ENDOMARKETING: A ESTRATÉGIA PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES



Centro Universitário de Belo Horizonte ? UNI-BH
Pró-reitoria de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão
Curso de Especialização "Lato Sensu" em Marketing e Comunicação


ENDOMARKETING: A ESTRATÉGIA PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES¹
Maria Cristina Oliveira Carvalho²
Elizabeth Sily Pestana³

RESUMO
Considerando que a cada dia as margens de lucros são cada vez menores, cada momento de contato com o cliente é valioso. E a tecnologia ainda não conseguiu substituir a força e a confiabilidade do contato humano. O homem continuará sendo, por muito tempo ainda, a personificação dos produtos e serviços de uma empresa. Dessa forma, os recursos humanos influenciam sobremaneira as estratégias organizacionais. Este trabalho foi realizado com o objetivo de demonstrar que investir no Endomarketing ou Marketing Interno é essencial para a sobrevivência das organizações no competitivo mercado globalizado. O estudo de caso constante neste trabalho exemplifica o sucesso de uma empresa do setor da construção civil de Belo Horizonte, MG, que, para superar as profundas mudanças em um mercado em plena expansão, apostou na valorização do seu capital humano e implantou diversas ações de marketing interno, transformando positivamente a organização.
De que adiantam investimentos em campanhas milionárias de Marketing, ideias publicitárias mirabolantes, divulgações admiravelmente criativas ou lançamentos fenomenais de produtos ou serviços, se os clientes, ao procurarem estes produtos ou serviços, no ponto de venda ou no site da empresa divulgadora, encontram colaboradores desmotivados ou despreparados, completamente fora do foco da organização para a qual trabalham ou deparam-se com bens e serviços sem a qualidade esperada?
Em outros tempos, o foco nos negócios era o volume de vendas e não as pessoas. Sociedade, fornecedores, revendedores, consumidores e, especialmente, funcionários não existiam.
Com a globalização, as empresas começaram a fechar as suas portas porque a realidade do mundo começou a mudar. Os valores éticos das empresas começaram a pesar na decisão dos consumidores, bem como o valor que estas empresas davam ao meio ambiente que a cercavam. O envolvimento emocional dos funcionários passou a importar mais do que a qualidade dos produtos e serviços destas organizações.
O que interessa na atualidade é a atitude de cada indivíduo, a valorização de suas potencialidades.
Segundo Júlio Ribeiro, Presidente do Grupo Talent de publicidade paulista, em seu prefácio do livro de Bekin (2010), Endomarketing é a técnica de libertar o potencial contido nas pessoas que compõem o mundo interno e o sociograma da empresa. Diante do novo mercado global, investir neste potencial é a garantia de sobrevivência de qualquer empreendimento.
A construção civil é um exemplo de um setor que pode sofrer amargamente com a falta de um trabalho constante e sistemático de Endomarketing. Seus profissionais levaram mais tempo para entender as intensas alterações mundiais das últimas décadas e que deveriam adequar-se.
Segundo Dias (2010), como os países estão organizados através da tecnologia das comunicações, que permite que os acontecimentos sejam sentidos imediatamente por vários países, os negócios estão muito diferentes hoje do que no passado. As empresas precisam ser dinâmicas em seus modelos de gestão, para serem competitivas e prosperarem nesse mundo de competição acirrada.
Os métodos construtivos continuaram não acompanhando o desenvolvimento tecnológico desta área. Não houve uma preocupação com a racionalização dos processos produtivos, porque a mão-de-obra barata e abundante compensava os gastos resultantes da falta de controles e processos ultrapassados.
Felizmente, os empresários já estão conscientes da necessidade de investimentos na organização, planejamento e treinamento dos operários, engenheiros e chefias e a defesa de valores relevantes para a sociedade.
Para Dias (2010) o cliente interno é aquele que participa das melhorias operacionais, que geram maior competitividade empresarial. Este cliente interno precisa de seus salários, benefícios e qualidade de vida que lhe permitam trabalhar com segurança, e, se estiverem satisfeitos com a empresa, poderão dar excelentes resultados.
Silvano Aragão, Gerente de Recursos Humanos da Construtora Caparaó em Minas Gerais, entrevistado durante a coleta de dados para este trabalho, afirmou que a conquista da mão-de-obra operacional, que representa 90% da força de trabalho da sua empresa, é o grande desafio. Conforme Aragão, é necessário transformar a mão-de-obra em parceiros no processo de melhoria da qualidade e produtividade.
Dias (2010) explica que a produtividade não é decorrente da alteração em máquinas ou processos de produção, mas também da qualificação das pessoas que trabalham na organização, da satisfação das suas necessidades e anseios, que devem ser avaliados pela equipe de gestão de clima organizacional. O clima organizacional é medido através da pesquisa de clima que é um termômetro que indica o grau de satisfação dos empregados naquele momento na organização.
Dias (2010) acrescenta ainda em relação aos trabalhadores as premissas básicas para o sucesso empresarial estão certamente relacionadas à criatividade e à motivação dos empregados da empresa, por isso que estes devem ser chamados de parceiros, colaboradores.
A construção civil brasileira está em um momento de grande expansão e explosão de demandas, devido à estabilidade econômica, ao aumento da renda, à disponibilidade de financiamentos e ainda alavancada pela realização da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e das Olimpíadas de 2016 no país. As empresas do setor não conseguirão atender às demandas e manter-se no mercado sem utilizar métodos modernos de planejamento e gestão de pessoas, voltados para impedir a alta rotatividade de funcionários (turnover) e os absenteísmos, causas perenes do insucesso no setor.
Como o setor está aquecido, a oferta de empregos para a área operacional é vasta (mestres de obras, pedreiros, marceneiros, pintores, serralheiros, ajudantes etc). Esta grande oferta ocasiona um baixo ou nenhum comprometimento do trabalhador com as empresas, que muda de emprego diante de qualquer problema ou insatisfação encontrados.
Segundo Aragão, a alta rotatividade é um dos maiores obstáculos enfrentados pela construção civil, uma vez que não há como finalizar um só projeto sem o total envolvimento e participação contínua de seus trabalhadores.
Somente como exemplificação, um pequeno estudo sobre a comunicação interna da Construtora Caparaó foi acrescentado ao final deste trabalho. Antes, entretanto, apresentaremos alguns breves conceitos e objetivos do Endomarketing.

O MARKETING INTERNO

"A aparência externa reflete o seu interior", "Não há como ser bonito por fora, se não há beleza interna", "Se não estivermos bem internamente, nunca estaremos bem externamente". Quantas vezes já ouvimos frases semelhantes a respeito do nosso desenvolvimento enquanto seres humanos?
Adaptar-se às constantes mudanças impostas pela atualidade já é uma regra. Entretanto, essas adaptações devem ser feitas, sempre conhecendo o mundo que nos cerca e conhecendo nossa personalidade, objetivos, anseios, sonhos, desejos, angústias, etc. Desenvolver nossos pontos fracos e fortalecer os fortes. A motivação é imprescindível, caso contrário, a morte é certa.
Segundo Simões (2009), o objetivo do Marketing Interno é a otimização contínua das respostas da organização às mutações da envolvente, o qual se manifesta através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores. Permite a preparação da empresa, passando pela seleção, treino, motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a organização para o atendimento às necessidades do cliente externo. Apesar de ser uma ferramenta relativamente recente, ainda embrionária, é já um enorme sucesso nas organizações onde é aplicada com mestria.
Da mesma forma funcionam as organizações. Estas são interdependentes e estão em permanente processo de troca com o ambiente que as cercam. Funcionam como um sistema e são subsistemas da sociedade. As inúmeras organizações existentes são planejadas e constituídas por seres humanos e estão em constante transformação, mudanças e adaptações incessantes, sempre em busca dos resultados esperados.
Bush (1986) afirma que a organização é vista como um sistema fechado para o alcance de objetivos, de forma racionalizada e com elevados graus de certeza e previsibilidade. Assim: A organização existe para alcançar objetivos; Em qualquer organização existe uma estrutura apropriada para a consecução dos objetivos: o ambiente, a tecnologia e os participantes; As organizações trabalham com mais eficiência quando a turbulência ambiental e as preferências pessoais dos participantes estão constrangidas por normas racionais.
No mundo contemporâneo, diversas estruturas são montadas a todo instante para satisfazer a constante expansão do mercado. Novas necessidades são criadas e, conseqüentemente, surgem novas organizações. A sobrevivência do homem depende da existência dessas organizações que viabilizam a satisfação de necessidades básicas como alimentação, saúde, vestuário, transporte, salário, lazer, segurança e habitação.
Mesmo em um ambiente virtual, ou seja, mesmo sem precisar estar dentro de uma determinada organização, o indivíduo ainda depende destas para operacionalizar suas ações.
As organizações têm origem na necessidade social do ser humano, sempre interagindo com seus semelhantes para alcançar seus objetivos. Por outro lado, as organizações são associações de homens que unem os seus esforços em torno de um objetivo. Da mesma forma que é afetado, o homem exerce intensa influência sobre as organizações.
As organizações não são auto-suficientes ou estáticas. Necessitam de suprimentos renovadores de outras instituições, pessoas ou do ambiente que as cercam. Para tal, a comunicação é imprescindível.

COMUNICAÇÃO INTERNA

Na concepção de Ruggiero (2002), não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna nas organizações, empresas ou entidades nem sempre foi valorizada ou reconhecida como de vital importância para o desenvolvimento e sobrevivência dessas organizações.
Sendo assim, a comunicação interna deve estar em sintonia com os acontecimentos e ambientes externos, além de ser responsável por empregados motivados trabalhando em harmonia e focados nos mesmos objetivos da empresa a qual pertencem.
É preciso abandonar o modelo mecanicista da comunicação organizacional, muito usado nas décadas de 60, 70 e 80 pelas empresas. O mecanicismo parte da premissa de que a comunicação pode ser medida, padronizada, sem considerações a respeito das ocorrências internas e externas variáveis, gerando situações inesperadas e diversas.
O modelo mecanicista apóia-se no aspecto funcional e eficaz da comunicação organizacional, visando somente os resultados, sem preocupar-se com o contexto. Muitas organizações do século XXI ainda baseiam-se neste modelo.
Silvestrin; Godói; Ribeiro (2006) afirmam que diante de tudo que foi pesquisado e analisado nos estudos teóricos da comunicação servem para o processo comunicativo nas organizações, inclusive o emprego do modelo mecanicista. A autora enfatiza a importância da superação do modelo mecanicista pela adoção das perspectivas crítica e interpretativa, incorporando análises dos contextos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos nos processos comunicativos organizacionais.
Em decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados nas empresas no mundo inteiro desde a década de 50, surgiu o "Endomarketing". O Endomarketing possibilitou às empresas encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, originando as diversas técnicas hoje utilizadas.

ENDOMARKETING

O Endomarketing revolucionou a pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabemos que o maior grau de comprometimento é maior na parte superior da pirâmide (alta direção e gerência). A base (supervisores e funcionários comuns) continua a ter um envolvimento menor, a menos que as informações para um engajamento total sejam disponibilizadas. A falta de comprometimento, na maioria das vezes, é resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, com instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalhar pelo mesmo fim.
Alves (2002, p. 1) diz que, o Endomarketing emergiu como resposta à globalização e à necessidade de adaptação das empresas. O conceito de marketing passou por várias mudanças até atingir o foco nas necessidades do cliente, que incluiu novos processos para a sua fidelização e satisfação Esta evolução remete a dicotomia entre marketing centrípeto e marketing centrífugo. Enquanto o marketing centrípeto canaliza a sua atenção para o Endomarketing, o marketing centrífugo utiliza-se do marketing centrípeto para agregar valor ao produto e/ou diferenciar a prestação do serviço, realçando a posição estratégica competitiva da empresa.
"Endo", de origem grega, quer dizer "ação interior ou movimento para dentro. Endomarketing significa, portanto, "marketing para dentro". Voltado ao público interno das organizações, utiliza-se de modernas ferramentas de marketing, visando a ação para o mercado.
De acordo com Brum (2000, p. 6), Marketing interno significa dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente". "É um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário.
Se a empresa almeja o crescimento, a conquista de novos mercados, manter os seus índices ou apenas garantir a sua sobrevivência, o Endomarketing é essencial. O homem é um elemento muito importante nos processos de mudança e modernização empresarial. Quando implementadas, essas mudanças esbarram em tradição e conservadorismo, podendo desencadear um estresse organizacional que dificultará as atividades previstas.
O funcionário, através de um programa bem feito, passará a ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, dentro de sua área de atuação e por meio do seu trabalho. Desenvolverá a consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a importância de satisfazer as necessidades dos clientes. O processo motivacional deve ser algo permanente e integrado ao cotidiano da empresa, conferindo aos indivíduos dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa.

O PROCESSO DE ENDOMARKETING

Alves (2002) revela que a implementação de um processo de endomarketing, começa por um diagnóstico. Neste passo é avaliada a situação do ambiente interno da empresa, realizado um perfil dos funcionários e avaliado o desempenho global. Após esta etapa avalia-se os setores individualmente, o potencial dos funcionários, nível de motivação, espírito de equipe, necessidade de treinamento e expectativas e aspirações (BEKIN, 1995). A elaboração deste tipo de processo envolve duas linhas de ação: a atitude e a comunicação. A linha da atitude é aquela que inclui o comprometimento, o envolvimento dos funcionários para a importância estratégica de se realizar um serviço orientado para o cliente.
Ainda, segundo Alves (2002), a comunicação deve estabelecer um sistema amplo de subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas de forma eficiente, com feedback e clima propenso ao diálogo. A fim de que se compreenda as ações necessárias para se utilizar o endomarketing, serão apresentadas detalhadamente as atividades que envolvem seu processo de implementação.
Os ganhos de implantação do Endomarketing são imediatos, mas os resultados operacionais só aparecem a longo prazo. O processo deve ser feito em etapas e, a cada etapa, reavaliado.
Como exemplo de alguns instrumentos do processo de motivação, podemos citar: chamamento a parcerias; cooperação e lealdade; valorização do indivíduo no seu grupo; integração baseada nos valores e objetivos da empresa; reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; criação de um ambiente de interação dentro da empresa; envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões; estímulo à iniciativa e à atitude criativa; delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida; remuneração adequada (BEKIN, 2004).
Alguns fatores determinam a eficácia do trabalho de Endomarketing. Os membros da empresa devem conscientizar-se da importância estratégica do processo para o sucesso da sua implementação. Um bom diagnóstico e um plano de implantação, considerando a realidade organizacional, são fundamentais.
Bekin (2004) diz que "O sucesso da implantação do Endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes".
Outros fatores determinantes são: a valorização da cultura da instituição; o marketing interno como processo educativo; o uso de instrumentos que encantem o público interno; a disseminação de informações transparentes e verdadeiras; mensagens simples, curtas e claras; impacto visual a partir de instrumentos.
No Marketing externo, realizamos pesquisas para conhecer o consumidor dos nossos produtos ou serviços. O mesmo acontece no Marketing interno. A pesquisa é necessária para que se conheça muito bem o funcionário, saber o que o motiva e atender as suas necessidades.

PESQUISA INTERNA NO ENDOMARKETING

A Pesquisa de Clima Organizacional consiste, segundo Bekin (1995), num "instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades". Diz respeito ao mapeamento dos aspectos críticos que traduzem o momento motivacional dos funcionários da empresa por meio da apuração de seus pontos fortes e deficiências. A pesquisa estabelece uma base de informações, identifica e abrange os aspectos positivos e negativos que influenciam no clima e direciona o conceito de planos de ação para melhoria deste clima e, portanto, da produtividade da empresa. A pesquisa de clima diz respeito a uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar, de forma efetiva, os principais focos de problemas, otimizando o ambiente de trabalho. Na atualidade, num momento tão repleto de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar suas taxas de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente dos seres humanos. Pesquisas sinalizam que colaboradores com baixas taxas de motivação, usam apenas 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores, áreas, empresas onde se encontram colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. As empresas devem manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais alto nível possível de forma que este valor transforme-se num dos seus indicadores de resultado. A Pesquisa de Clima deve seguir o planejamento estratégico da organização, mas conter as todas as variáveis dos diversos níveis organizacionais.
A pesquisa interna é um check-up das necessidades da organização quanto as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos. O que a organização necessita de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que de fato, significará novos aportes de recursos humanos. Tal levantamento interno não é esporádico, mas permanente e deve abranger todas as áreas e níveis da organização.
O processo deve ser realizado pela área de Marketing, que possui o know-how para a condução de projetos e instrumentos específicos, em parceria com a área de recursos humanos, que tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao público alvo. Na maioria das instituições, o Endomarketing é feito pelos recursos humanos. De qualquer maneira, independente da área responsável, as diretrizes, estratégias de implantação e o seu desenvolvimento, devem basear-se na missão, visão e objetivos gerais da empresa.
Os instrumentos utilizados no trabalho interno são inúmeros, mas devem ser adequados à realidade da organização. Todos aqueles instrumentos usados para ações com o cliente/consumidor podem ser adotados para o cliente interno: folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas e outros. Todos devem ser empregados de forma a proporcionar contato direto e amplo entre os diversos níveis da empresa e processos de recompensa para o grupo:
- Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto é utilizado);
- Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);
- Revista com história em quadrinhos;
- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
- Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;
- Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
- Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
- Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
- A memória da empresa, o resgate de sua história, objetivando transmitir a sua evolução às pessoas que a desconhecem;
- Rádio interno para a divulgação de notícias;
- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes;
- Intranet;
- Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;
- Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura organizacional.
A qualidade na comunicação interna é atingida quando:
- A comunicação é priorizada: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;
- Existe abertura na alta direção: disposição da cúpula em compartilhar informações essenciais garantindo insumos básicos a todos;
- Há um processo de busca: iniciativa de cada colaborador em busca de informações necessárias para realizar o seu trabalho;
- Tudo é feito visando a autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para a eficácia da comunicação das equipes envolvidas;
- O foco é na aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;
- As características individuais são respeitadas: consideração às diferenças individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
- Há competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas;
- Há velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores;
- Há preocupação na adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.
Alves (2002) diz que para que possa ter sucesso com o público interno a empresa deve trabalhar com aspectos motivacionais, pois, a motivação do funcionário é um processo global que busca o comprometimento de todos com as causas e objetivos da empresa, melhorando a integração à cultura organizacional. Para isso, é necessário aprimorar o desempenho do funcionário por meio de sua valorização e satisfação como indivíduo, ou seja, criar a noção de cliente interno.
Robbins (2000) revela que a expressão motivação como, a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual".
Dessa forma, os funcionários motivados estão em estado de tensão. Quanto maior a tensão, mais elevado o esforço, e se esforço induz à satisfação da necessidade, a tensão é minimizada (ALVES, 2002).
Na realidade de um mundo globalizado, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.
Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes.
Hoje os empregados são tratados como aliados e disputam entre si os postos de trabalho, abrindo mão de toda a parafernália da justiça trabalhista e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas na manutenção e conquista de consumidores.
O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e que "vistam a camisa" da empresa e o empregado precisa cada vez mais de empresários líderes, humanistas e idealistas. Todos necessitam de programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação.
As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma força de trabalho servil, triste e desunida. Em épocas remotas, o emprego era visto como um favor do capital ao trabalho, mas no Brasil contemporâneo, um grupo bastante grande de empresários e executivos mudando essa concepção.
Na concepção de Alves (2002), é inegável que qualquer empresa só pode alcançar diferencial competitivo através da integração de seus colaboradores. Mesmo assim, a visão de cliente externo parece prevalecer nos discursos de eficiência em marketing. A visão desenvolvida pelo endomarketing reforça que a imagem da empresa começa a ser disseminada pelos seus funcionários, e não pelos clientes externos.
Alves (2002) também afirma que funcionários satisfeitos, motivados, envolvidos terão desempenho melhor frente a seus clientes externos, atingindo a excelência no marketing de relacionamento, que se firma tanto com relações externas como internas. As ações propostas neste artigo, a partir da visão de diversos autores das áreas envolvidas, nos remetem não a uma fórmula ideal, mas nos indicam caminhos possíveis de serem seguidos, avaliando as condições da empresa e suas capacidades de recursos. Um processo de endomarketing pode não ser difícil de ser implementado, mas exige maturidade e comprometimento das pessoas, visto que é um processo contínuo e cíclico.
O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os
empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e saudável e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.
Se a decisão de implantar um marketing interno na instituição representar um aumento de custos muito elevado, a motivação pode decorrer de simples procedimentos, tais como, dar aos funcionários as informações necessárias para a realização de um bom trabalho; cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita; enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho; solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para empresa; envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação; etc.
(BRUM, 2000) afirma que um novo modelo de ação implica numa liderança que não age de cima para baixo, mas uma liderança cooperativa, que busca o diálogo como método de solução de problemas O papel do líder passa a incluir novos desafios, como o de repassar aos funcionários a visão empresarial, direcionar a informação, estimular a criatividade e a iniciativa, ou seja, ser um facilitador das ações. O perfil desejado para um líder coerente com os valores de cooperação enfatizados pelo endomarketing é aquele que trabalha com o grupo e para o grupo, que toma decisões democráticas, que divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve.Trabalho em equipe e liderança sempre se complementam.
Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada e tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão.
Alves (2002) revela que o Endomarketing é uma ferramenta estratégica de um elevado potencial competitivo, porém, nem sempre explorado de modo adequado pelas organizações. Credita-se a existência dessa lacuna a postura retrógrada da maioria dos executivos que visualizam o lucro apenas no relacionamento externo da empresa.
A motivação requer informação. É da informação o papel principal nesse processo. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.
Na acepção de Brum (2000), a informação é o produto da comunicação e o objeto de valor que se estabelece na relação empresa/funcionário. Consiste numa via de mão dupla que interessa a ambas as partes. Empresas e funcionários trocam informações, que no final, beneficiarão o cliente externo.

CONSTRUTORA CAPARAÓ ? UM CASO DE SUCESSO IMPLEMENTANDO AÇÕES DE ENDOMARKETING

Um estudo de caso foi realizado com o Grupo mineiro Caparaó da construção civil. A empresa foi escolhida por fazer parte de um setor muito citado na mídia nos últimos tempos. Tanto pela explosão de demandas na construção, quanto pelos inúmeros problemas com a alta rotatividade e absenteísmo da mão-de-obra. Fontes externas informaram que a Caparaó havia conseguido, nos últimos anos, não só driblar estes problemas, como também alavancar o seu crescimento com uma gestão atenta aos seus empregados. Um bom exemplo para um artigo de Endomarketing.
Os dados foram colhidos durante uma entrevista realizada com o Gerente de Recursos Humanos, Silvano Aragão, na sede da empresa em Belo Horizonte, MG e através de pesquisas no site da empresa. Os resultados, em números, que atestam o sucesso gerado pelas ações de Endomarketing, não foram divulgados durante o encontro, por motivo de sigilo. Apenas foi dada a garantia de que os cuidados com os empregados realmente geram transformações, estimulam um bom clima organizacional e, conseqüentemente, beneficiam a produtividade em qualidade e quantidade. Observando as novas e modernas instalações da Caparaó em região nobre da capital mineira e a movimentação intensa de seus colaboradores, é possível crer que se trata de uma organização de sucesso e produzindo ativamente para atender as inúmeras demandas.
Diante de mudanças nos cenários político, econômico e social mundiais das últimas décadas, o Grupo Caparaó intensificou as suas ações de Endomarketing para atender às necessidades do seu mercado de atuação e alcançar os seus objetivos comerciais.
A Construtora Caparaó é uma S/A que atua desde 1957 no mercado imobiliário somente na cidade de Belo Horizonte, MG, onde estão a sua Sede e o seu Centro de Operações. O foco de seus negócios está na comercialização de imóveis comerciais e residenciais de altíssimo luxo na capital mineira, com durabilidade garantida de, pelo menos, 150 anos. A Sede, com 1800 m², no bairro Funcionários, abriga a Presidência, as Diretorias, as Gerências e as atividades administrativas e negociais. No bairro Betânia, localiza-se o Centro de Operações, com uma área de 35.000 m², onde funcionam um almoxarifado central, uma oficina, uma marcenaria, uma serralheria e uma marmoraria, além de ser o local onde são guardados todo o ferramental utilizado nas obras.
O Grupo é formado pelas empresas Agropeva (Empresa de Agropecuária Varzelândia), destinada à pecuária de corte, com destaque para a seleção de gado Nelore de alto padrão; a Construtora Satélite, com enfoque na venda de imóveis à classe média, através da industrialização de processos produtivos com maior redução de custos; e a Sparta Manutenção e Construções Prediais Ltda., responsável pelos serviços de assistência aos imóveis entregues, reformas e obras de pequeno porte.
A Construtora Satélite ocupa-se de imóveis direcionados à classe média, com preços a partir de R$ 300.000,00 (trezentos mil reais), enquanto a Construtora Caparaó trata de produzir e comercializar imóveis a partir de R$ 800.000,00 (oitocentos mil reais).
Os valores da Caparaó baseiam-se na sua preocupação com a inovação, seriedade, pontualidade, confiança, exclusividade e parceria, gerando produtos inéditos, tecnologia de ponta, melhores fornecedores e o total cumprimento de prazos e acordos. Estes valores são almejados e praticados, visando produtos de altíssima qualidade, a satisfação dos acionistas e clientes, mas, acima de tudo, sempre valorizando as pessoas, o capital humano da empresa.
A Caparaó entende que o sucesso não pode ser alcançado se a equipe não estiver satisfeita e motivada. Os colaboradores empenham-se mais em um ambiente comprometido com o bem-estar de seus empregados. Para tal, a Construtora pratica diversas ações dentro de programas que vêm sendo implementados desde 2003. Até esta data a corporação, contando apenas com um pequeno departamento de pessoal, possuía 250 funcionários. Em 2010, já são 1.157 colaboradores.
O cenário mundial do período indicava que a busca da vantagem competitiva ultrapassava a ideia do gerenciamento tradicional até então praticado, com poucas inovações, preso às práticas burocráticas e com preocupação exclusiva com o lucro. Era preciso mudar.
Sendo assim, foi criado um setor de Recursos Humanos e modernos processos para contratações e treinamentos começaram a ser utilizados.
De acordo com o Gerente Silvano Aragão, o trabalho do setor de RH da empresa é focado em manter os seus talentos e atrair novos com excelentes qualificações.
A educação para a formação de uma equipe consciente em relação ao cuidado com a saúde, segurança no trabalho e desenvolvimento pessoal e profissional é uma responsabilidade que a Caparaó também assumiu objetivando adequar-se aos novos tempos.
Os prêmios conquistados pela organização nos últimos anos só corroboram para a razão do sucesso de suas ações de Endomarketing: "Prêmio Segurança do Trabalho 2009", oferecido pelo Sinduscon-MG, em 2009, na categoria "Empresa Prevencionista"; "X Prêmio de Segurança do Trabalho na Construção", oferecido pelo Sinduscon-MG, em 2007, na categoria "Empresa Prevencionista", tendo obtido a maior média de pontuação nas inspeções de risco realizadas em suas obras, bem como as menores taxas de freqüência e gravidade e Prêmio Ser Humano - As melhores práticas na Gestão de Pessoas, em 2005, pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH);
Aragão apresentou exemplos das ações implantadas e que estão por trás do desenvolvimento contínuo da Caparaó e incrementam o seu crescimento em um mercado em ebulição:
- Recrutamentos criteriosos;
- Implantação da Gestão de Desempenho, processo que permite analisar o trabalhador tanto na sua função, quanto para uma provável promoção, por meio de avaliações, feedbacks da chefia, colegas, clientes e do próprio trabalhador (auto-avaliação);
- Utilização de pesquisas constantes para avaliar o clima organizacional, fator determinante para uma maior entrega e produtividade dos empregados;
- Formação de um comitê para o fomento de ideias que favoreçam o capital humano da empresa, envolvendo o RH, o Marketing, a Engenharia, um Mestre de obras e um Técnico de Segurança;
- Criação do PIM, Programa de Ideias e Melhorias, com o objetivo de premiar financeiramente as melhores ideias dos funcionários;
- Criação do Programa Gente Nossa, série de ações planejadas para ocorrerem ao longo do ano, objetivando a melhoria do clima organizacional;
- Palestras constantes sobre, por exemplo, alcoolismo, hipertensão, tabagismo e outros assuntos;
- Escolinha para alfabetização dos operários, instalada em uma das obras na cidade de Belo Horizonte;
- Educação orçamentária, focada no orçamento familiar;
- Apresentações teatrais e orquestras, explorando o tema referente à importância do trabalho em equipe;
- Apresentações culturais, com danças árabes, flamenca e outras, focando a importância de aceitarmos as diferenças entre as pessoas;
- Comemorações dos aniversariantes do mês;
- Happy Obra, com festas nas obras, sem motivos especificados com antecedência, decididas no mesmo dia;
- Campanhas de vacinação;
- Campanha da Boa Visão, com exames periódicos oftalmológicos e facilidade na aquisição de óculos;
- Campanha de Higiene Bucal;
- Campanha "Delete o Stress", direcionada aos funcionários dos escritórios, com atividades terapêuticas;
- Empréstimo consignado;
- Ginástica na empresa;
- Incentivo à Academia de Ginástica;
- Copa de Futebol;
- Copa de Truco;
- Realização anual da SIPAT, com vários eventos culturais e palestras sobre saúde e segurança durante uma semana;
- Disponibilização de canais de comunicação, tais como o Jornal Mural, afixado em todos os locais de acesso dos trabalhadores e o Jornal On Line, acessado via computadores instalados também nas áreas de construções.
Conforme o setor de Recursos Humanos, os resultados gerados de 2003 até a atualidade são:
- A melhoria no clima organizacional (os empregados estão mais satisfeitos, confiantes e orgulhosos de sua empresa, além da contribuição para um ambiente mais alegre e participativo de trabalho);
- O número de demissões diminuiu;
- O número de faltas (absenteísmo) também;
- O processo de admissão é mais rigoroso, portanto, os contratados são mais qualificados;
- Várias ideias dos empregados foram implantadas, com resultados lucrativos para todos;
- Os empregados estão mais saudáveis, praticando mais exercícios físicos, mais preocupados com a própria saúde e a da família;
- Os empregados estão mais interessados em estudar e capacitar-se;
- Os empregados estão informados sobre a empresa;
- Os empregados passaram a entender a importância do trabalho em equipe;
- A imagem da empresa é positiva para os seus stakeholders;
- A empresa está produzindo mais porque pode contar com a colaboração de seu pessoal.
Estes resultados declarados e comemorados pela Caparaó são a união dos objetivos individuais e os organizacionais, satisfação e estímulo e, portanto, aumento nos lucros e na produtividade. A empresa já se prepara para uma nova expansão em 2011.

METODOLOGIA

Este trabalho foi realizado com o objetivo de demonstrar que investir no Endomarketing ou Marketing Interno é essencial para a sobrevivência das organizações no competitivo mercado globalizado.
As bases deste estudo, a fim de alcançar o objetivo proposto, foram os dados secundários colhidos em livros, artigos constantes na Web e pesquisas em páginas da Internet; e dados primários, obtidos através de uma entrevista e observação durante uma visita agendada ao Grupo mineiro Caparaó da construção civil. O entrevistado foi o Gerente de Recursos Humanos, Silvano Aragão, na sede da empresa em Belo Horizonte, MG, representante indicado.
Durante o encontro, Silvano Aragão apresentou também, em slides, na tela de um computador, o Grupo e todas as ações de Endomarketing desde 2003 até os dias atuais.
Não foram disponibilizados dados em material impresso ou em arquivo digital, números ou gráficos, para constarem neste trabalho, por motivo de sigilo. Apenas a garantia de que os cuidados com os empregados realmente geram transformações, estimulam um bom clima organizacional e, conseqüentemente, beneficiam a produtividade em qualidade e quantidade.

CONCLUSÃO

As organizações são sistemas abertos, isto é, interagem com a sociedade, com o meio ao seu redor; A interação se dá por intermédio da comunicação; Nas organizações a comunicação é vital; Não basta implementar rotinas padronizadas e rígidas visando somente a eficácia, mas soluções flexíveis, adaptando-se continuamente à realidade da empresa. Além da valorização do cliente externo, a conscientização do público interno é de fundamental importância. Os empregados devem engajar-se, voltados para os objetivos da organização.
O Endomarketing é uma das soluções para os problemas de envolvimento dos funcionários com a organização. Contudo, o plano de implantação deve ser priorizado e a alta administração tem que se envolver para que os resultados sejam alcançados.
Avaliando grandes empresas que implantaram o marketing interno, mesmo em partes, concluímos que os ganhos de produtividade foram enormes. A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e a chefia é mais acessível. Porque, nesse processo, o funcionário, agora chamado de "colaborador", passa a conhecer a missão e valores da empresa e sente-se mais seguro para tomar atitudes visando beneficiar a todos.
Se o marketing interno é bem feito, o externo será melhor ainda. A qualidade do produto ou serviço final será notável. Haja vista os resultados alcançados pelo Grupo Caparaó, implementando mudanças em relação ao cuidado com os seus colaboradores. Os seus dirigentes apóiam todas as propostas a favor dos empregados e garantem que valeu a pena cada investimento desde 2003. Eles estão otimistas planejando os próximos anos, de acordo com o entrevistado Silvano Aragão, do Recursos Humanos. Se cada funcionário for um multiplicador de boas notícias, satisfação, admiração e bom conceito sobre a organização a qual pertence, o resultado será um "meio caminho andado" para o sucesso da empresa nesse competitivo mercado global.

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Autor: Maria Cristina Oliveira Carvalho


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