satisfação do trabalhador tanto físico como psicológico que não é observado cuidadosamente pelas empresas.
As organizações geridas sob a forma de administração tradicional estão focadas em precisão, velocidade, clareza, regularidade, eficiência e confiabilidade conquistadas a partir de uma divisão fixa de tarefas, regulamentações e regras minuciosas além de hierarquia supervisionada. Esses são fatores percebidos na forma de definição da burocracia weberiana, como afirma MORGAN(2000).
Segundo Aktouf, as organizações que atuam com modelos tradicionais, não estão caminhando na direção de progresso conjunto, ao dizer-se da relação de parceria empregado-empregador e empregado-empresa, e enfatizam muito mais o egoísmo e a descrença no potencial humano do que a necessidade da socialização dos interesses.
O professor Omar Aktouf e o empresário Ricardo Semler criticam possíveis desacertos da gestão clássica:

"A alienação do empregado é ainda mais prejudicial porque a cultura industrial só reconhece e valoriza, cada vez mais, um tipo de ser humano: o que produz." (AKTOUF, 1996, pag.106)

"Acredito que a obsessão por controle é, cada vez mais, um erro empresarial fatal. Quanto mais se quer, mais ele escapa e mais medidas desesperadas são aplicadas." (SEMLER, 2006, pag. 175)

Atualmente, diversas organizações em todo o mundo, principalmente na parte ocidental, apresenta forte resistência a mudanças. Estas vêem o processo de mudança como o risco de um passo no escuro. As sensações de medo, desconfiança, imprevisibilidade, e a tendência da manutenção do status quo grassam-se com fluidez. Todavia, a necessidade de mudança parece advir de uma lei natural.
Citado por MORGAN(2000), o filósofo grego, Heráclito, há mais de 2500 anos, notou que:

"Não se pode entrar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas estão continuamente entrando na corrente(...) tudo flui e nada permanece; tudo passa e nada continua fixo(...) É mudando que as coisas encontram repouso" (pags. 250;251)

A mudança, muitas vezes, parece estar há anos-luz. É só uma questão de tempo.
O pensamento renovado vem desenvolvendo-se a partir da análise de aspectos tradicionais no seio organizacional. O que deu "certo" no século passado, hoje é uma questão cética, pois já ficaram evidenciadas as suas disfunções.
A nova gestão, proativa e mais humanizada, tem uma visão mais ampla e inovadora ao ver o trabalhador, não como um mero ser apenas capaz de operacionalizar, de desenvolver tarefas simples e repetitivas, e sim como um ser agente capaz de pormenorizar conhecimentos.
Ao se pensar num modelo renovado de gestão, a liberdade de tomar a iniciativa, discutir, sugerir, discordar, conversar em pé de igualdade, ser transparente, apresenta a vitalidade de uma relação sólida entre empregador e empregado. A confiança generalizada precisa ser estimulada. Não se pode querer que o empregado trabalhe eficiente e eficazmente se não lhe for conferido confiança, satisfação e valor social agregado
Ricardo Semler, como um administrador, competente e ousado que é, integrou nas suas empresas um estilo de gestão completamente diferenciado. Na Semco rompeu com o velho modelo conservador instalado desde os tempos que seu pai a gerenciava.
Nessa empresa, antes da Gestão de Ricardo, os trabalhadores precisavam ser revistados todos os dias quando fossem para suas casas. Era uma forma de controle humilhante para eles além de criar um clima de rivalidade entre empregado e empresa. Ricardo, em sua gerência, resolve atentar a este aspecto.

"Acabei com a revista e coloquei, no lugar dela, uma placa que dizia: ?ao sair certifique-se de que não está levando nada que não lhe pertença?" (pag. 112)

Ricardo Semler toma a questão da confiança ao operário como fundamental numa forma de relacionamento, pois acredita que é sem sentido querer cativá-los pelo senso ético, e na saída da fábrica ter de revistá-los para conferir se a empresa está sendo roubada ou não. Daí pergunta-se: até onde é viável precisar ferir a ética de um grupo grande de pessoas para punir uma possível minoria de infratores?
Se se quer caminhar na direção da mudança é necessário que as empresas estabeleçam vínculos de parceria com seus colaboradores, priorizem a comunicação e que dêem espaço a criatividade de todos.
Quando se atenta para os valores dos empregados, não se tem dúvidas que os resultados serão consideráveis. Porém, quando estes, os valores, são abandonados à "penumbra cinzenta" não dá para se esperar resultados grandiosos. O ser humano tem necessidades de reconhecimento e de estímulos, de auto-realização e seguindo esse raciocínio, AKTOUF (1996) percebe:

"Enquanto o empregado estiver em situação de simples assalariamento, será necessário sempre recorrer á vigilância, ao controle, à coerção, e mesmo a certas formas de violência, pelo menos simbólicas, senão físicas, para obter um mínimo de produtividade, pois o fato de ser simplesmente assalariado, e tratado como tal, não incita a agir de outra forma que não seja a de ?recurso? de ?locador de força de trabalho?, que espera que se lhe indique o que fazer para fazê-lo." (pag. 146)

AKTOUF(1996) cita algumas empresas que incorporaram em seu estilo de gerenciamento uma renovação perante aos modelos tradicionais, seguindo modelos mais ou menos parecidos com o dos japoneses, alemães e escandinavos. É o caso da Companhia Cascades no Quebec e na França, da Johnsonville Saussage e da Kimberley-Clark, ambas nos Estados Unidos, da Benoit S. A. na França, da Forbo no Canadá anglófono e no Quebec e da Semco do Brasil, gerida por Ricardo Semler.
Nessas empresas um ponto em comum observado por Semler e Aktouf é a influência da democracia. Uma democracia avaliada num conceito muito além do ideológico, um mecanismo que confere dignidade a todos. Uma democracia vista como um instrumento impulsionador de resultados financeiros e não como um valor, conforme afirma SEMLER (2006);

"Quando defendo essa idéia como um valor, as pessoas consideram uma questão filosófica, quase romântica. Quando coloco como uma arquitetura para o futuro, que fornece as ferramentas de gestão mais inteligentes ? e condizentes como os aprendizados sociais da humanidade ? até os executivos mais durões do planeta param para pensar" (pag. 115)

Aktouf esclarece que os dirigentes dessas companhias conquistaram através da generosidade, da honestidade, da transparência, do sentido do bem comum, do rateio de tudo que pode ser socializado (isto envolvendo a tomada de decisões, participação nos lucros, conforto, regalias, etc.) cativar seus trabalhadores e criar uma determinada situação e um tal sentimento.
Essas companhias perceberam que a relação aberta entre dirigentes e dirigidos é necessária e que quanto mais aplainada for a pirâmide hierárquica, maiores serão as sensações de poder dos empregados. Porém, os gestores não vêem a outorga de poder como uma ameaça à companhia e sim como um elemento para somar resultados.
Aktouf chama a atenção para alguns exemplos de influencia dos trabalhodrores na nova gestão.
Na Semco, por exemplo, todo executivo passa por um processo de avaliação pelos seus subordinados e se houver necessidade, estes podem, de alguma forma, tirar o emprego daquele. Assim como na Semco, na Benoit S. A., é forte a democracia. Os assalariados que possuem mais de um ano de tempo de serviço, avaliam os presidentes da empresa e estes só voltam aos seus postos se obtiverem uma média cinco. De qualquer maneira os resultados demonstram que em apenas 10 anos o lucro dessa empresa triplicou.
Na Johnsonville-Saussage, o presidente-dono confiou a seus empregados entrevistas de admissão e inclusive as tomadas de decisão sobre demissão, pois sabia da capacidade de cada um e que saberiam o que estavam fazendo, uma vez que dispunham de um conhecimento holístico da companhia.
As organizações de administração renovada são concebidas como um espaço onde as pessoas podem compartilhar seus aprendizados, interagir de forma que "apropriem-se" um pouco da empresa, no sentido de serem responsáveis por ela, como se fossem seus donos.
Fazendo um paralelo entre esses autores, tanto na gestão da Semco como na da empresa sueca, SEMLER(2006) e AKTOUF(1996), respectivamente, pontuam outros fatores substanciais que tem conferido sucesso nas empresas citadas acima.
O modo de gestão da empresa sueca, observado por Aktouf, é modernizador, inovador, inclusive a gestão participativa mostra-se influente e eficaz. Ouvir a todos, independente de formação acadêmica, nível social e hierárquico ou habilidade de comunicação tem feito da empresa sueca uma verdadeira conquistadora de resultados.
O modelo organizacional gestado na Suécia fez-se pouco a pouco e de forma gradativa, a partir das necessidades percebidas de erros e acertos e de ajustes no decorrer da evolução das relações entre empregadores e empregados.
Assim como na Semco, onde Semler criou o comitê "C tá loko", o mesmo pensamento atribuidor de valor ao empregado foi instaurado na empresa sueca com a criação de comitês, como afirma AKTOUF (1996):

"em todas as empresas formam-se comitês e grupos partidários, onde há matéria para tomar decisões ou efetivar mudanças" (pag.83)

Na Semco, os comitês tomaram responsabilidades para si, aumentaram o seu campo de ação até adquirirem poder de intervir na gestão da empresa tornando-a mais enxuta, identificando cargos redundantes inclusive questionando gastos.
Os comitês passaram a representar uma considerável fatia da contribuição à gestão da empresa. A capacidade do ser humano em hipótese nenhuma é subestimada. Seguindo esta idéia, AKTOUF (1996) afirma que:

" A gestão clássica provocou imensa perda de energia criadora e um enorme desperdício do potencial humano."(pag. 132)

Ricardo Semler na gestão de suas empresas demonstra uma preocupação profunda com o bem-estar de seus funcionários, porque para ele "o jeito antigo de fazer as coisas pereceu."
Velejando pelas águas da inovação, esse empresário criou, dentre outros surpreendentes instrumentos de gestão, o "Redondograma", uma vez que o formato piramidal da administração confere poder para quem está no topo, e para que funcione, o sistema tem que adotar penalidades. Já no "Redondograma", o poder é o do respeito natural, que é uma questão técnica ou moral e não necessariamente por liderança. Poder e informações em qualquer organização são parceiros. Nesse novo modelo, todos têm a informação, e os dados não são confidenciados. As lideranças existem, mas são escolhidas por votos, pelos que serão liderados de maneira transparente.
A oportunidade de compartilhamento, de autonomia e liberdade para os empregados, a ética e o respeito, a descentralização generalizada da tomada de decisões, conferem sensação de capacidade aos operários, que de fato, são idôneos a desempenhar atividades há muito ignoradas pela política equivocada das organizações conservadoras.
Ao citar Ardant (1976), Faramond (1988), ou Gras (1988), AKTOUF(1996) afirma que:

"O espírito da solidariedade instalado faz com que os formalismos, os procedimentos burocratizantes e seu conjunto de práticas favorecedoras da inércia estejam praticamente ausentes. Os degraus hierárquicos são reduzidos ao mínimo, assim como as tensões e as divisões departamentais. Ao contrário, em quase todas partes impera a calma, um clima propício às trocas e ao diálogo, com uma linguagem e respeito mútuo" (pag. 82)

Muitas empresas nascem e buscam desenvolver-se de forma egoísta, com uma visão estritamente focada no lucro e no "crescimento indefinido", como diz Aktouf. Elas sofrem de uma prisão psíquica que as leva a crer numa forma distorcida da realidade, que o objetivo fim da empresa é conquistar recursos financeiros, embora custe a saúde humana e até mesmo a do meio ambiente em geral.
Elas são dominadas pelo tenebroso medo de serem devoradas pelas concorrentes, e essa capacidade de crescer constantemente "por cima de pau e pedras", sem saber onde chegar tem as levado a desenvolvimentos financeiros econômicos vultosos.
Entretanto, esses desenvolvimentos não se gestam a troco de nada. AKTOUF (1996) explica através das leis da termodinâmica que "a quantidade de energia disponível no universo é constante e só se transforma, na escala humana, num sentido: de energia útil à energia inútil"
Pelo princípio do "crescimento indefinido" supõe-se que as reservas de energia e os recursos são inesgotáveis ratificando a idéia de as pessoas poderem ilimitadamente enriquecer-se sem impactos sobre as outras, o que de fato não é verdade, pois é evidenciado que para todo ganho há um perda. AKTOUF(1996) mostra que:

"Ninguém pode enriquecer-se um pouco mais numa parte do planeta, sem que isto se dê em detrimento de alguém, alhures, ou, ao menos, da natureza." (pag. 111)

Observando esse aspecto comentado por Aktouf, Semler acredita que a impulsão desenfreada das empresas por conquistar mais acaba por levá-las a uma situação tal sem sentido e ordem, o caos.

"Quando penso sobre o que será luxo no futuro, percebo que compras, carros e eletrodomésticos serão cada vez menos gratificantes. O passar das décadas reduzirá o valor de grifes e símbolos de status. No seu lugar, virão os artigos de verdadeiro luxo, como silêncio, tempo para pensar na vida, um ambiente saudável ou 35 minutos a mais na cama." (SEMLER, 2006, pag. 253)

O que se pode notar é que valores econômicos e financeiros nunca foram e nunca serão os indicadores de felicidade doravante.
As empresas em sua maioria preocuparam-se em cultivar um capitalismo selvagem onde o lucro é a palavra de ordem. Porém, não obstante, de forma paulatina, a renovada organização se apresenta como um catalisador a atenuar as disfunções do pensamento mecanizado das organizações tradicionais.
Ricardo Semler e Omar Aktouf acreditam que a visão do administrador de agora e do futuro precisa tem como objetivo o desenvolvimento da sociedade e da natureza, destarte como das pessoas, independente das que compõem a saciedade e a empresa.
Caminhando nessa direção, poder-se-á conquistar valores nunca dantes obtidos: a rentabilidade financeira e a satisfação do trabalhador empregado.


Referências bibliográficas:


SEMLER, Ricardo. Você está louco! Uma vida administrada de outra forma. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.

AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação; organização, adaptação e revisão da edição brasileira Roberto C. Fachin, Tânia Fischer. ? São Paulo: Atlas, 1996.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. 21ª ed.. rev. e ampl. São Paulo: Pioneira, 1977.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva; tradução Geni G. Goldschimidt. ? São Paulo: Atlas, 2000.

Autor: Esdras Gonçalves Moreira


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