A Relevância do Modelo Organizacional para o Sucesso Estratégico do Empreendimento: Um Estudo de Caso sobre Shopping Center.
Mauricio Maynard do Lago
Mestre em Gestão estratégica em negócios ? UFRRJ
Professor do UBM ? Centro Universitário de Barra Mansa
Resumo
O Shopping Center é um empreendimento que agrega outros empreendimentos. Para um Shopping Center se tornar um empreendimento de sucesso é necessário que proporcione aos lojistas nele instalados um ambiente atrativo, confortável e seguro para os consumidores, tornando-se assim, em local de importância estratégica para os empreendimentos. O presente trabalho procura demonstrar como a escolha do modelo organizacional para o funcionamento do Shopping Center ora analisado, acaba por comprometer o seu sucesso, bem como dos empreendimentos nele instalados. Para isso, esse artigo procurou fundamentar os conceitos trabalhados em autores consagrados em estratégia empresarial e em especialistas sobre o modelo de negócio chamado Shopping Center. Além da pesquisa bibliográfica e em sites especializados para elaboração do cenário do modelo de negócio, o autor buscou, através da entrevista pessoal junto à administração do Shopping Center, as informações necessárias para a compreensão dos problemas que o Pontual Shopping Center vem apresentando.
Palavras-chave: Shopping Center, Estratégia, Estrutura Organizacional
1. Introdução
Apesar da extensa literatura sobre estratégias empresariais, ainda parece distante a formulação de uma estratégia que sirva como modelo a ser utilizado pelas empresas de um modo geral. Isso por que, cada realidade empresarial situa-se em um diferente contexto, de maneira que dificilmente existirá a estratégia certa, capaz de servir de modelo para qualquer organização, e sim estratégias que deram ou não certo em determinados modelos organizacionais
O presente trabalho descreve as dificuldades encontradas por um Shopping Center, diante dos seus problemas estruturais, em elaborar uma proposta de ação capaz de transformá-lo num local de geração de oportunidades de negócios. A questão aqui colocada procura mostrar como uma mudança na forma de se estruturar um negócio pode comprometer seriamente a eficiência do seu funcionamento.
Utilizando a pesquisa bibliográfica e em sites na internet, para fundamentar os assuntos abordados no transcorrer da pesquisa, e da entrevista pessoal no qual o administrador do condomínio do shopping explica a mecânica de funcionamento, foi possível introduzir ao trabalho um conjunto de informações suficientemente capazes de permitir uma análise isenta da situação por meio das avaliações efetuadas durante a pesquisa. Isso possibilitou de maneira clara a compreensão dos principais fatores que comprometeram a eficácia do projeto dificultando a proposição de ações que auxiliassem na elaboração de uma estratégia capaz de apontar para uma solução que satisfizessem a administração do Shopping Center e aos lojistas nele instalados.
O trabalho em questão tem sua importância na medida em que procura demonstrar como uma estrutura empresarial com todas as características necessárias para ser um modelo de sucesso para os que nele investem, pode transformar-se num problema para os seus investidores. Desde o projeto inicial até a sua finalização o Shopping vinha apresentando inúmeros problemas devido à dificuldade da empresa construtora e incorporadora em cumprir seus compromissos com seus parceiros (fornecedores e colaboradores). Após a conclusão do shopping, antes mesmo da conclusão das obras da torre onde ficam os escritórios, as lojas foram vendidas à particulares, contrariando os modelos dos shopping centers tradicionais, com o objetivo de arrecadar mais recursos para a conclusão das obras. A partir daí, o shopping foi entregue aos lojistas que, sem qualquer conhecimento prévio da estrutura de funcionamento de um shopping center, trataram de cuidar do seu próprio negócio, sem perceberem que o seu sucesso dependia diretamente da viabilidade do Shopping. O Pontual Shopping Center surpreende pela sua bela estrutura interna e pela sua excelente localização, mas esses ingredientes parecem não serem suficientes para garantir o seu sucesso.
2. Fundamentação Teórica
2.1. A Importância das Estruturas Organizacionais
Embora exista um número cada vez maior de críticos à estrutura organizacional como fomentadora do formalismo e de uma estrutura burocrática rígida com base na autoridade, é inegável ainda a sua importância para a viabilidade das estratégias, e da organização dos recursos dentro da organização
Segundo Cury (2000), a estrutura organizacional é o arranjo de elementos constitutivos de uma organização, é a forma como eles estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa, o autor identifica três funções básicas da estrutura organizacional: 1) As estruturas tencionam realizar produtos organizacionais, bem como o atingimento de metas; 2) As estruturas procuram minimizar/regular as influências das variações individuais sobre a organização: 3) Deixa clara a estrutura de poder dentro da organização. Montana e Charnov (2003) entendem que cabe a estrutura organizacional, além da determinação dos objetivos, a responsabilidade pelo levantamento das necessidades de pessoal, dos recursos físicos, das funções a serem exercidas com as suas respectivas responsabilidades. Já Bateman e Snell (1998) alertam que grandes empresas geralmente requerem grandes estruturas organizacionais transformando-se em estruturas mais burocráticas nos moldes weberianos devido a especialização e a divisão do trabalho. Lacombe e Heibolrn (2003) enfatizam que a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais, a falta de precisão nas delegações de autoridade e da estrutura de funcionamento da organização explicam em muitas situações o fracasso das organizações.
2.2 Os direcionadores estratégicos e a estratégia organizacional
No mundo de intensa competitividade, é da maior importância que as organizações desenvolvam estratégias capazes de protegê-las de um ambiente cada vez mais complexo, inconstante e de completa mudança e ao mesmo tempo permitindo a visualização das oportunidades.
Cada vez mais as organizações procuram desenvolver métodos que garantam a sua sobrevivência, a partir de um desempenho satisfatório e que atenda às necessidades dos dirigentes, acionistas, funcionários, clientes e da sociedade como um todo. É diante dessa realidade que as organizações se empenham para desenvolver modelos de gestão capazes de responder com a eficiência necessária às novas demandas que serão exigidas no século XXI. Nesse contexto, os direcionadores estratégicos são a pedra fundamental, capaz de permitir que o complexo organizacional não se perca durante a sua busca pela sustentabilidade.
A missão explica para a sociedade a para seus funcionários a razão da existência da empresa, é uma declaração clara do que pretende fazer e para qual finalidade ela serve. Ela deve ser única, específica e sob medida para as intenções da organização na sociedade em que atua (Lobato, 2005), (Tachizana e Rezende, 2000). Ao lado da missão caminha a visão, fornecendo o suporte motivador necessário para impulsionar a empresa para o futuro desejado. É a descrição do estado futuro que se deseja alcançar, um sonho não realizado pautado nos desejos e necessidades do mercado. (Lobato, 2005), (Tachizana e Rezende, 2000), (Serra et al, 2004). Enquanto a missão apresenta uma vocação permanente (ou enquanto a empresa estiver no ramo de negócio), a visão dura até a conquista da situação pretendida. Os valores irão formar aquilo que é denominado como cultura organizacional, que compreende características objetivas e subjetivas, os valores moldam o comportamento dos colaboradores dentro da organização e o seu relacionamento externo (Bethlem, 2001), sua elaboração independe das metas e dos objetivos traçados, da forças que moldam o ambiente, da missão e da visão da organização (Tachizana e Rezende, 2000).
Os direcionadores estratégicos (missão, visão e valores) irão se constituir nos alicerces da estratégia de um empreendimento. Ansof (1990), entende estratégia como a arte de planejar e executar movimentos e operações visando o alcance ou manutenção de posições relativas, bem como de recursos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Entretanto, o futuro é construído com ações no presente e para que esse futuro seja construído é necessário criar uma "arquitetura estratégica" capaz de tornar sonhos em realidade (Hamel e Prahalad, 1995).
Mas o que é estratégia? Mintzberg (2001) explica a dificuldade dos estrategistas em definir e elaborar uma estratégia, devido ao fato dos mesmos terem dificuldades em alinhar a teoria à prática, pois sempre procuram compreender o mercado em função da sua conveniência, ignorando as questões que devem ser realmente levantadas para a compreensão da dinâmica do mercado. Talvez seja essa uma das razões porque Bethlem (2001) afirma que são poucas as empresas no Brasil que conseguem colocar em prática o seu planejamento estratégico.
Ansof (1990) questiona a viabilidade de se investir numa estratégia empresarial devido ao fato de estarmos lidando com realidades completamente diferentes, se compararmos a abstração teórica dos conceitos à realidade prática da competição no mercado.
A intencionalidade e a premeditação são as características básicas das ações estratégicas. Entretanto, a competição se explica mais pela compreensão da economia subjacente do setor e de algumas formas competitivas que vão além dos combatentes neles estabelecidos, do que pelo simples duelo entre concorrentes (Porter, 1999). Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor.
Ainda em Porter (1999), o segredo de uma estratégia bem sucedida é a capacidade de ser diferente através da escolha consciente de um conjunto de atividades que irão compor a cadeia de valor e acrescenta que, a estratégia implica em criar uma posição exclusiva e valiosa, e que essa posição depende de uma série de atividades.
2.3 A Magia do Shopping Center
Para Alexander e Muhlebach (1992), o sucesso de qualquer Shopping Center depende inteiramente da locação adequada do espaço físico e, em última análise do êxito comercial dos lojistas. O lojista assume o papel de cliente do locador e deve, portanto, ser tratado nessa condição. Em um Shopping Center, um esquema de normas e de conduta e de conservação de lojista, pouco diferentes daqueles adotados nos empreendimentos industriais. A adoção de diretrizes em um Shopping Center tem por meta criar as melhores condições possíveis para que os lojistas realizem negócios. Um outro aspecto importante segundo os autores, é o de que o sucesso de um Shopping Center depende da sua aceitação pela comunidade situações como a segurança tem influência sobre os consumidores pois os mesmo necessitam se sentir a salvos e seguros no recinto do Shopping Center. Com uma outra visão sobre a realidade, Jones (1994), acrescenta que é um equivoco pensar no Shopping Center apenas como um gerador de aluguel, o Shopping Center é um provedor das necessidades dos consumidores, através da criação de ambientes arquitetônicos moldados à conveniência do consumidor. O shopping por outro lado se apresenta como um espelho invertido da realidade social, uma vez que apresenta uma proposta social onde tudo é perfeito, se contrapondo a realidade violenta e desumana com que nos deparamos. Com a ajuda dos meios de comunicação de massa o shopping propõe um mundo de beleza e perfeição, através de instalações seguras, limpas e bem iluminadas onde a princípio, todos são bem vindos, mas que na realidade discrimina os menos favorecidos bloqueando o seu acesso ou sinalizando, através de informações subliminares, que o espaço está reservados a uns pouco privilegiados (Padilha,2006). Seguindo a mesma linha de raciocínio, Sarlo (1997), afirma que o shopping ignora a cidade e por isso esquece daquilo que o cerca, se fecha em si mesmo esquecendo que foi construído para substituí-la. Ela surge num determinado quarteirão como que caído do céu, onde não existe passado urbano. Ela absorve tudo a sua volta, transformando o essencial em acessório, constrói novos hábitos, vira ponto de referência e faz a cidade moldar-se à sua presença. Quem vai a um shopping para entrar, comprar e sair contradiz a essência do local, pois o shopping não tem início nem fim, não é para ser percorrido, é um local de idas e vindas, de avanços e retrocessos e repetições causais para favorecer o processo de venda.
3. Metodologia
A pesquisa bibliográfica procura dar credibilidade ao assunto tratado na esfera teórica a partir de referências publicadas em documentos assinados por especialistas reconhecidos nos assuntos pesquisados, podendo ser realizada de forma independente ou como parte integrante da pesquisa descritiva ou experimental, nesse caso com o intuito de colher informações e conhecimentos prévios a cerca de um problema para o qual se procura uma resposta ou em virtude de uma hipótese que se pretende experimentar. É a procura pelo domínio do estado da arte sobre determinado tema (Cervo e Brevian, 2002).
Como forma de proporcionar um conjunto metodológico de pesquisa, o trabalho é complementado pela pesquisa de campo uma vez que a necessidade de se obter informações sobre as hipóteses formuladas podem ser comprovadas ou não através de métodos formais (Marconi e Lakatos, 2002). A pesquisa quantitativo-descritiva, através da entrevista pessoal, parece ser a que melhor se adapta à necessidade da pesquisa por se tratar de um instrumento de investigação e de coleta de dados capaz de fornecer as informações necessárias para o entendimento da realidade apresentada e o para tratamento do problema.
Segundo Marconi e Lacatus (2002), o tipo de entrevista pode variar de acordo com o propósito do entrevistador. Elas podem ser padronizadas ou estruturadas onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; despadronizada ou não estruturada, onde o entrevistador é livre para conduzir o direcionamento da entrevista. Diante da oportunidade apresentada foi escolhido o método de entrevista não-estruturada para a condução dos trabalhos, uma vez que possibilita captar informações que escapam de um roteiro predeterminado além de proporcionar uma maior flexibilidade na entrevista, permitindo também o esclarecimento de pontos duvidosos, além de possibilitar a avaliação da conduta do entrevistado durante o desenrolar da entrevista obtendo informações que não se encontram documentadas e permitindo que os dados sejam quantificados e passíveis de tratamento estatístico. As principais limitações são a dificuldade de comunicação entre as partes envolvidas, além do fato de que fica difícil medir o grau de influência do entrevistado pelo entrevistador, a disposição do entrevistado em fornecer as informações e o possível comprometimento do entrevistado receando que sua identidade seja revelada.
4. CARACTERÍSTICAS DO OBJETO DE ESTUDO
4.1. Antecedentes Históricos
Segundo o BNDES (2006), Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o shopping center é um empreendimento que agrupa diversos estabelecimentos comerciais centralizados arquitetônica e administrativamente. As suas lojas, através dos aluguéis, geram um faturamento fixo, e um faturamento variável, em função do desempenho dos seus locatários. Sua natureza é o comércio varejista e seu objetivo meramente imobiliário derivado da necessidade de grandes áreas urbanas para a instalação das lojas e a potencial valorização dos imóveis que a eles são destinados.
O Brasil ocupa o 5º lugar no ranking mundial de shoppings, ficando atrás dos EUA, Canadá, Inglaterra e França. No Brasil, o emprego se caracteriza por uma elevada rotatividade e sazonalidade sendo também altamente sensível às variações da atividade econômica e da renda do país. O faturamento estimado fica entre US$ 200,00 a US$ 650,00 por m2. Seu principal indicador é a ABL (área bruta locável) Os principais pontos-chaves para análise de implantação de um shopping são:
a) a localização do empreendimento;
b) condições de acesso;
c) concorrência atual e futura;
d) capacidade de atração do ponto ou convergência de pessoas.
No Brasil, os shoppings surgiram nos anos 60 e os principais motivadores do seu crescimento são:
a) o crescimento urbano;
b) a necessidade de maior segurança e conforto;
c) as características do clima brasileiro;
d) a entrada da mulher na força de trabalho.
O setor apresenta um importante crescimento em ABL (área bruta locável), superior a 6,4 milhões de metros quadrados, compreendendo 41.417 lojas-satélites, 946 lojas âncoras e 1.115 salas de cinema e teatro. A indústria de Shopping Center conta atualmente com 263 shoppings, sendo que 246 encontram-se em pleno funcionamento e 17 em fase de construção. Em 1983, os shopping centers instalados no interior correspondiam a 15% do total de shoppings em funcionamento, hoje esse percentual saltou para 49%, o faturamento do setor, excluído a indústria automotiva e de petróleo, representa hoje 18% do faturamento de todo o varejo representando aproximadamente R$ 40 bilhões em 2005 e gerando em torno de 488.286 empregos diretos. Os shopping Centers classificam-se em 3 tipos: a) Por administração, onde as lojas são ocupadas através de contratos de locação onde os lojistas são apenas inquilinos e obedecem às cláusulas estabelecidas no contrato de aluguel; b) Por Proprietário, onde os lojistas são também, os proprietários do imóvel, e os chamados oulets que são os shopping dos fabricantes (Abrasce,2006).
A concentração de shopping centers no Brasil ainda não chegou a um número suficiente que atenda a todas as capitais, mas os números apresentados mostram o potencial desse mercado. As vendas em relação ao varejo nacional, com exceção do setor automotivo já batem os 18% e o setor já demonstra sinais inequívocos de que, em breve, será um dos maiores empregadores do país (Abrasce, 2006)
De acordo com a Abrasce (2006), Associação Brasileira de Shopping Centers, uma das prioridades das administrações de shopping centers é a segurança. Esta é a estratégia dos shopping centers para se manterem como referência de local. Mais de 30% dos custos condominiais dos shopping centers são destinados à área de segurança, e a abertura do comércio aos domingos vem se transformando cada vez mais em forte opção de compras, disputando com a sexta-feira o título de segundo melhor dia de compras da semana, atrás apenas do sábado. Do total das empresas pesquisadas, a grande maioria (72%) dos empreendimentos abre suas portas regularmente todos os domingos. E os resultados são bastante favoráveis: em média, as vendas do domingo representam 10% do total da semana e o tráfego fica em torno de 12%. Considerando que o horário de funcionamento dos shoppings aos domingos é reduzido (seis a sete horas, o que corresponde a 7,5% do horário total de funcionamento na semana), estes percentuais de venda e tráfego se tornam ainda mais expressivos. Na pesquisa, 41% dos shoppings que funcionam todos os domingos afirmaram ter havido um aumento de 10% no número de empregos gerados.
4.2. Indicadores
Através do gráfico I apresenta-se a distribuição das Áreas Brutas locáveis no país, por regiões, sendo a região Sudeste aquela responsável por 65% da área bruta locável dos shoppings existentes no país.
Gráfico I: Distribuição da ABL no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
Nos últimos 5 anos a quantidade de Shopping Centers no país cresceu cerca de 20%, conforme evolução no período de 2000 a 2005 (Gráfico II) .
Gráfico II: Evolução do nº de Shopping centers no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
As áreas brutas locáveis apresentaram um crescimento de cerca de 25% (gráfico III), o que comparando com o crescimento do número de shopping centers abertos (gráfico II), indica que estão sendo construídos shopping centers cada vez maiores.
Gráfico III: Evolução da ABL em Shopping Centers no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
O faturamento bruto dos shopping centers apresentaram um crescimento de 74% entre 1999 e 2006, cerca de 15% ao ano, conforme a curva evolutiva do gráfico IV, o que sinaliza uma ampla aceitação por parte dos consumidores por esse modelo de empreendimento que fornece variedade, segurança e lazer.
Gráfico IV: Evolução do Faturamento em Shopping Centers no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
A atividade apresentou um crescimento na oferta de empregos entre 1999 e 2006 de 49%, mais que a média nacional dos outros setores da economia, passando dos 328.000 empregados diretos na indústria em 2000 para 488.286 empregados diretos em 2005.
Gráfico V: Evolução do nº de empregados em Shopping Centers no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
O gráfico VI apresenta a distribuição dos shopping centers pelo país. Colocando a região sudeste na liderança (58%), sendo sua maior concentração nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro.
Gráfico VI : Distribuição dos shoppings por regiões no Brasil
Fonte: Abrasce, 2006.
5. O Pontual Shopping Center
Volta Redonda é uma cidade situada no vale do médio Paraíba do Sul com 255.000 habitantes, vizinha a cidade de Barra Mansa com uma população de 177.000 habitantes (IBGE, 2006) . Volta redonda é considerada a terceira cidade de melhor IDH ( Índice de desenvolvimento Humano) do interior do Estado do Rio de Janeiro.
O Pontual Shopping Center foi inaugurado em novembro de 2003, após mais de 10 anos de paralisação em função das dificuldades financeiras enfrentadas pela empresa construtora e as conseqüentes questões judiciais decorrentes dessas dificuldades, possui 78 (setenta e oito) lojas, sendo que 60 (sessenta) ocupadas por 47 empresas tendo 18 lojas vazias. O Pontual Shopping ocupa os dois primeiros andares de um prédio de 15 andares chamado de Torre com 32 escritórios por andar e uma ABL (área bruta locável de 5.479,76 m2). O condomínio do shopping center administra os custos de funcionamento dos 2 (dois) primeiros andares, (referentes a áreas brutas do shopping) e rateia esses custo de funcionamento, inclusive o da administração do condomínio pelos lojistas instalados. O shopping possui apenas o faturamento proveniente do rateio dos custos entre os lojistas na forma de taxa de condomínio, uma vez que, as lojas não pertencem ao shopping e sim a proprietários particulares que, ou instalam seus próprios negócios ou alugam para que terceiros possam fazê-lo. O condomínio se encarrega do funcionamento do shopping center e da sua manutenção, já as atividades de promoção, propaganda e estratégia de marketing, ficam a cargo da Associação dos Lojistas do Pontual Shopping (Alosc) que estabeleceu através de assembléia o valor mensal de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) para cuidar da divulgação e promoção do shopping, e que, esse valor, seria rateado entre os condôminos.
5.1. Análise das discussões e resultados
Baseado em entrevista com o administrador do Condomínio do Pontual Shopping Center, Sr. Wellington Bosses Cardoso, obteve-se às seguintes avaliações:
1) O shopping estudado não possui uma declaração de Missão e Visão organizacional, e a direção do condomínio vê o shopping no futuro como um centro de serviços.
2) De acordo com a direção do condomínio do shopping, seus objetivos de médio prazo são a instalação de empresas consolidadas no shopping, a implantação de um hotel na Torre e o funcionamento das salas comerciais.
3) Na área financeira os principais objetivos são a redução dos custos do condomínio para os lojistas, através da redistribuição dos custos totais entre o shopping e a Torre. Por diversas vezes, a administração do condomínio foi obrigado a desligar o ar condicionado central para economizar energia, trazendo desconforto aos freqüentadores e lojistas do Shopping
4) Em proposta aprovada em assembléia, os lojistas concordaram com a proposta de redução de custos após o funcionamento das salas comerciais.
5) Face à fragilidade financeira em que o shopping se encontra atualmente, não foi possível implantar nenhuma melhoria nas rotinas internas.
6) O principal parceiro na administração do condomínio do shopping é a Associação dos lojistas do Pontual Shopping (ALOSC).
7) A comunicação com os funcionários e lojistas se dá através de circulares e reuniões.
8) A relação da administração do shopping com os lojistas se dá de maneira razoável, mas, segundo avaliação da administração, precisa melhorar.
9) O nível de satisfação dos lojistas com os resultados da administração é baixo, embora o entrevistado acredite que com os recursos que possui executa o que é possível.
10) O shopping administra os custos de funcionamento da estrutura patrimonial do shopping, ou seja, manutenção das instalações, limpeza, segurança, escada rolante, e etc.
11) As atividades de promoção, propaganda e estratégia de marketing, ficam sob a responsabilidade da Associação dos lojistas do pontual Shopping (Alosc).
12) O maior problema enfrentado pelo shopping na avaliação da administração do condomínio é a inadimplência dos lojistas, que gira em torno de 38%, o que, segundo o entrevistado, inviabiliza qualquer projeto de melhoria.
Na reunião da Associação dos lojistas do Pontual Shopping datada de 06 de dezembro de 2006 na praça de alimentação, às 8:30 hs da manhã, com a presença do síndico do condomínio e mais trinta e cinco representantes das empresas, foram discutidos os seguintes assuntos, registrados em ata de reunião:
1) A inadimplência alta obrigará o condomínio a cobrar judicialmente os devedores.
2) O comprometimento da estratégia de promoção em função dos poucos recursos.
3) A necessidade de atrair lojas Âncoras que incentivem o movimento dentro do shopping.
4) Solicitação de idéias para a promoção de natal que ainda não havia começado até 6 de Dezembro de 2006.
5) A abertura da loja aos domingos durante o natal.
6) As implicações trabalhistas, na forma de custos por abrir aos domingos uma vez que não há verba no orçamento para cobrir essas despesas.
7) A não realização de propaganda na TV por falta de verba.
8) A necessidade de realização de redução nos custos através do desligamento da refrigeração central até o limite suportável, sendo ligado apenas para manter a temperatura mínima aceitável.
9) Conseguir parcerias para viabilizar a ornamentação para o natal.
Tabela 1: Comparação entre a estrutura proposta pela ABRASCE/ BNDES e a estrutura do Pontual Shopping.
ABRASCE/BNDES PONTUAL SHOPPING
O shopping possui uma estrutura de lojas pertencentes a uma organização empresarial que aluga os imóveis aos empreendedores interessados. Os lojistas em sua maioria são proprietários das lojas.
Existe um faturamento fixo proveniente dos aluguéis das lojas. O aluguel da loja reverte inteiramente para o proprietário do imóvel.
O faturamento variável é proveniente do rateio das despesas de condomínio e do percentual sobre o faturamento das lojas. As despesas de condomínio são divididas entre os condôminos.
A administração é quem determina a estratégia mercadológica do Shopping Não existe uma estratégia definida.
Os condôminos se comprometem contratualmente com o pagamento do aluguel, condomínio e do percentual sobre o faturamento. Os lojistas se recusam a pagar qualquer quantia a mais para o shopping que não seja a taxa de condomínio.
A administração do shopping center é centralizada. Não existe uma centralização do poder.
O shopping deve que possuir uma estrutura de marketing profissional. Não existe uma estrutura profissional de marketing.
Na maioria dos Shopping Centers as determinações da administração são acatadas sob pena de multa contratual, principalmente no que diz respeito a abertura aos domingos e datas comemorativas . Alguns lojistas, por serem proprietários, dificilmente respeitam as determinações em assembléias quanto ao horário e datas excepcionais de abertura das lojas.
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 1 deixa evidente às distorções entre como deveria funcionar, segundo a ABRASCE/BNDES, um shopping center, e como funciona o Pontual Shopping. O principal destaque é a necessidade de uma estrutura profissional e centralizadora das decisões que não se percebe no Pontual shopping, o que faz com que o empreendimento não consiga criar um direcionamento estratégico.
Para o shopping desenvolver um fluxo de ações eficazes é necessário uma maior interação entre a administração do condomínio com a associação dos lojistas, para que o primeiro consiga o apoio necessário para arrecadar os recursos previstos e manter a estrutura do shopping em funcionamento. Essa seqüência se justifica devido o fato de ser a Alosc a representante dos interesses dos lojistas dentro do empreendimento cabendo a ela a tarefa de convencer seus associados a apoiar e respaldar financeiramente às ações da administração do condomínio.
Quadro 1: Forças e Fraquezas
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO SHOPPING
FORÇAS FRAQUEZAS
- Excelente localização;
- Boa iluminação;
- Boa diversificação de lojas;
- Bom lay-out interno;
- Preços praticados pelos lojistas de acordo com o mercado;
- Boas Marcas.
- Pouca organização administrativa por parte da administração do condomínio;
- Pouco entrosamento entre o condomínio a Alosc e os lojistas;
- Alta inadimplência quanto ao pagamento das taxas de condomínio e de promoção e propaganda;
- Pouca boa vontade por parte dos lojistas em relação ao pagamento da taxa de condomínio;
- Nenhuma loja-âncora capaz de atrair freqüentadores;
- Baixo percentual de ocupação das lojas
- Nenhuma área de lazer atrativa;
- Sem objetivo definido;
- Ausência de uma estratégia bem definida;
- Poucos recursos para manutenção das instalações;
- utilização de ações de redução de custo pouco eficazes;
- Ausência de liderança entre os lojistas;
FONTE: Dados da pesquisa
Quadro 2: Ameaças e Oportunidades
ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS EXTERNAS AO SHOPPING
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
- Proximidade do maior shopping center da região Sul-Fluninense;
- Pouca atratividade na percepção dos lojistas que pretendem se instalar num shopping center;
- Os freqüentadores de shopping já elegeram o concorrente como o ponto de encontro preferido.
- Possibilidade de se posicionar como o ponto de encontro das marcas mais diferenciadas da região;
- Volta Redonda possui um dos maiores IDH do estado;
- O crescimento da região tem atraído uma quantidade cada vez maior de empresas;
- Localizado numa área nobre e valorizada da cidade;
- Pode se posicionar como uma área de desenvolvimento de cultura e lazer.mo.
FONTE: Dados da pesquisa
Diante da avaliação da matriz swot apresentada nos quadros 1 e 2, pode-se observar que os pontos fracos são em maior número que os pontos fortes, o que é uma característica das empresas em dificuldade. Os pontos fracos, por serem em grande número, acabam dificultando o acesso às oportunidades e tornando as ameaças mais contundentes. A localização como um ponto forte a ser explorado pelo empreendimento, perde o seu poder, em função dos mais diversos aspectos encontrados nos pontos fracos, como falta de organização, falta de um objetivo de definido e pela pouca disposição dos lojistas em colaborar com a administração do condomínio e com a Alosc. Isso reforça a pouca atratividade do Shopping, transformando-se numa ameaça potencial a viabilidade do empreendimento como um centro de oportunidades.
6. Conclusão
Em função da avaliação feita após a análise do material da pesquisa, pode-se concluir que os maiores problemas enfrentados pelo shopping são:
1) A falta de uma estrutura profissional que elabore e centralize as estratégias do shopping, apresenta-se como o principal fator para o mau desempenho. Compara-se o shopping estudado com um navio em que cada membro da tripulação trabalha por conta própria enquanto o navio navega à deriva. Essa estrutura profissional deve ser viabilizada pela Alosc que é a associação que representa os interesses dos lojistas, estabelecendo um calendário de ações, juntamente com a elaboração de indicadores que possam medir os resultado e ajudar na correção das ações.
2) As ações de marketing estão limitadas a atuação de uma agência de publicidade contratada que encarrega-se da elaboração da promoção e da comunicação, mas não as associa a nenhuma estratégia pré estabelecida que lhes forneçam um suporte lógico.
Outro aspecto importante é a ausência de uma preocupação por parte dos lojistas, evidenciada na pesquisa, com a visão de futuro do negócio. Os conflitos surgem principalmente pelo fato do empreendimento não fornecer os resultados imediatos esperados, fazendo com que os lojistas se recusem a cooperar financeiramente para construção de uma estrutura profissional que forneça uma orientação estratégica ao shopping.
3) É importante que a Alosc assuma a liderança que irá conduzir os lojistas à elaboração de uma solução que possibilite ao shopping viabilizar todo o seu potencial comercial e que consiga transformar os grupo de lojistas numa equipe coesa, que possa compreender que juntos terão muitas mais condições de encontrarem uma solução viável para os seus problemas em comum do que atuando separadamente.
4) Muito mais uma conseqüência, a baixa taxa de ocupação do shopping acaba transmitindo uma imagem de abandono e de insucesso. Mas o shopping só conseguirá atrair novos empreendedores se conseguir transformar o empreendimento em um local atraente, com boas perspectivas de resultados.
5) O conjunto de problemas apresentados e como conseqüência o esvaziamento do shopping acaba por dificultar o aparecimento de grandes marcas interessadas em se estabelecerem no shopping. Mesmo assim é importante que a administração se empenhe em despertar o interesse de lojas-âncoras para aumentar a atratividade.
Diante das informações apresentadas pode-se concluir que os lojistas do Pontual Shopping enfrentam problemas que a maioria das pequenas empresas experimentam no seu dia-a-dia. Ou seja: 1) Incapacidade de estabelecer um cenário onde seu negócio está estabelecido; 2) a falta de indicadores que traduzam a estratégia da empresa na interpretação dos resultados financeiros, no controle das rotinas e na avaliação do desempenho dos seus funcionários; 3) A falta de uma visão de médio prazo que forneça o tempo suficiente para que as ações possam apresentar resultados concretos.
Sendo assim esse trabalho acredita ter contribuído para o aperfeiçoamento de ações estratégicas capazes de reverter processos declinantes. Mesmo assim é importante que esse trabalho seja visto apenas como uma opção entre tantas possíveis para a melhoria dos arranjos organizacionais conhecidos como Shopping Centers.
7. Referência Bibliográfica
ABRASCE ? Associação brasileira de Shopping Centers ? disponível em www.abrasce.com.br - acessado em 04/09/2006.
ALEXANDER, Alan A.; MUHLEBACH, Richard F.. Shopping Center, relacionamento com lojistas: Um guia para o administrador; Tradução: Nazareno M. Pereira. São Paulo: International Council of Shopping Centers, 1992
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Autor: Mauricio Maynard Do Lago
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