CAPITAL INTELECTUAL E O GERENCIAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

CRUZ, JESSYCA ARAÚJO DA. CAPITAL INTELECTUAL E O GERENCIAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: Um estudo de caso na Empresa LG Materiais Elétricos de Itaituba/ PA. Monografia de Bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade de Itaituba ? FAI, Itaituba ? Pará, 2010.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo mostrar a importância do capital intelectual e seu gerenciamento como diferencial competitivo, vantagem mercadológica e fonte intensificadora de lucros através das habilidades e competências do capital humano dentro das organizações. Visando os métodos utilizados para uma gerência adequada deste profissional, buscou-se analisar a gestão do capital intelectual utilizando-se como fundamentação teórica uma pesquisa bibliográfica que enfatiza a visão de diversos autores sobre o tema abordado. Realizou-se também, uma pesquisa de campo que contou com o estudo de caso na Empresa LG Materiais Elétricos de Itaituba ? PA, onde se obteve dados significativos que demonstram a visão da empresa para com seu capital intelectual como prioridade na busca do seu sucesso. Assim, compreende-se que o crescimento e desenvolvimento de uma organização dependem do gerenciamento do conhecimento, habilidades e experiências dos seus colaboradores.

palavras-chave: Capital Intelectual, Capital Humano, Gerenciamento das Organizações.

CRUZ, Jessyca Araújo da. INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS: A case study in Electrical Materials Company LG Itaituba/ PA. Monograph of Baccalaureate in Administration of Companies of University of Itaituba- FAI, Itaituba ? Pará, 2010.

ABSTRACT

This paper aims to show the importance of intellectual capital and its management as a competitive, market advantage and a source of profits by intensifying the skills and competencies of human capital within organizations. Aiming at the methods used to run a proper business of this, we sought to examine the management of intellectual capital using as a theoretical literature that emphasizes the view of several authors on the subject. Was also carried out a field research which included a case study in the Electrical Materials Company LG Itaituba - PA, which revealed significant data that demonstrate the company's vision towards its intellectual capital as a priority in the pursuit of success. Thus, it is understood that growth and development of an organization depends on the management of knowledge, skills and experience of its employees.

key words: Intellectual Capital, Human Capital, Management Organizations.

SUMÁRIO

LISTA DE GRÁFICOS E QUADRO
INTRODUÇÃO
1 CAPITAL INTELECTUAL..........................................................................................
1.1 HISTÓRICO..........................................................................................................
1.2 DEFINIÇÕES.......................................................................................................
1.2.1 Capital Humano.........................................................................................
1.2.2 Capital Estrutural.....................................................................................
1.2.3 Capital do Cliente.....................................................................................
1.3 PRECURSORES E DEFENSORES....................................................................
1.3.1 Karl-Erik Sveiby???????????????????????....
1.3.2 Tomas A Stewart????????????????????????????..
1.3.3 Idalberto Chiavenato...............................................................................
1.4 CAPITAL INTELECTUAL E CAPITAL HUMANO................................................
2 O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES...............................................
2.1 A ERA DA INFORMAÇÃO..................................................................................
2.2 A EMPRESA DO CONHECIMENTO.......................................................................
2.3 O DIFERENCIAL DO CAPITAL INTELECTUAL..................................................
2.4 MANTENDO O CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS.............................
3 GERENCIANDO O CAPITAL INTELECTUAL..........................................................
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO.........................................................................
3.2 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GERENCIAMENTO...................................
4 CAPITAL INTELECTUAL E O GERENCIAMENTO DAS ORGANZIAÇÕES: Um estudo de caso na empresa LG Materiais Elétricos de Itaituba/ PA......................
4.1 MÉTODOS DA PESQUISA................................................................................
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.................................................................
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...................................................
4.3.1 A gerência................................................................................................
4.3.2 Os funcionários.......................................................................................
4.4 COMPARATIVO GERENTE X FUNCIONÁRIOS...............................................
4.4.1 Análise do quadro..................................................................................
CONCLUSÃO..............................................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................
APÊNDICES.................................................................................................................

LISTA DE GRÁFICOS E QUADRO

Gráfico 1. Gênero......................................................................................................
Gráfico 2. Faixa Etária...............................................................................................
Gráfico 3. Grau de Escolaridade...............................................................................
Gráfico 4. Tempo de Serviço.....................................................................................
Gráfico 5. Conhecimento do Capital Intelectual.........................................................
Gráfico 6. Fator de Valorização..................................................................................

QUADRO 1. Comparativo dos Entrevistados.............................................................

INTRODUÇÃO

O capital intelectual é formado pelo conhecimento adquirido por cada pessoa que compõe uma organização, que vai desde sua cultura até mesmo as suas lições diárias. É a somatória das experiências e habilidades adquiridas que proporcionam vantagens no mercado às organizações que administram esse capital e pode ser classificado em três partes: capital humano, capital estrutural e capital do cliente.
O capital humano é constituído de pessoas que fazem parte de uma organização, e que estas são classificadas como talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. Cada qual com suas habilidades, comportamentos e competências, passam a exercer, com fundamental importância, um papel dentro das organizações. O capital intelectual demonstra a criatividade e a inovação que vem por meio de idéias. Sua expansão faz parte da Era da Informação, da valorização não de recursos físicos, ativos tangíveis, mas de conhecimento. Gerenciá-los não é simples e requer conhecimentos, não basta ter o capital intelectual, deve-se saber usá-lo, motivá-lo e mantê-lo.
Esta pesquisa é uma investigação de característica que consiste na explanação dos conceitos de capital intelectual, sua evolução, gerenciamento e ativos que, dar-se-á uma demonstração da importância do papel, das habilidades e competências do capital humano dentro das organizações através da aplicação de questionários e estudo de caso, fazendo-se uma análise comparativa do capital intelectual e métodos utilizados para gerenciar e manter o profissional.
Para melhor compreensão, o trabalho está organizado em quatro capítulos. No capítulo I, apresenta-se a origem e evolução do capital intelectual, conceitos e definições, como também, a importância e destaque aos precursores e defensores do capital humano. No capítulo II, observa-se o capital intelectual nas organizações, a Era da Informação, o diferencial deste capital e como mantê-lo. Por sua vez, no capítulo III, descreve-se o gerenciamento e principais ferramentas utilizadas para manter e valorizar o funcionário. O IV capítulo é uma análise e interpretação dos dados coletados na empresa LG Materiais Elétricos, uma comparativa da utilização das ferramentas do gerenciamento do capital intelectual pela organização.
1 CAPITAL INTELECTUAL

1.1 HISTÓRICO

O surgimento do capital intelectual, segundo ANTUNES (2003), foram os estudos desenvolvidos inicialmente, em torno de um dos elementos que compõem o capital intelectual: o capital humano. Neste sentido, alguns economistas a partir do século XV, já tentavam encontrar uma forma de atribuir valor monetário ao ser humano (adaptado).
Para STEWART (2002) a expressão capital intelectual surgiu em 1958. Na ocasião, dois analistas financeiros referiam-se à avaliação de ações de determinadas empresas de pequeno porte e mencionam que o capital intelectual dessas empresas é talvez o seu elemento isolado mais importante.
Segundo KRAMER (2008), numa análise histórica contextual, pode-se avançar ao longo do período econômico de 1959-2000, onde testemunha-se um movimento acadêmico heterogêneo e de intensidade crescente, no qual um leque diversificado de investigadores e economistas têm vindo a desenvolver aquilo a que podemos designar como uma nova visão estratégica do mundo da Gestão empresarial. Esta visão caracteriza-se por um foco na eficiência de recursos como fator de vantagem competitiva, em detrimento da noção convencional da produção em escala como determinante, que dominou as teses econômicas da primeira metade do século XX.
É dentro deste novo contexto que pode-se identificar três momentos originários daquilo que veio a configurar-se como o movimento de Gestão do Capital Intelectual. Situa-se o primeiro no inovador trabalho de teorização Mobilizing Invisible Assets conduzido por Hiroyuki Itarni, sobre as consequências dos então denominados "ativos invisíveis" nas grandes empresas do Japão, publicado primeiramente em japonês em 1980.
O segundo momento surge em 1986, quando David Teece, economista oriundo da Universidade de Berkeley Ca, compila uma série de estudos e artigos de uma nova vaga de economistas (onde pontificavam Penrose, Rumelt, e Wemerfelt) no ensaio Profiting from Technological Innovation, teorizando o papel da tecnologia nas relações comerciais da futura ordem econômica. Finalmente, destaca-se a obra The Know-How Company de Karl-Erik Sveiby, publicada originalmente na Suécia em 1986, onde é destacado o papel dos Recursos Humanos na formação de uma nova forma de valor intangível, a que ele próprio viria a denominar como Capital de Conhecimento na sua obra seguinte The New Annual Report de 1988.
O contributo de Sveiby é um dos mais marcantes no caminho percorrido pelo conceito Capital Intelectual, abrindo novas linhas de observação na criação de valor das organizações, e legando profundas consequências na forma como passa a ser abordada a problemática dos ativos intangíveis. Todo este trabalho, culminando nas obras The Invisible Balance Sheet (1989) e Knowledge Management (1990) ? obras referenciais da história do capital intelectual ? vem abanar radicalmente as noções tradicionais de contabilidade, ao demonstrar o enorme potencial da idéia de valorização da empresa através do conhecimento e competências dos seus colaboradores.
Vê-se portanto que não existiu apenas um momento crucial para o surgimento do capital intelectual mas vários, que desenvolveram através de estudos, obras e artigos ao longo dos anos e gradativamente, os conceitos e definições utilizados atualmente.

1.2 DEFINIÇÕES

Compreende-se que o capital intelectual é formado pelo conhecimento adquirido por cada pessoa que compõe uma organização, desde a cultura até as lições diárias. Assim, para STEWART (1998), Capital intelectual constitui a matéria intelectual ? conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza.

Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes ? sejam sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc (CHIAVENATO, 2004).

EDVINSSON & MALONE (1998), diz que o capital intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à empresa uma vantagem competitiva no mercado. De maneira mais profunda, LOPEZ (2000) classifica o capital intelectual em três componentes estreitamente inter-relacionados: capital humano, capital estrutural e o capital do cliente. Todos são intangíveis, mas descrevem coisas tangíveis para os executivos, ou seja, são componentes que não assumem forma física, mas que mesmo assim podem ser descritos em relatórios como fatores geradores de renda. E é o intercâmbio entre estes fatores que cria o capital intelectual.

1.2.1 Capital Humano

KRAMER (2009) diz que, constituem o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e as experiências dos funcionários para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. A principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar ao máximo o talento humano, que será, cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Nesse sentido DUFFY (2000), afirma que o capital humano é também, o valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. E que pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores.

O capital humano inclui toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individual dos empregados e gerentes, bem como a capacidade de captar a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança, incluindo a criatividade e a inovação organizacional (EDVINSSON & MALONE,1998).

Compreende-se que as pessoas, cada qual com suas habilidades, raciocínio, competência e agilidade, passam a exercer fundamental importância, um novo papel dentro das empresas demonstrando o real valor deste capital nas organizações de mercado cada vez mais competitivo. Saber gerenciar esse capital ainda é um dos maiores desafios para as organizações que buscam crescimento e desenvolvimento contínuo.
1.2.2 Capital Estrutural
O capital estrutural como afirma DUFFY (2000) é o valor que é deixado na empresa, quando os funcionários ? capital humano ? vão para casa. Compreende os ativos intangíveis relacionados com a estrutura e os processos de funcionamento interno e externo da organização que apóiam o capital humano.
O capital estrutural é o resultado do trabalho intelectual que foi claramente codificado: inclui sistemas de informação (bancos de dados, arquivos de clientes, software customizados, etc), processos de negócios, marcas, patentes, etc (TERRA, 2007).
Para EDVISSON & MALONE (1998), o capital estrutural é como o arcabouço, o empowerment e a infra-estrutura que apóiam o capital humano. Inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentação, além de itens tradicionais como as marcas, patentes, marcas registradas e direitos autorais. É a capacidade organizacional em transmitir e armazenar o conhecimento.
Compreende-se que o capital estrutural é a parte física, as patentes, o próprio prédio da empresa, os computadores, sistemas, sala de reuniões, etc. É o que vemos e tocamos de uma organização, é o material necessário para a realização das tarefas, agindo como suporte do capital humano.

1.2.3 Capital do Cliente

Sobre a ótica de KRAMER (2009), o capital do cliente é gerado quando o capital intelectual se transforma em dinheiro. É definido como o valor de sua franquia, seus relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais vende, sendo de vital importância para as empresas à gerência do capital do cliente. Os investimentos no capital do cliente devem ser realizados em conjunto com os clientes, buscando o benefício mútuo no que diz respeito às informações e aos conhecimentos gerados.
BYANKA (2008) afirma que o capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. É aqui, nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora deva ser enfatizado que o capital do cliente não precisa ser expresso apenas em termos monetários, mesmo que seja sua manifestação definitiva. Porém, a lealdade intangível dos clientes manifesta-se de muitas formas não-financeiras.
Sendo assim, o capital do cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno de suas ligações. É o relacionamento entre cliente e empresa que faz com que a mesma cresça e ganhe mercado, pois reconhecendo a necessidade do cliente, sabe-se o que melhorar e produzir, atingindo a satisfação dos consumidores.
EDVINSSON & MALONE em seu livro Capital Intelectual (1998), faz uma comparação, sob ótica administrativa, a propósito do tema o Capital Intelectual (CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL + CAPITAL DE CLIENTES), onde cita que o mesmo é idêntico a uma árvore.

[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos produzidos por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa que está debaixo da superfície, representam o valor oculto, nem sempre relatada pela contabilidade. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias [...]

Para KARSTEN (2003) a metáfora é perfeita, pois a mesma revela que existe uma realidade por detrás da aparência, que o visível e o aparente são apenas um aspecto da realidade, e assim desmistifica o conceito de valor. Logo, compreende-se que o capital intelectual não é somente o visível de uma organização, edifícios, móveis, produtos e outros, mas também conhecimento, habilidades, experiências, fatores que não podem ser medidos como patrimônio em um balancete contábil, mas que ainda assim geram riquezas perceptíveis dentro da organização.

1.3 PRECURSORES E DEFENSORES

Ao longo dos anos o capital intelectual vem sendo disseminado através de artigos, livros e pesquisas. Sobretudo de grandes nomes, entre eles Sveiby, Stewart, Chiavenato que acreditam e defendem a Gestão do Conhecimento como base de uma administração moderna. Relata-se abaixo a importante contribuição desses autores que descrevem o capital intelectual como lucro ou vantagens diante do mercado.

1.3.1 Karl-Erik Sveiby

Sveiby é professor de Gestão do Conhecimento na Hanken Business School, na cidade de Helsinquia, Finlândia. Freqüentemente descrito como um dos "pais fundadores" da Gestão do Conhecimento, pioneiro em muitos dos conceitos fundamentais.
Em 1986 publicou na Suécia, seu primeiro livro Conhecimento nas Empresas, em que explorou como gerenciar o crescimento rápido, através de organizações que não tem produção tradicional, somente o conhecimento e a criatividade de seus funcionários. Tornou-se um best-seller instantâneo e inspirou o movimento sueco em gestão do conhecimento em pesquisa e prática muito rápido. Outro importante livro foi publicado em 1990, com o título Gestão do Conhecimento.
Sveiby contribui através de suas obras e de forma significativa para o surgimento do conceito de capital intelectual. Mostrando novas formas de observar o valor organizacional e modificando os métodos tradicionais da contabilidade de mensurar capital.

1.3.2 Tomas A Stewart

Thomas A. Stewart é editor-chefe da Harvard Business Review, autor de best-sellers e progenitor da abordagem intelectual para a gestão de produtos, processos e pessoas, a fim de lucro. Foi o pioneiro na área do capital intelectual, escrevendo uma série de artigos importantes que lhe conferiram a reputação de maior conferencista no assunto.
Stewart salienta que, quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto ou serviço final, do que os ativos intangíveis ? os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes ? que juntos, constituem seu capital intelectual.
Thomas é ex-membro do Conselho de Editores da Revista Fortune Magazine e diretor-editorial da Business, a sua coluna, The Edge Leading na revista Fortune foi considerado o mais importante fórum sobre o capital intelectual e gestão do conhecimento e levou ao seu livro inovador, Capital Intelectual: A Nova Riqueza das Organizações a ser nomeado um dos livros de negócios mais importantes do ano pelo Financial Times sendo traduzido em dezessete línguas.
De um companheiro do World Economic Forum, Stewart recebeu o prêmio Internacional de Gestão do Conhecimento Consciência Award, apresentado na Conferência Internacional de Gestão de Conhecimento em Londres em 1996, em reconhecimento da sua competência. Em seu livro The Wealth of Knowledge, o autor revela como as empresas de hoje estão aplicando o conceito de capital intelectual no dia-a-dia para aumentar drasticamente seu sucesso no mercado.
Stewart afirma não considerar e-business uma estratégia, mas sim uma maneira prática, através das possibilidades que a Era da Informação apresenta, para que as empresas possam desenvolver o seu capital intelectual.
Tomas A Stewart é um dos mais importantes nomes citados em artigos, trabalhos e livros sobre o Capital Intelectual. Sua contribuição é sem dúvida marcante para a evolução histórica, gerenciamento e mensuração da abordagem intelectual, sendo considerado o principal defensor da gerência do conhecimento na imprensa especializada.

1.3.3 Idalberto Chiavenato

Idalberto Chiavenato nascido em 1936 no interior do estado de São Paulo, é autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos, tendo seus livros utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. Atualmente, o professor Chiavenato atua como conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP) e Presidente do Instituto Chiavenato de Educação.
Segundo o autor as pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos, e capital na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais.
Considera-se um dos autores nacionais mais conhecido e respeitado na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos. Autor contemporaneo, sua contribuição sobre o tema é abordado de maneira clara e sussinta, tendo o mesmo, destaque em seus estudos e metodologias empregadas em muitos de seus livros lançados no Brasil e no mundo.

1.4 CAPITAL INTELECTUAL E CAPITAL HUMANO

Existe uma diferença entre capital intelectual e capital humano, para DUFFY (2000) os conceitos de capital humano e capital intelectual estão intimamente relacionados e são facilmente confundidos.
O capital intelectual é mais amplo e abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O capital humano é um subgrupo de tal conceito. Assim, visando facultar o entendimento, temos as seguintes definições:
Capital intelectual é a soma de capital estrutural e humano, indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. Capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior; Capital humano é o valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores.
Para STRAIOTO (2000), capital humano é um recurso empresarial e deve ser considerado um ativo, pois possui capacidade de gerar benefícios futuros para a empresa. É de suma importância que a empresa invista no funcionário com treinamentos, cursos e formações em geral para que o mesmo esteja sempre motivado e interessado em buscar e ampliar seus conhecimentos, pois isso faz com que haja uma participação ativa dos funcionários, fidelizando os clientes e trazendo bons resultados para a empresa. Compreende o conhecimento, a capacidade de inovar, as habilidades das pessoas, a cultura e os valores da organização.

Os trabalhadores do conhecimento provavelmente dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes forneçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes...(HARRIGAN & DALMIA, 1991).

Observa-se a relação entre capital humano e capital intelectual, nota-se também suas respectivas distinções. O capital humano faz parte do todo que constitui o capital intelectual e este, tem por sua vez definição ampla e de difícil mensuração.
A exigência de empresas em obter profissionais ágeis, interessados e com capacidade para gerir conhecimentos gera-lhe também a necessidade de distinguir entre funcionários que realmente são valiosos para a organização e os que são apenas custo para a mesma, através da concepção de que os ativos humanos são constituídos por fatores como habilidades, atitudes e competências que devem ser usados para a resolução de problemas ou liderança.

2 O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 A ERA DA INFORMAÇÃO

Ao final da Revolução Industrial surgiu a globalização, fenômeno de abertura das economias e das respectivas fronteiras tendo como resultado o crescimento das trocas de mercadorias internacionais. Trouxe novos ramos para o mercado auxiliando no crescimento da tecnologia da informação e das redes de computadores, em contrapartida, gerando também uma grande quantidade de concorrentes. É em torno disso que, segundo STEWART (1998), surge à nova Era da Informação, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico. É através dessa mudança que a era da informação torna-se o marco do conhecimento já que, a partir dela o homem passa a ser a principal fonte geradora de riqueza, por isso a importância de compreender o surgimento desta era.
Era da Informação, também conhecida como Era Digital, é o nome dado ao período que vem após a Era Industrial, mais especificamente após a década de 1980 embora suas bases tenham começado no princípio do século XX e, particularmente, na década de 1970, com invenções tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o computador pessoal.
A transição de uma Era Industrial para a Era da Informação se deu a partir da sucessão de uma série de fatos impulsionados pela II Guerra Mundial, modificando a classe trabalhista que caracterizou a Era Industrial, já que nesse período os agricultores eram o maior grupo isolado em todos os países, seguidos pelos empregados de serviços domésticos, estes observaram que o trabalho na indústria era uma oportunidade para melhorar de vida sem precisar emigrar, e essa qualidade de vida aumentava a cada geração.
Para CHIAVENATO (1999), o início da década de 1990 é o período que marca o começo da terceira etapa do mundo organizacional. A era da informação surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação. A partir deste momento histórico é que a nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso e importante. É a partir da era da informação que o foco empresarial passa a ser o conhecimento humano e a tecnologia agregada aos produtos e serviços, e não o capital financeiro que até então predominava nas organizações.
STEWART (1998) evidencia em uma de suas obras todo este processo de alteração da sociedade. Ao acompanhar a evolução da produção de latas de cerveja ao longo dos anos, ele observou que no início elas eram fabricadas com muita matéria (aço), passando, depois de grande quantidade de pesquisas, para a fabricação de latas de alumínio. O autor concluiu, portanto, que praticamente toda a lata era produto de anos de empenho intelectual do homem, que ela era dotada de mais conhecimento do que de material sólido. Logo, observa-se uma tendência: a cada dia, o tangível tem menos significado, o conhecimento tornou-se um recurso econômico poderosíssimo, a capacidade criativa e pensante, que sempre nos diferenciou dos demais animais, determina o sucesso das organizações na economia mundial.
Visto que a transição ocorrida para a Era da Informação criou novas possibilidades de evolução no setor industrial, abrindo espaço para a gestão do conhecimento, nota-se que a capacidade intelectual e o conhecimento tornam-se peças importantes na rentabilidade e lucratividade das organizações da era do conhecimento. Trata-se de ativos valiosos que transformam idéias em produtos e/ ou serviços de qualidade que geram satisfação de clientes e conseqüentemente, sucesso empresarial.
Para FREIRE (2009), os costumes, a cultura, a política e principalmente, uma economia globalizada significam um mundo sem fronteiras onde tempo e espaço não são mais determinantes. As Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) agora possibilitam um desenvolvimento econômico sem precedentes, observa-se um movimento financeiro cada vez mais veloz, uma cultura que aos poucos vai deixando para trás o trabalho braçal para ter como foco os trabalhadores do conhecimento, passa-se facilmente de só buscar os produtos tangíveis para também se valorizar os intangíveis. E, justamente pela capacidade de impulsionamento, as TICs tornam-se elemento principal dando início à chamada Sociedade da Informação.
A autora cita ainda que, a sociedade possui características peculiares, como a necessidade do que se pode chamar de capital intelectual; passou-se da carência por terras, do trabalho braçal, para a carência de mão-de-obra extremamente qualificada. E esta sociedade altera a forma das empresas realizarem seus processos contábeis, passa-se a considerar o ativo intangível, forçando grande mudança na cultura organizacional.

2.2 A EMPRESA DO CONHECIMENTO

A partir da utilização constante da informação e de suas tecnologias, provenientes da transição ocorrida da Revolução Industrial para a Era da Informação é que se observa às empresas voltando-se para o conhecimento como nova riqueza. O conhecimento por se tornar o componente mais importante da atividade de negócios passa a ser classificado como fonte geradora de lucros e os seus produtos como artefatos de uma nova economia baseada no conhecimento. A informação tornou-se a fonte expressiva do valor agregado nas organizações, e o conhecimento se tornou o componente intelectual que assume uma posição elevada em comparação do antigo modelo utilizado.
Para a empresa do conhecimento a criação desse mesmo conhecimento exige a participação de seus funcionários como os de linha de frente, os gerentes de nível médio e os grandes gerentes, onde deve haver interação e dinâmica entre eles. Ou seja, a empresa gera conhecimento a partir do momento que seu capital humano torna-se coeso e homogêneo. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a "Equipe de Criação do Conhecimento" é composta por trabalhadores do conhecimento, como os funcionários de linha de frente e gerentes de linha, que são responsáveis pelo acúmulo e pela geração de conhecimento tácito e explícito; os engenheiros do conhecimento que são os gerentes de nível médio, estes servindo como ponte entre os ideais visionários do topo da empresa e as realidades de mercado dos que estão na linha de frente e, os gerentes do conhecimento que são os autos-gerentes, ou seja, a gerência do processo total de conhecimento organizacional no nível da empresa.
Cria-se um novo modelo de empresa, que trás consigo uma equipe participativa que se desempenha para o crescimento organizacional e através de tecnologias e informações agregadas ao conhecimento individual e coletivo, desenvolve e avança no mercado, ganhando espaço e atraindo com idéias seus novos consumidores. Assim, a empresa que reconhece em seus funcionários o grau de conhecimentos, informações e idéias que eles possuem e, principalmente, a empresa que gerencia seu capital intelectual de maneira correta, se torna a empresa do conhecimento portadora da riqueza do século XXI.

2.3 O DIFERENCIAL DO CAPITAL INTELECTUAL

O capital intelectual, torna-se um diferencial competitivo entre as organizações pois, segundo DRUCKER (1997), o nível intelectual presente em cada indivíduo pode ser considerado como o bem intangível mais importante para a empresa e também para o ser humano, pois garante a diferenciação da empresa no mercado e a melhor eficiência nos procedimentos internos, porém há uma variação bastante acentuada em grande parte desses indivíduos, o que ressalta que em alguns casos, o grau intelectual é mais desenvolvido e requer mais atenção e, em outros nem tanto, sendo necessárias, medidas que estimulem o desenvolvimento do conhecimento intelectual. Isso significa que a empresa, por se tratar de um órgão que prioriza o diferencial competitivo, desenvolva um trabalho para sustentar essa política e garanta condições mais saudáveis e ambientes mais harmoniosos.

Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm idéias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem à diferença [...]. Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos têm basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de uma empresa para outra (DESSLER, 2003).

Constata-se que os maquinários, a tecnologia e toda a estrutura de uma empresa, independentemente do ramo, não gera resultados se não tiver o homem ? capital humano ? como fator de diferenciação. Maquinários, móveis, computadores são manipuláveis e só exercem a tarefa através do comando humano. E é esse comando, que proporciona vantagens, destacando no mercado uma empresa de outra.
DRUCKER (1997) ressalta ainda que, a vantagem competitiva para as empresas que possuem a prestação de serviço do funcionário que apresenta grande capacidade intelectual é imensurável e bastante gratificante. Este, além de contribuir com sua criatividade, inovação e comprometimento, pode observar oportunidades de negócios, diferenciação de produtos dos concorrentes e até mesmo, expandir a estrutura da empresa.
Tudo isso, faz a empresa criar a possibilidade de assegurar suas atividades com a sustentação do capital intelectual, demonstrando maior segurança para o mercado consumidor a nível de desenvolvimento mais eficiente de suas atividades e promovendo maior satisfação de seus usuários. Além disso, o capital intelectual é uma ferramenta primordial na obtenção de resultados satisfatórios, visto que os conhecimentos pré-estabelecidos em um indivíduo são uma valiosa fonte de riqueza para a empresa, o que acaba se tornando um agregado relevante e contribuindo para o sucesso de suas atividades, embora em muitos casos, seja necessário o estímulo e a modelação do capital intelectual presente em alguns indivíduos.
Para DESSLER (2003), em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são vistos como fonte de vantagem competitiva, pois há um reconhecimento maior de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de funcionários autamente desenvolvidas. Culturas organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e diferentes tipos de sistemas, possibilitam-nos cada vez mais reconhecer a obtenção de vantagem com uma força de trabalho de alta qualidade que permita às organizações competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica.
Mas para chegarmos a esta vantagem, STEWART (1998) salienta que quando uma determinada empresa cria um ambiente saudável e repleto de harmonia é que as rejeições e indisposições dos funcionários se tornam nulas. Estes estão envolvidos nos objetivos da empresa e comprometidos com sua missão, não despertando assim, o desejo de novos ambientes de trabalho, pois é em um ambiente saudável que surgem idéias inovadoras. COUTINHO & DELFINO (2007) citam que a tarefa da organização é saber como transformar esse capital em riqueza, pois as pessoas têm capacidade de criar e inovar, e que através da inovação o ser humano vem ocupando espaço e tornando-se fator competitivo.
Reter o capital intelectual transformando-o em vantagem competitiva não é tarefa fácil, porém as organizações compreendem que maquinários, tecnologias e estruturas são meios simples de serem copiados e para concorrer em um ambiente onde todas as estratégias são parecidas, dar-se a solução de fazer com que os seus colaboradores façam a diferença.

2.4 MANTENDO O CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS

Os fatores que geram o capital Intelectual, de acordo com ANTUNES & MARTINS (2002), são: o conhecimento pelo funcionário de sua importância para os objetivos da empresa e o mesmo sendo tratado como ativo raro. Devendo alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades, assim como oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal, identificando do know-how gerado pela Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), promovendo uma avaliação sobre o retorno do investimento. Definindo uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual, mensurando o valor de marcas e avaliando investimentos em canais de distribuição e sinergia resultante de treinamentos e objetivos corporativos. Ainda como prover infra-estrutura e ambiente de trabalho adequado, assim valorizando a opinião dos funcionários e oportunizando a participação dos mesmos na definição dos objetivos da empresa, estimulando-os a inovação, entre outros.
Tais fatores, quando aplicados adequadamente, geram retorno a organização, matendo atenta a empresa quanto a valorização do capital intelctual, ajudando a monitorar e adequar o conhecimento, as habilidades e as informações no ambiente organizacional. Assegurando suas vantagens competitivas diante do mercado e visando qualidade através do capital intelectual que possui. A empresa deve compreender que mesmo com esses fatores sendo aplicados, o capital humano, salienta BOHLANDER (2005), é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. E uma das razões para isso, é que são os funcionários e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para a empresa.
A partir dessa concepção, não se deve exitar em investir no capital humano por acreditar que ele vá embora e que leve consigo o conhecimento adquirido, mas deve-se investir para que ele permaneça na organização e gere lucro para a empresa ao qual faz parte.
Já para PADOVEZE (2000), os fatores para manter o capital intelectual nas organizações vai além dos que ANTUNES & MARTINS (2002) citaram. Para ele as medidas sugeridas para manter do capital intelectual são reputação dos empregados da companhia junto a empresa de colocação de empregados, anos de experiência na profissão, taxa de empregados com menos do que dois anos de experiência, o que demonstra baixo nível em demissão, satisfação e proporção dos empregados, dando novas idéias e sugestões, valor adicionado por empregado e valor adicionado por unidade monetária de salário. Para o autor, nota-se dois pontos que são o tempo de experiência e a satisfação dos empregados. Observa-se que a organização que possui pouca rotatividade no quadro de empregados gera a oportunidade para treiná-los e capacitá-los, qualificando-os nas funções execidas gerando, consequentemente, satisfação e crescimento profissional dos mesmos.
Na visão dos autores supracitados, vêr-se que o capital humano nas organizações é gerador de lucro. O capital intelectual é competitivo, inovador e de difícil mensuração, portanto se nota que retê-lo, mantê-lo e gerenciá-lo não é simples, requer conhecimentos e compreensão de que o mesmo é, sem dúvida nenhuma, uma fonte de vantagem competitiva. Por isso, cultivá-lo é o desafio de muitas organizações que visam o sucesso no mercado, cada vez mais exigente. O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui o maior patrimônio das organizações.
As empresas precisam desenvolver estratégias claras de recursos humanos para poderem conquistar, reter e oportunizar a motivação de seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente através de ferramentas organizacionais realmente fundamentadas em perspectivas práticas. O capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que focam o desenvolvimento rumo ao sucesso empresarial que reside nesse aspecto.
Os gestores passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante e estimulo que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos aos seus colaboradores.

3 GERENCIANDO O CAPITAL INTELECTUAL

O gerenciamento do capital intelectual faz-se necessário por salientar que o capital de caráter intelectual pode ser um fator decisivo da empresa na diferenciação entre seus concorrentes. Por isso, ainda que existam outros capitais que possam destacar a empresa entre organismos de mercado, o capital intelectual vem a ser o mais eficiente e decisivo, tornando-se peça importante e geradora de lucro para o sucesso organizacional.
Segundo SCARPINELLI (2006), o capital intelectual presente em uma determinada empresa pode ser um objeto de grande importância para o desenvolvimento estrutural e mercadológico, baseado nas fundamentações que podem servir de influência de pessoas e também modificar perspectivas anteriormente desejáveis pela empresa. A gestão do capital intelectual para STEWART (1998), assemelha-se há um oceano recém descoberto que ainda não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Eles podem saber pouco sobre ativos intelectuais codificados, como patentes e direitos autorais, mas podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos.
Devemos assimilar o talento também como parte do capital intelectual. O valor de um laboratório, por exemplo, inclui a capacidade de seus cientistas de fazer novas descobertas no futuro e não se pode etiquetá-lo. Assim, a importância de gerir o capital intelectual é para que as empresas possam ordenar todo o conhecimento que produzem e depois, transformar isso em estratégia que determine o diferencial competitivo de cada organização.

3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação. Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta a geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Além disso, ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organização em funções diversas e localizações diferentes.
Para TEIXEIRA FILHO (2002), gestão do conhecimento é uma forma de olhar a organização, em busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da inovação, da criatividade, enfim, conhecimento sobre o mercado, a concorrência, os clientes, os processos de negócio, a tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para a organização. Gestão do conhecimento não é tecnologia, mas, pode se beneficiar, e muito, das novas tecnologias de informação e de comunicação.
TEIXEIRA FILHO (2002) segue afirmando que a gestão do conhecimento não é criatividade e inovação, mas tem a ver com usar, de forma sistemática, as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado. Gestão do conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram muito usadas na modelagem de processos, nos círculos de qualidade e na abordagem de melhoria contínua. Gestão do conhecimento não é marketing, mas pode ajudar muito na inteligência competitiva da empresa. Gestão do conhecimento não é documentação, mas tem tudo a ver com uma memória organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada. Gestão do Conhecimento também não é gestão de recursos humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização.
A ferramenta conhecimento, como diz RIGBY (2000), mostra que as empresas de sucesso não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da companhia com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura acumular o capital intelectual que criará competências essenciais exclusivas e produzirá resultados melhores.
Conforme BAUTZER (2006), a partir do enfoque da gestão do conhecimento se começa a rever a organização, seus patamares competitivos, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se desenrola num ambiente competitivo, onde a rápida globalização da economia, as melhorias nos transportes e nas comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes.

O que faz as organizações funcionarem é o conhecimento. O conhecimento não é algo novo. Novo é o reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis [...] Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento (BOLGAR, 2002).

Com o enfoque da gestão do conhecimento se começa a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento.
Assim, a gestão do conhecimento desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso e essa ferramenta mostra que as empresas de sucesso não são um conjunto de produtos/ serviços, mas sim de bases de conhecimento distintas variantes em relação à formatação de seus conjuntos.

3.2 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GERENCIAMENTO

STEWART (1998), como um dos principais defensores do tema, introduziu em seus trabalhos dez princípios para a gerência do capital intelectual, uma análise dos capital humano, estrutural e do cliente que geram princípios importantes da gerência do capital intelectual como o compartilhamento do capital humano e do cliente, o estimulo do trabalho em equipe, a adequação da pessoa certa no cargo correto, a utilização do capital estrutural corretamente, a gerência adequada de informação e conhecimento, a customização do trabalho e, principalmente, que o capital humano, estrutural e do cliente trabalham juntos.
O primeiro princípio enfatiza que as empresas não possuem o capital humano e do cliente; elas compartilham a propriedade desses ativos, no caso do capital humano, com seus funcionários; e no caso do capital do cliente, com fornecedores e clientes. São informações, culturas, conhecimentos de cada um que agregam valores à empresa e dessa maneira, a mesma não tem posse sobre eles.
O segundo afirma que para criar capital humano que possa utilizar, uma empresa precisa estimular o trabalho em equipe, comunidades de prática e outras formas sociais de aprendizado. As equipes interdisciplinares captam, formalizam e capitalizam o talento, pois ele passa a ser compartilhado e menos dependente de qualquer indivíduo. Mesmo quando os membros do grupo vão embora, o conhecimento permanece.
No terceiro princípio, para gerenciar e desenvolver o capital humano, as empresas devem reconhecer sem sentimentalismos que alguns funcionários, embora inteligentes ou talentosos, não são ativos. A riqueza organizacional é criada em torno de habilidades e talentos que são proprietários, no sentido de que ninguém faz melhor do que eles, e estratégicos, no sentido de que o trabalho que fazem cria o valor pelo qual os clientes pagam. As pessoas com mais talentos são ativos nos quais devemos investir. Outras são custos a serem minimizados, até onde interessar seu negócio.
O quarto princípio explica que o capital estrutural é o ativo intangível que as empresas possuem completamente; é portanto, o que os gerentes podem controlar com maior facilidade. Gerencie sua empresa, de forma a facilitar ao máximo possível o trabalho conjunto com seus clientes.
No quinto princípio, ainda abordando o capital estrutural, este serve a dois propósitos: acumular estoques de conhecimento que sustentem o trabalho que os clientes valorizam e para acelerar o fluxo de informação dentro da empresa. Os fabricantes aprenderam que estoques como justi-in-time são melhores do que armazéns repletos de mercadorias; o mesmo acontece com o conhecimento. Aquilo que você precisa deve estar prontamente disponível; o que deve precisar deve ser fácil de conseguir.
O sexto princípio fortalece que a informação e conhecimento podem e devem substituir os ativos financeiros e físicos; toda empresa deve examinar seus gastos de capital e perguntar: será que fatores intangíveis de baixo custo podem fazer o trabalho de ativos físicos caros? Assim, irão minimizar de maneira adequada os gastos da empresa, aumentando os resultados.
O sétimo enfatiza que o trabalho do conhecimento é o trabalho customizado. Que as soluções produzidas em massa não podem render lucros altos. Mesmo em um negócio há muito caracterizado pela produção em massa, existem oportunidades de criação de relacionamentos especiais ? freqüentemente fornecendo serviços de gerência ? que gerarão valores e lucros para ambos, você e seu cliente. Agindo atenciosamente, gerando relacionamentos, parcerias e fidelizando a clientela.
No oitavo principio, observamos que toda empresa deveria reanalisar a cadeia de valor do setor do qual participa ? em sua totalidade, das mais toscas matérias-primas ao usuário final ? para ver que informação é mais importante. Geralmente, para o trabalho do conhecimento, ela será encontrada "rio abaixo" próximo aos clientes. Como um "fedback" de conhecimento dos serviços e produtos, uma avaliação para descobrir novas oportunidades de expansão.
No nono principio deve-se focar o fluxo de informações e não o fluxo de materiais. Se estiver analisando o capital humano, estrutural ou do cliente, ou até mesmo suas interações, não confunda economia "verdadeira" com economia "intangível", esta é agora o verdadeiro negócio.
No décimo e último princípio, constata-se: o capital humano, o estrutural e do cliente trabalham juntos. Não basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Devem-se utilizar os três capitais e através do gerenciamento adequado, usufruir todo o rendimento que gera o capital intelectual.
Através dos princípios destacados por STEWART (1998), observa-se a grande importância que existe em que a empresa faça um trabalho em conjunto com sua equipe, visando à otimização de processos e estimulando a criação de idéias, onde todos possam assegurar o melhor desempenho das atividades e conseqüentemente, melhores resultados. SCARPINELLI (2006) afirma que o capital intelectual é umas das ferramentas mais importantes que uma determinada empresa possui na relação de seus bens intangíveis, ferramenta esta que dimensiona o grau de conhecimento, habilidade e atitude de todos seus colaboradores na prática das atividades laborais.
Trata-se, na realidade, das reais virtudes que cada indivíduo possui e apresenta como ferramenta essencial para a utilização como objeto de trabalho. E conclui que, esse conjunto de elementos que regulam o grau desejável de ação dos colaboradores pela empresa é bastante variável e específico de cada indivíduo, porém, deve ser cultivado e desenvolvido para o alcance dos ideais múltiplos. Dessa forma, quando determinado integrante do processo de produção de uma empresa apresenta baixo nível de capital intelectual, claramente nota-se que isso atrapalha a eficiência de seu trabalho.
Este ponto evidencial deve ser trabalhado e levado em consideração, criando mecanismos de correção e ações preventivas que estimulem o desenvolvimento do grau de intelectualidade dos colaboradores da empresa e melhorem as condições envolvidas no processo de produção.

O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela (BOHLANDER, 2005).

Para COUTINHO & DELFINO (2007), as organizações que não conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu capital humano correm o risco de dar ao concorrente uma mina de ouro, pois todo o seu investimento em um colaborador pode ser perdido, mas isso não significa que a empresa não deva investir, pelo contrário o investimento nas pessoas é de fundamental importância e para que seus investimentos não se percam é necessário aprender que não basta ter e sim desenvolver, reter e aproveitar o capital humano.
Neste caso a tarefa das organizações é saber transformar esse capital em riqueza. Compreender que as pessoas têm capacidade para criar e inovar, e através dessa inovação que é vista como uma importante ferramenta do ser humano é que as pessoas ganham espaço no mercado, tornando-se um diferencial competitivo.
Diante de grandes desafios mercadológicos, criar soluções e oportunidade de inovar é o caminho para se manter. Muitas empresas tendo esse capital intelectual não sabem como buscar meios adequados de transformar em riqueza o conhecimento. A fim de aumentar a produtividade, as organizações devem aprender como desenvolver e aproveitar o que o capital intelectual tem de melhor para suportar os cenários imprevisíveis do mercado.

4 CAPITAL INTELECTUAL E O GERENCIAMENTO DAS ORGANZIAÇÕES: Um estudo de caso na empresa LG Materiais Elétricos de Itaituba/ PA.

4.1 MÉTODOS DA PESQUISA

O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica realizada em livros e artigos específicos sobre o tema Capital intelectual e pesquisa de campo, tendo como finalidade verificar in locu o assunto em questão, destacando visões de autores como Sveiby, Lopes, Chiavenato, entre outros. Como base metodológica para a pesquisa de campo, utilizaram-se os Dez Princípios para a Gerencia do Capital Intelectual encontrados no livro CAPITAL INTELECTUAL: A Nova Vantagem Competitiva Das Empresas, do escritor Tomas A Stewart, pioneiro do tema.
Optou-se pela aplicação de questionários elaborados com base nas pesquisas bibliográficas, cujo intuito foi verificar na prática como a empresa do ramo de materiais elétricos emprega as ferramentas que auxiliam no gerenciamento do capital intelectual dentro deste ramo de mercado. A pesquisa prosseguiu com a aplicação do questionário (APÊNDICE A) há um número de cinco colaboradores entrevistados, este possuindo nove perguntas objetivas e subjetivas. Com o seu administrador, realizou-se uma entrevista onde se aplicou um questionário (APÊNDICE B) direcionado ao gerenciamento dos mesmos, que conta também com nove perguntas objetivas e subjetivas, optando-se posteriormente, pelo estudo de caso através de uma abordagem qualitativa.
Através dos dados coletados realizou-se uma análise por meio de técnicas de estatísticas, onde se obteve resultados do percentual coletado dos questionários aplicados na empresa. Após a montagem dos gráficos, analisaram-se comparativamente os dados das respostas dos colaboradores entrevistados com as obtidas na entrevista com o administrador, onde se verificou a visão de ambos, alcançando os resultados da pesquisa.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa situada na Travessa Treze de Maio, nº 236, Bairro Bela Vista em Itaituba- Pá, surgiu do sonho do empreendedor Luiz Gomes da Silva, em conjunto com sua família, de implantar no município um empreendimento que atendesse a necessidade dos consumidores do ramo de eletricidade. Trabalhando há anos no ramo de materiais de construção, observou a oportunidade que o mercado lhe gerava e através do Programa Pequenas Empresas Grandes Negócios, apresentado pela Rede Globo aos domingos pela manhã, obteve conhecimento do mercado de materiais elétricos e optando por deixar seu cargo na empresa ao qual estava inserido, deu inicio ao empreendimento LG Materiais Elétricos no ano de 2005.
A LG materiais Elétricos possui uma visão focada no crescimento de seus funcionários e conseqüentemente da própria empresa, pois acredita que para alcançar seus objetivos deve-se caminhar de mãos dadas ? empresa/ funcionário e através de capacitação e incentivos no ambiente de trabalho, cria-se um clima competitivamente saudável que promove a paixão empreendedora em todos os setores da empresa.
Hoje, a loja é um nicho de mercado no segmento de materiais elétricos, possuindo diferencial não apenas nos produtos e atendimento oferecidos aos clientes, mas também pelo seu trabalho social de conscientização e apoio aos eletricistas do nosso município. Trabalho este, que se dá através de festas e promoções realizadas todos os anos aos profissionais da área. Expondo o imenso carinho à classe trabalhadora no espaço dedicado na loja em um painel de fotos, recebe como demonstração de afeto e valorização dos serviços prestados, o convite dos profissionais para o apoio na abertura do sindicato dos eletricistas do município.
Mesmo em pouco tempo no mercado, jovem com cinco anos, a empresa LG Materiais Elétricos vem ganhando destaque no mercado itaitubense e no coração da sociedade, em especial dos profissionais autônomos que através do trabalho social da empresa constatam que o sucesso deste empreendimento não são os produtos que se vende, mas o amor empregado no que faz.

4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

4.3.1 A gerência

A LG Materiais Elétricos é gerenciada pelo Sr Luiz Gomes da Silva, empreendedor do município de Itaituba cuja escolaridade é o ensino fundamental, demonstra compreender a importância do conhecimento para a gestão de uma organização. Em entrevista realizada com o administrador, objetivou-se verificar a visão do gestor em relação ao Capital Intelectual, se tem conhecimento do assunto, se acredita que as pessoas constituem esse capital, entre outros.
Durante a pesquisa percebeu-se que o proprietário da empresa de materiais elétricos tem conhecimento sobre o assunto, bem como concorda que o capital intelectual é muito importante, considerando-o essencial para o sucesso da empresa, acreditando que para alcançar os objetivos traçados, tanto a empresa quanto os funcionários devem caminhar juntos.
A empresa possui uma boa comunicação com seu capital intelectual, afirmando o gerente que uma organização sem a interação e participação de seus colaboradores não possui meios para trocar conhecimentos e experiências, estimulando o trabalho em equipe e realizando avaliações periódicas através do rendimento dos seus colaboradores e do desempenho que exercem com o trabalho em grupo. Assim, o administrador monitora o rendimento dos colaboradores em suas funções, objetivando alocá-los nos setores em que melhor se desempenham para o aproveitamento de suas habilidades.
O empreendedor considera ainda que o crescimento ao longo destes cinco anos em que a empresa está inserida no mercado itaitubense decorre positivamente através de um relacionamento e gerenciamento adequado do capital intelectual com a organização, considerando que o sucesso de uma empresa depende muito do seu capital intelectual para seu desenvolvimento e crescimento mercadológico.

4.3.2 Os funcionários

Analisando-se os colaboradores da empresa, percebeu-se que do total de funcionários entrevistados, 80% são do gênero masculino e 20% do gênero feminino. Observou-se um notório desequilíbrio em relação aos gêneros dos colaboradores entrevistados, conforme nos mostra o gráfico 1:

Gráfico 1. Gênero
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Em relação à faixa etária dos colaboradores entrevistados, observou-se que 20% estão na faixa de 18 a 22 anos, 20% na faixa de 23 a 27 anos, 20% na faixa de 28 a 32 anos, 20% na faixa de 33 a 40 anos e 20% na faixa de mais de 41 anos. Conforme o gráfico 2:

Gráfico 2. Faixa Etária
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Conforme apresentado no gráfico 2, existe uma igualdade em relação à faixa etária dos colaboradores da empresa. Isso demonstra que a empresa proporciona oportunidade de emprego às pessoas de diferentes faixas etárias.

Quanto ao grau de escolaridade dos colaboradores entrevistados, 60% possuem o ensino médio completo, enquanto 20% possuem o ensino médio incompleto e outros 20% possuem o ensino fundamental. Conforme o gráfico 3:

Gráfico 3. Grau de Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Analisando o gráfico 3, pode-se observar que mais da metade dos colaboradores entrevistados concluíram o ensino médio e compreendem a importância em adquirirem conhecimento, visando à continuidade dos estudos e maior capacitação profissional.

Com relação ao tempo de serviço dos colaboradores 20% dos entrevistados possuem menos de 1 ano na empresa, 50% possuem de 2 a 3 anos e 30% dos entrevistados possuem de 3 a 5 anos, conforme o gráfico 4:

Gráfico 4. Tempo de Serviço
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Pode-se observar que 50% dos seus colaboradores possuem entre 2 a 3 anos de empresa, o que demonstra que a organização conserva boa parte de seu quadro de funcionários. Considera-se o tempo de trabalho razoável, já que a empresa possui cinco anos no ramo de materiais elétricos.

Prosseguindo a pesquisa, questionou-se aos colaboradores se os mesmos possuem conhecimento sobre o assunto abordado, Capital Intelectual. Conforme mostra o gráfico 5:

Gráfico 5. Conhecimento sobre Capital Intelectual
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Observa-se que cerca de 60% dos entrevistados já ouviram falar sobre Capital Intelectual, revelando que o tema é bem aceito e disseminado pelos colaboradores, 20% afirmaram que sim, já ouviram falar, mas não lembram o que exatamente aborda o tema, embora em algum momento tomaram conhecimento deste e outros 20% não possuem conhecimento algum sobre o mesmo, sendo esclarecido aos colaboradores entrevistados do que se trata o tema abordado.

Questionou-se aos colaboradores entrevistados se os mesmos acreditam que as pessoas hoje constituem o capital intelectual das empresas. Observou-se que todos os entrevistados afirmaram positivamente sobre a participação no capital intelectual das empresas. Os colaboradores acreditam também que possuem conhecimentos, habilidades e experiências que ajudam no crescimento da organização, afirmando que o conhecimento adquirido torna-se aprendizado, enriquece a organização e expõe o melhor que o colaborador tem a oferecer para a empresa e conseqüentemente, para o cliente.
Com relação à comunicação existente entre os colaboradores entrevistados e a empresa, todos afirmaram ter boa comunicação com a organização. Nota-se através da pesquisa que a LG Materiais Elétricos valoriza a opinião dos funcionários, oportunizando a participação dos colaboradores na definição dos seus objetivos, estimulando-os a inovar e consequentemente, a satisfazer os clientes.
Perguntou-se aos entrevistados se existe interação com os outros colaboradores da organização. Foi apontado 100% de interação na empresa pesquisada. Tal fato se deve a comunicação, trocas de idéias e conhecimentos oportunizados pela empresa através de comemorações ocorridas em aniversários de funcionários, épocas festivas, sazonais e fins de ano com intuito de promover homogeneidade do grupo.
Quando questionados se a organização oferece crescimento profissional aos colaboradores, observou-se que todos os entrevistados vêem na empresa uma oportunidade de crescimento profissional. Nota-se que a mesma proporciona estabilidade e conseqüentemente, oportunidade para o profissional trabalhar de maneira que venha a se desenvolver em sua função.
Indagou-se acerca da concepção dos colaboradores sobre o que a empresa dispõe como fator de valorização do trabalho prestado pelo seu capital intelectual, sendo possível marcar mais de uma questão, obteve-se o seguinte resultado, conforme revela o gráfico 6:

Gráfico 6. Fator de Valorização
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)

Pode-se visualizar que 60% dos entrevistados responderam que para a demonstração de valorização do capital intelectual, a empresa deve investir em treinamentos e capacitação dos colaboradores, outros 40% afirmaram que para valorizá-los é necessário um bom salário, e cerca de 25% dos funcionários optaram tanto por investimento em treinamentos e capacitação quanto em um bom salário como forma de valorização. Nota-se que os colaboradores vêem através do conhecimento e da capacitação profissional o melhor meio de valorização profissional.

4.4 COMPARATIVO GERENTE X FUNCIONÁRIOS

Optou-se em realizar uma análise entre os dados obtidos através dos questionários aplicados aos colaboradores comparando-os a entrevista com o gerente-administrador da empresa LG Materiais Elétricos. Conforme mostra o quadro 1, a seguir:

QUADRO COMPARATIVO DOS ENTREVISTADOS

PESQUISA GERENTE FUNCIONÁRIOS (%)
1. Conhecimento do que é Capital Intelectual. Sim 80% Sim
2. As pessoas constituem o Capital Intelectual das empresas. Sim, pois o sucesso de uma empresa depende muito do seu capital intelectual para seu desenvolvimento. Todos os entrevistados acreditam que as pessoas constituem o Capital Intelectual das empresas.
3. Existência de comunicação entre colaborador/ empresa. Sim, sem comunicação não existe possibilidade de crescimento. Os entrevistados, em uma totalidade, afirmam ter uma boa comunicação com a empresa.

4. A interação entre os colaboradores. Sim, pois sem a interação e participação dos colaboradores não há troca de conhecimento. 100% dos entrevistados afirmaram ter interação com os demais colaboradores da organização.

5. Crescimento profissional oferecido pela empresa. A empresa oferece estabilidade e oportunidade para o colaborador desenvolver-se em suas funções. Todos os entrevistados vêem na organização oportunidade de crescimento profissional.

6. Fator de valorização. A empresa valoriza o colaborador mantendo comunicação uma aberta, uma interação no grupo, possibilitando estabilidade e crescimento profissional. 60% dos entrevistados afirmaram que para a demonstração de valorização do capital intelectual a empresa deve investir em treinamentos e capacitação dos colaboradores.

Quadro 1: Comparativo dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa (2010)

4.4.1 Análise do quadro 1

Observou-se no quadro 1 que a empresa LG Materiais Elétricos vê o Capital Intelectual como peça importante para o crescimento e, conseqüentemente, para o sucesso de uma organização, acreditando que somente alcançarão seus objetivos se colaborador/ empresa caminharem juntos. Nota-se tal fato através da comparativa das respostas dos colaboradores com a visão do gerente-administrador, onde se observa que a gerência tem conhecimento do tema abordado e 80% dos colaboradores entrevistados possuem conhecimento do que é Capital Intelectual, deve-se destacar que é a organização quem deve compreender adequadamente o assunto para gerenciar, motivar e manter o seu capital intelectual.
Os colaboradores ao possuírem conhecimento sobre o capital intelectual afirmam acreditar sim, que as pessoas constituem o Capital Intelectual das empresas e assim como para o gerente-administrador, que diz que o sucesso de uma empresa depende muito do seu capital intelectual para seu desenvolvimento. O que nos demonstra que a empresa tem uma visão positiva sobre o valor das pessoas como fator gerador de lucro e crescimento. Quanto à comunicação e interação entre a empresa e seus colaboradores, positivamente o administrador afirma que sem comunicação não existe possibilidade de crescimento e sem a interação e participação dos colaboradores não há troca de conhecimento. Assim em sintonia todos os entrevistados afirmaram ter sim uma boa comunicação e interação com a organização, o que desenvolve eficientemente o rendimento dos colaboradores na realização do serviço.
Com relação ao crescimento profissional oferecido pela empresa, nota-se que a gerência oferece estabilidade e oportunidade para o colaborador desenvolver-se em suas funções, demonstrando preocupação com o mesmo em seu crescimento e realização profissional e, conforme a pesquisa todos os entrevistados vêem na organização uma oportunidade de crescer profissionalmente. No último questionamento da entrevista, relacionado ao fator de valorização do capital intelectual que a empresa deve dispor, na opinião dos colaboradores 60% responderam que para uma melhor demonstração de valorização do capital intelectual, a organização deve investir em treinamentos e capacitação como fator relevante. Assim o gerente-administrador compreende que a empresa contribui para a valorização de seus colaboradores mantendo uma comunicação aberta, disponibilizando um ambiente propício e com estabilidade para crescimento profissional do colaborador.
Assim, a partir do estudo de caso realizado na Empresa LG Materiais Elétricos de Itaituba sobre o Capital Intelectual e o Gerenciamento das Organizações, mostrou que as ferramentas de gestão do capital intelectual abordados como base desta pesquisa são existentes, pois se adéquam a realidade mercadológica e funcionam gerando melhorias dentro da organização ao qual são implantadas. A empresa LG demonstrou como principal ferramenta utilizada, o estimulo do trabalho em equipe, à comunicação e interação no ambiente organizacional para com o seu capital humano.
A mesma possui ainda, a visão que seu sucesso está relacionado ao desenvolvimento individual de seus colaboradores, suas habilidades e experiências, demonstrando compreender que a organização não possui como objeto, o capital humano, mas como ativo raro, demonstrando também se preocupar com seu colaborador, avaliando o rendimento em suas funções, buscando distinguir os colaboradores que geram lucro- pessoas talentosas ao qual deve-se investir, dos que geram custos- estes a serem minimizados.

CONCLUSÃO

O referido trabalho buscou indicar através da teoria dos Dez Princípios para a Gerência do Capital Intelectual, ferramentas existentes que podem auxiliar no gerenciamento de maneira mais adequada, já que o capital intelectual vem sendo um dos principais aliados na diferenciação entre uma e mais empresas, por isso tornou-se um instrumento de gestão eficiente.
Compreendendo que o valor de uma organização não está apenas nos produtos oferecidos, mas também nos ativos intangíveis que compõem a empresa, a pesquisa na LG Materiais Elétricos mostrou-se positiva, respondendo aos resultados esperados e deixando claro a utilização de ferramentas de gerenciamento do capital intelectual como parte beneficiária no funcionamento da mesma, gerindo retorno não apenas como lucro, mas também como satisfação e lealdade dos clientes internos e externos. Devendo apenas continuar com as ferramentas já utilizadas e prosseguir implantando as demais, já que a empresa possue conhecimento de que capital humano, capital estrutural e capital do cliente trabalham juntos e que investir em pessoas, sistemas e clientes possibilita a organização usufruir todo o rendimento que gera o capital intelectual para seu crescimento contínuo no mercado itaitubense.
Portanto, mostra-se à importância do capital intelectual para a organização como fator decisivo, sendo importante elucidar que não são apenas os patrimônios físicos, ativos tangíveis que compõem a empresa, mas o aprimoramento do conhecimento dos colaboradores, bem como a valorização de conhecimentos, habilidades e competências que vem sendo estudadas e aprimoradas pelos gestores para ser adotada como fonte intensificadora de lucros gerando aumento efetivo de riqueza da própria organização.

Autor: Jessyca Araújo Da Cruz

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