A Importância Da Liderança E Da Motivação Como Fator De Desenvolvimento Das Empresas E Organizações



1. INTRODUÇÃO

Desde as primeiras organizações sociais, intituladas de comunas primitivas, o homem apresentava a necessidade da figura do líder. Esta função, porém não é privilégio apenas das sociedades humanas. Alguns animais, quando organizados em bandos e/ou mesmo em sociedade, como ocorrem em algumas espécies de insetos, necessitam da figura do líder.

O líder, portanto assume um papel fundamental para a própria existência destes grupamentos, já que é através deste importante "mentor" que se traça os objetivos e as estratégias de sobrevivência, ponderadas quando se trata dos homens e/ou organizadas instintivamente, como no caso dos animais.Na história humana, por exemplo, mostra o papel de diversos líderes no campo religioso, militar, monárquico, intelectual dentre outras áreas. Estas pessoas se destacaram por possuir características "distintas" da maioria dos indivíduos.

Provavelmente tinham a capacidade de motivar e conduzir de maneira com que os liderados confiassem no objetivo proposto por elas. Esta característica, contudo, é resultado de padrões da personalidade que são construídos através do tempo de vida do indivíduo e são agregados de diversos elementos, como por exemplo, fatores psicológicos, emocionais, educacionais, culturais, sociais dentre outros.

Para se destacar como um bom líder o indivíduo tem que possuir como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro deste contexto liderança e motivação se constituem em duas variáveis extremamente importantes para a sobrevivência das organizações. Globalização, acirramento da concorrência, flexibilização do mercado de trabalho, levam os líderes a assumirem posturas cada dia mais complexas.

Não basta ter comando de voz, como em sistemas de gestão que perduraram em modos de produção no passado, a liderança na contemporaneidade exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o ser humano como um indivíduo multifacetado e único. Os grupos de liderados não possuem características homogêneas. Cada ser humano possui necessidades específicas e estas têm que ser observadas pela sensibilidade do líder.

 
Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado atual. As empresas e/ou organizações necessitam desenvolver mecanismos para alcançar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a liderança e gerar motivação, sem estes elementos sua sobrevivência no competitivo mercado sucumbe.

O objetivo desta monografia visa tratar desta temática "A Importância da Liderança e da Motivação nas Organizações". Para atingir este objetivo utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, periódicos e Internet. O trabalho estádividido em três partes, as quais contemplam o referencial teórico onde na primeira parte apresenta-se a história da liderança de maneira sintética, ou seja, mostra o desenvolvimento do conceito de liderança, verificado numa perspectiva histórica. No segundo discorre-se sobre a liderança propriamente dita, conceitos, tipos de líder, o papel desta liderança nas empresas e suas características na atualidade. Na última parte vê-se a importância da liderança e da motivação nas organizações, a satisfação no trabalho e os fatores que geram a motivação. Após estas avaliações faz-se as considerações finais.

 


2 A HISTÓRIA DA LIDERANÇA

Costuma-se dizer que a liderança faz o mundo andar. O conceito de liderança ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderança está a serviço de fins dignos; outras, não. Entretanto, independentemente de seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos anais da História.

A liderança pode melhorar ou piorar a História. Alguns líderes têm sido responsáveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida, outros têm sido vitais em conquistas da humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerância racial e religiosa, a justiça social e o respeito pelos direitos humanos.

Não há um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem irá liderar para o bem ou para o mal. Um dos critérios de avaliação pode ser este: os líderes comandam pela força ou pela persuasão? Pela dominação ou pelo consentimento?

Na maior parte do curso da História, a liderança foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revolução dos tempos modernos foi a revolução da igualdade. A idéia de que todos os indivíduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito.

Um governo fundamentado na reflexão e na escolha exigia um novo estilo de liderança e uma nova qualidade de seguidores. Tornavam-se necessários líderes que respondessem aos anseios populares e seguidores ativos, suficientemente bem informados para participar do processo.

Um segundo critério para avaliar a liderança pode ser a finalidade da procura do poder. Quando alguns líderes têm como objetivo a supremacia de uma raça, a promoção de uma revolução totalitária, a aquisição e exploração de colônias, a proteção de ambições e privilégios, ou a preservação do poder pessoal, é bem provável que suas lideranças em nada façam avançar a causa da humanidade.

Quando o objetivo do líder é a abolição da escravatura, a libertação da mulher, a ampliação de oportunidades para os pobres e desamparados, a extensão de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de expressão e de oposição, é provável que sua liderança seja uma contribuição para o aumento da liberdade e do bem-estar humanos.

Alguns líderes têm causado um grande mal à humanidade. Outros foram responsáveis por grandes benefícios. Mesmo os "bons" líderes devem ser olhados, com certa cautela. Líderes não são semi-deuses: eles comem e se vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum líder é infalível, e cada líder deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submissão total corrompe o líder e degrada seus seguidores.

O culto do líder é sempre um erro. Felizmente, a adoração do herói gera seu próprio antídoto, pois, como disse o filósofo americano Ralph Waldo Emerson (século XIX), "Todo herói acaba se tornando um chato". Os grandes líderes atestam à realidade da liberdade humana contra as supostas inevitabilidades da História.

Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma das pessoas, o que explicaria por que Abraham Lincoln continua a ser o exemplo supremo de uma liderança notável. "Um grande líder", disse Emerson, "aponta novas possibilidades para toda a humanidade." "Nós nos alimentamos de gênios... Existem grandes homens para que possa haver homens maiores ainda".

Platão em "A República", ao narrar o duelo verbal entre Sócrates e Trasímaco, cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma:

(...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que é chefe, examina ou prescreve o que é vantajoso a ele mesmo, mas o que o é para seu subordinado, para o qual exerce a sua profissão, e é tendo esse homem em atenção, e o que lhe é vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz.

Mais exemplos da história: líderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspirações do seu povo? Hitler só surgiu porque o povo alemão estava humilhado e esfomeado pelas condições de rendição impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele não foi o primeiro a pensar que o povo alemão deveria se rebelar contra as condições do pós-guerra. Não sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa dita superioridade da raça ariana.

Esta noção é só um exemplo que prova que estas idéias e pensamentos eram pré-existentes, dos quais ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um líder que catalisou algumas idéias e se tornou um ditador pelo medo com o auxílio de sua polícia política, a Gestapo. Suas ações são recriminadas pela história.

Churchill e De Gaulle se tornaram líderes porque catalisaram a idéia de que não se deveria ser conivente e passivo com o avanço do nazismo. Também não eram idéias próprias, mas um sentimento geral de suas nações. Com a proximidade do final da guerra, Churchill não conseguiu mais ser um catalisador de idéias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleições no verão de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram suas chances de vitória, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos depois Churchill foi eleito o "Maior Britânico de Todos os Tempos", concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros.

De Gaulle só se tornou presidente da França em 1958, quando conseguiu provar que não era somente bom para a guerra, catalisando as idéias de reformar a constituição francesa e as diversas instituições do império francês. Estes eram os ideais do povo francês, descontente com a quarta república. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e líderes deste século. Na história recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade econômica. Para ser escolhido como líder da nação, o presidente Lula catalisou o ideal de justiça social, mantendo a estabilidade econômica.

Ser líder é servir aos outros. É aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez até após sua despedida do poder. É saber que será combatido. É saber que só terá colaboradores se convencê-los de que é a pessoa certa para levar as idéias e ideais adiante.

A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo líder totalitário, não é mais aceita com o advento e consolidação da democracia, principalmente nos países ocidentais. A mudança do líder de nação, observou mudanças também no líder das empresas e organizações, onde mãos de ferro dão lugar a flexibilidade e a ponderação. A liderança, portanto vai ganhando outras facetas. É neste contexto contemporâneo onde observa-se o conceito de liderança e as características de um líder.

3 A LIDERANÇA

Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação, a competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se a níveis jamais imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. Estes fenômenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua competitividade como condição de sobrevivência.

Diante de um mercado tão competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma organização. O importante agora, e daqui para frente, é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais.

Para que se tire o máximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, é necessário que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presença de líderes é essencial. Como devem ser esses líderes? Quais devem ser suas características que os tornam verdadeiros líderes, adaptados às circunstâncias ambientais de contínuas e drásticas mudanças?

3.1 O Conceito de Liderança

O objetivo desta seção é determinar quais são as principais características desejadas para os líderesde empresas e/ou organizações no contexto social e empresarial, para isso é necessário abordar o conceito de liderança, para posteriores análises sobre as características do líder. Um dos conceitos de liderança muito conhecido é verificado com a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos como diz:

A origem desta influência pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na organização, ou não. A liderança não sancionada é aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização é geralmente tão importante quanto a influência formal, ou até mais. (ROBBINS, 2002, p. 168)

Concorda ainda com estas idéias, outro grande autor e conhecido administrador que explícita:

É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35)

O autor em suma acrescenta ainda que os líderes da "Era da Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu território de ação, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. É valido ainda complementar com a seguinte interlocução:

(...) apesar da escala e extensão da ação do líder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a tradição cultural, religião, costumes, problemas sociais e econômicos específicos de sua região, forte ênfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicação e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros líderes, para capacitá-los a agir como "formadores de equipes", animadores e mediadores de conflitos. (RATTNER, 1998, p. 49)

Complementa ainda esta afirmação o entendimento de outro grande pensador que diz:

(...) enquanto o mando, em última instância, opera com meios físicos para obter apoios e obediências, e acena sempre com o espantalho da imposição, a influência opera com meios cognitivos para obter adesões e conformidade, e corresponde à persuasão e ao convencimento. Assim, a influência depende sempre do consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p. 28)

A dificuldade de liderar pessoas também foi um tema abordado por Kepner e Tregoe (1991. Pág. 97). "Quando afirmam que o que dá trabalho são problemas humanos". As pessoas não fazem o que se espera delas. Uma peça de equipamento não tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que você quer trabalhando para você tem bastante. Identificar as deficiências de uma máquina ou um sistema só pode ter um efeito positivo sobre o desempenho futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral da Administração na qual:

(...)colocam que a flexibilidade é um dos fatores de eficácia da liderança. Deve-se atuar de acordo com a situação. A Liderança Situacional reconhece a existência de dois comportamentos envolvidos na liderança: o comportamento autocrático ou diretivo e o comportamento democrático ou de apoio. (BLANCHARD, 1995, p. 56)

Com isto ele defende a adoção de quatro estilos de liderança dentro da Liderança Situacional: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. A aplicação de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do colaborador.

A liderança sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al. (1996. p. 39 e 47). O Empowerment são conceitos através do quais os gerentes gradualmente, transferem às equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condições essenciais para um desempenho superior. O Empowerment não é dar poder às pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já têm.

Para que tais situações ocorram, é necessário que os gerentes criem condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e análise de dados e pela tomada de decisões o que, nas organizações tradicionais é atribuição quase exclusiva dos gerentes.

A Liderança, portanto é um termo carregado de conotações enviesadas que evoca a idéia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a liderança tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores que impedirá, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal.

A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos da psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e estabelecer a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços. Apesar do acúmulo de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado nos últimos oitenta anos, os resultados têm sido pouco conclusivos.

O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade, história de vida etc.

Os resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o foco para análise desta interação para outras formas de entendimento sendo elas voltadas mais para uma forma de relacionamento, com a definição de categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e permitisse encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal.

Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos humanos (consideração) e aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).

Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado, natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização, partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.

As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que comprovem a validade total e indiscutível de vários modelos estudados, embora cada um deles tenha contribuído para esclarecer alguns aspectos desta pertinente questão. Vê-se por isto, a necessidade de observar os tipos de liderança.

3.2 Tipos de Liderança

A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.

A história, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilização abusiva e inadequada do poder contextual através da coerção, autoritarismo e distribuição de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, começa a criar reações individuais e coletivas em vários setores da sociedade, particularmente nas organizações.

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito. Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de objetivos comuns e ações coletivas.

Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situações e contingência das mais variadas.

Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse último.

De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos de liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem algumas características:

Cronograma

de Trabalho

Liderança

Autocrática

Liderança

Democrática

Liderança

Liberal

Tomada de Decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

Programação dos Trabalhos

O líder determina providências pra a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pra o grupo

O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitada.

Divisão do Trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.

Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder.

Participação do Líder

O líder pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.

O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

Fonte: CHIAVENATO, 2005.

As classificações postas no quadro anterior possuem algumas diferenças das que se pôde perceber em algumas instituições administrativas verificadas durante este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam ser classificadas em outros parâmetros e codinomes, mas possuindo algumas características das acima citadas, perceba a diferença entre os estilos e diferenças de liderança.

3.2.1 -Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva

A Liderança autocrática, nesta interpretação pode ser chamada de Coercitiva, pois, baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de posição. Define a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial punição. A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos influenciais.

São formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do liderado. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que é um ato voluntário e consciente.

A coação, obrigatoriedade transforma as pessoas em máquinas ou coisas, destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho, escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represáliasmorais. Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar divisas o que denota a queda do crescimento da empresa e que não é interesse e nem está nas metas de nenhum negócio.

Nenhuma organização que atue em um mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar ao luxo e de forma não empreendedora desperdiçar energia humana, de seus colaboradores estejam eles em que níveis estiverem, sejamlíderes ou a outra ponta desta interação, os liderados.

Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente os funcionários, impedindo o envolvimento e engajamento dps mesmos na busca de soluções práticas para as questões da empresa. Os diferentes tipos de poder utilizados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados).

Em se tratando da liderança controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos.

A energia despendida no esforço da padronização permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organização lhe atribui.

Formas de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organização.

3.2.2 Liderança Controladora x Liderança Democrática

A Liderança Controladora de certa forma se assemelha com a Liderança Democrática esboçada acima, logo, este estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.

O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos, de maneira geral, valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organização.

A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a necessidade de controlar suas atividades.

3.2.3 Liderança Orientadora x LiderançaLiberal

É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional.

Na liderança orientadora, a energia aplicada é menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de recompensa.

A liderança orientadora que também pode-se denominar como integrador, a utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado.

O exercício do controle e monitoramento pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organização, e os indivíduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia dos vários estilos de liderança proposta diz respeito à duração dos atos influenciais do líder em relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no mesmo.

A qualidade das relações entre líder e liderados poderá ser baixa quando a duração dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistência do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reação.

Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça, punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva, caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, além da submissão, provocando conflitos a organização. São essas reações que provocam a escalada do poder de coerção e o abuso do poder de posição como justificativas "aceitáveis" para as punições, gerando, em conseqüência, mais resistência que poderá desembocar na violência.

Quanto os atos influenciais são exercidos através da lideração de estilo controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em aspectos formais, cobranças periódicas e medidas disciplinares.

Poderia ainda ter de se utilizar de manipulação através de prêmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competição entre os liderados, inibindo assim a integração e a confiança tanto entre esses últimos quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo. Assim nota-se a necessidade de se enfatizar as características do líder.

3.3 Características do Líder

Para o revenciado autor Chiavenato (2005) o líder moderno o qual ele denomina e classifica como renovador e que neste contexto, os liderados de maneira geral esperam que o líder apresente algumas características, que o materializam e dão a ele estabilidade como líder que são:

¨Focalização nos objetivos;

¨Orientação para a ação;

¨Auto-Confiança;

¨Habilidades no relacionamento humano;

¨Criatividade e Inovação;

¨Flexibilidade;

¨Tomada de Decisão;

¨Padrões de Desempenho;

¨Visão de Futuro;

Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decisões, são elas:

¨Cabeça estratégica;

¨Integridade, autenticidade;

¨Atitudes positivas;

¨Ousadia, capacidade de assumir riscos;

¨Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;

¨Coerência;

Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder. Todavia, o complexo é desenvolvê-las com dinamismo efetivamente dentro de empresas e/ou organizações. Para isso é necessária uma sensibilidade para trabalhar principalmente a motivação do grupo liderado, visando a excelência nos serviços.

Para Santos (1997) o líder deve apresentar características diferenciadoras se forem feitos traços de comparação com os gerentes e que são reproduzidos no quadro que se refere e denota este traço comparativo entre um verdadeiro líder e um gerente:

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.

Gerentes

Líderes

Administra

Inova

É uma cópia

É um original

Foco: sistemas e estruturas

Foco: pessoas

Apoia-se no controle

Inspira confiança

Visão de curto prazo

Visão de longo prazo

Pergunta como e quando

Pergunta o quê e por quê

Tem os olhos sempre nos limites

Tem os olhos sempre no horizonte

Limita

Dá origem

Aceita o status quo

Desafia

É o clássico bom soldado

É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas

Faz a coisa certa

Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158.

Como se pode constatar existem diferenças gritantes entre o que é liderar e o que é gerenciar. As características observadas no quadro 1 apontam o líder como um indivíduo muito mais ousado e original, a figura do gerente por sua vez é acomodada e não ousada. O que se observa com as características verificadas pelos autores é que o líder é uma figura multifacetada. Para ser um bom líder, bom senso e sensibilidade são essenciais para propiciar a motivação dos grupos de colaboradores e/ou liderados nas empresas e organizações.

4. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

4.1. Motivação e Satisfação no Trabalho

A definição de motivação é algo interessante e que possui muitas conotações, alguns administradores especialistas em recursos humanos, definem como motivação:

(...)a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112)

Em consonância com este conceito, define-se como conceito de motivação:

A preocupação e a busca de explicações para a insatisfação do trabalhador em relação a seu trabalho têm sido temas constantes em várias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. Torna-se difícil ignorar o grau de alienação do homem em relação ao trabalho que executa nas organizações. (ABBOUD, 1980, p. 18)

Por outro lado, o que se entende é que parece difícil existir uma ligação entre este nível de alienação e a motivação humana, interferindo no aumento ou diminuição da produtividade. Em outras palavras, quanto maior for à alienação do homem em relação ao trabalho que executa mais difícil se torna o ato de motivá-lo para o mesmo.

Historicamente pode-se afirmar que a introdução do estudo do comportamento humano no contexto industrial vai acontecer através de Mayo e seus colegas da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da pesquisa na Western Electric Company, de Hawthorne, em 1927.

Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfação no trabalho podemos citar Herzberg (1959, p. 57), que sugeriu "uma distinção entre fatores higiênicos e fatores de motivação no trabalho". Maslow (1970. p. 15), por sua vez, formulou sua "hierarquia das necessidades, partindo das necessidades mais básicas em relação ao ato de sobreviver, chegando até a necessidade de auto-realização". Pode-se citar ainda as duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva chamada de Teoria Y proposta por Douglas McGregor (1960, p. 13).

Coloca-se aqui que embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. O trabalho do gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. Pode então lidar com cada empregado de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais forte em cada caso.

Seguindo um entendimento parecido outro professor explica que:

O fenômeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento está diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano. (ARAÚJO, 1985, p. 37)

Bergamini (1997, p. 98) ainda confirma estas diferenças quando afirma que "a motivação cobre grande variedade de formas comportamentais". A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro desta diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que isto possa parecer.

(...) propõe-se que de um modo geral o grau de satisfação no trabalho manifestado por um indivíduo pode ser afetado pelas características do trabalho, do indivíduo, do ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional. (KORDA, 1986, p. 213)

Para finalizar vamos citar Archer (1997, p. 51) que afirma que a tarefa de induzir comportamento positivo deverá tornar-se mais fácil, caso o verdadeiro relacionamento entre motivação, satisfação e comportamento seja claramente compreendido.

4.2 Fatores que Geram Motivação

Vários fatores têm que ser analisados pela figura do líder dentro das empresas e/ou organizações, que inspirado nos preceitos de Teoria Geral da Administração (TGA) e que são elencados e discutidos por alguns teóricos do presente tema, como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor Araújo(1985, p. 287), dentre outros, que em suma, os citam da seguinte forma:

¨Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A cada novo projeto os colaboradores têm que elaborar pelo menos um "desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que aqueles já elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de liderar, funcionando também como um treinamento para aqueles que desejam, e têm potencial, para assumir o posto de coordenador de projetos.

¨Auto-Realização. Sendo este um sentimento que brota de dentro das pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do próprio trabalho, cabe a aos líderes (administradores) a função de mostrar ao colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta necessidade, sugere-se ao final de um projeto um relatório de encerramento para que todos possam ver, em números, a qualidade do projeto.

¨Reconhecimento. Este é um dos pontos de maior importância, muito valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado é difícil de alcançar. Mesmo quando se está satisfeito com o trabalho realizado por uma pessoa, há que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta informação. Procurar elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe fazendo algo ótimo.

¨Segurança. A falta de estabilidade no emprego é um fator motivador nos dias de hoje. Costuma-se dizer às pessoas que lá trabalham que sempre há lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a excelência em nossas atividades para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso emprego.

¨Diálogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo, é um grande impulsionador de motivação.

¨Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir conhecimentos e habilidades associadas ao cargo também é muito valorizada, na medida que elevando a capacitação técnica e administrativa das pessoas, elas consideram-se mais capazes para exercer a função, aumentando a auto-estima. Além disto, por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam que a empresa está investindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o que desperta a motivação.

Esta competência também pode ser vista, como uma forma de manter um bom curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna ou no mercado. O treinamento é com certeza o ponto forte da política de recursos humanos de qualquer empresa que queira motivar seus funcionários. A chefia direta tem por obrigação identificar as necessidades de treinamento de seus funcionários e planejar os recursos necessários.

¨Remuneração. Uma boa remuneração (salário) não desperta normalmente motivação nos colaboradores por um longo período. Porém um salário abaixo da média do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da empresa que exercem funções semelhantes sem diferenças gritantes de desempenho, é um dos principais fatores desmotivadores. Para evitar isto, como instrumento de apoio, a empresas deve desenvolver pesquisa de mercado para acompanhar a gestão de remuneração, procurando-se, com isto, manter a empresa competitiva. Os segmentos pesquisados deve referir-se às empresas do mesmo ramo de atividade, porte e localização geográfica.

¨Promoção e crescimento na organização. Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada por praticamente todas as grandes e médias empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difícil oferecer promoções ou crescimento dentro das organizações como fator motivador ou de retenção de talentos. Para contornar este problema é necessário que a empresa adote uma carreira Y.

Quando um profissional chega a um estágio de sua carreira onde já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial, ele é promovido a consultor ou especialista. São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia específica ou pelo desempenho de atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuação deve ser feita de forma independente ou através da liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.

¨Condições de trabalho. Uma boa condição de trabalho é um ponto indiscutível para gerar motivação. A empresa deve organizar seu ambiente de acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus colaboradores o melhor ambiente.

¨Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores não é algo que o coordenador possa exigir dos membros de sua equipe mas o tema deve ser sempre abordado nas reuniões mensais e, até mesmo, no recrutamento de novos colaboradores, este é um quesito considerado. A empresa não pode obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente saudável e disponibilizar áreas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e aprofundadas.

¨Benefícios: É também, a exemplo da remuneração - pois não deixa de ser um salário indireto, um fator de desmotivação se não estiver equiparado às funções equivalentes dentro ou fora da empresa.

¨Status: Símbolos que deixam claro a importância do cargo ocupado. As pessoas que valorizam este tipo de benefício são, neste departamento, cada vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este não foi apontado como um fator alavancador de motivação.

¨Sugestões para melhoramento: Programas participativos. A opinião do funcionário é importante e as suas sugestões para melhoria devem ser realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada através de um sistema de envio de sugestões para melhoramento.

¨Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderança. Portanto, liderança é um ato de influência. Caso tenha-se interesse em desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e longo prazo, então precisa-se pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de como despertar a motivação nas pessoas através da liderança.

¨Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de entendimento do que seja o trabalho da equipe, e porque ele é importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porém atingíveis, mutuamente acordados, e ter relação direta com a visão da equipe. Cada membro deve compreender o seu papel nesta realização.

¨Empoderamento: Criar confiança dos membros na capacidade da equipe de superar obstáculos e atingir os objetivos. O mútuo respeito faz com que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As políticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se também necessária uma sensação de poder individual e coletivo.

¨Relacionamento e Comunicação: Deve-se manter aberta a comunicação, e os membros da equipe devem poder expressar suas opiniões, pensamentos e sentimentos sem receio das conseqüências. Saber ouvir deve ser considerado tão importante quanto falar. As diferenças de opinião e perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Através de "feedback" sincero, demonstrativo de interesse genuíno, os colaboradores conscientizam-se de suas forças e fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiança e integração.

¨Reconhecimento e Apreço: As realizações individuais e as da equipe devem ser reconhecidas freqüentemente pelo líder, celebrando-se as etapas, realizações e eventos. Os colaboradores devem sentir-se altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbuídos de um senso de realização pessoal em relação à equipe e pelas próprias tarefas.

¨Moral: O líder deve ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e deve transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a confiança e o empenho, sendo otimista em relação ao futuro. Estas atitudes elevarão o moral dos demais membros.

5 METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi à pesquisa bibliográfica, pesquisou-se sobre o tema monográfico nas bibliotecas da FAETE - Faculdade das Atividades Empresariais de Teresina, CEFET - PI - Centro Federal de Educação Tecnológica do Piauí, UFPI -Universidade Federal do Piauí e UESPI - Universidade Estadual do Piauí.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os aspectos apontados são as estratégias encontradas para exercer uma liderança motivacional eficaz em uma empresa. Para manter uma sólida posição de liderança, precisa-se entender que qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com ela.

Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que se tem como diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste caso, a liderança é vista como uma forma explícita de entendimento.

A aceitação implícita está veiculada ao fato de não se ter uma relação direta com ela, pois tem-se aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominar-se de líderes. A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções da organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide organizacional".

Estas informações são recebidas para uma melhorar o desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organização. Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da organização para a mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos estão unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu cliente e que para isso ocorra de maneira otimizada é necessário à propagação da motivação, característica fundamental em um líder.

Portanto, como se pode observar ser líder exige que os grupamentos comprem suas idéias e ideais, para isso é necessário ter como característica a capacidade de mobilizar e motivar. Da mesma forma que se mobiliza e motiva nações inteiras,na busca por um objetivo, como observa os exemplos verificados pela história, deve ocorrer, também, em empresas e/ou organizações.

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Autor: Aquiles Mauriz