EFICIÊNCIA LOGÍSTICA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO EMPRESARIAL NO AMBIENTE GLOBALIZADO
Júlio César Romeiro Giffoni
RESUMO
O presente artigo traz a temática sobre eficiência logística como fator crítico de sucesso empresarial no ambiente globalizado. Assim, o estudo focou a organização, levantando dados em pesquisa de campo, junto a clientes potenciais, aqui representado pelo Cliente A, onde utilizando como metodologia entrevistas semi-estruturadas, de caráter qualitativo. Houve ainda a análise do antes e do depois da reestruturação logística implementada pela empresa T&V, nome fictício de uma grande empresa da área de logística e operações. Diante da reestruturação das operações do Cliente A, constatou-se que a logística pode sim influenciar positivamente no processo de satisfação de clientes. Fora observado que por si só a logística não é suficiente para sustentar a satisfação dos clientes, pois, existem outros fatores de igual importância como relacionamento com clientes, cultura organizacional e gestão. Porém, a iniciativa da empresa T&V foi totalmente eficaz para a continuidade da relação comercial com o Cliente A.
Palavras Chaves: Reestruturação logística. Satisfação de Cliente. Vantagem competitiva.
ABSTRACT
This article brings the issue of logistics management as competitive advantage in customer satisfaction. Thus, the study focused on the organization, gathering data in field research, together with potential customers, represented here by Client A, using the methodology where semi-structured qualitative. There was also the analysis of before and after the restructuring implemented by logistics company T & V, fictitious name of a large company in the area of logistics and operations. Before the restructuring of the operations of Client A, it was found that the logistics can indeed positively influence the process of customer satisfaction. Outside observed that logistics alone is not sufficient to maintain customer satisfaction, because there are other factors equally important as customer relationships, organizational culture and management. However, the initiative of the company T & V was completely effective for the continuity of the business relationship with Customer A.
Keywords: Restructuring logistics, Customer Satisfaction, Competitive Advantage.
1 INTRODUÇÃO
Atualmente a logística empresarial vem ganhando grande importância para as questões estratégicas de sobrevivência e competitividade no mercado. Com tantas alterações na sistemática do comércio e no relacionamento com clientes, torna-se necessário que as organizações se voltem para os aspectos que estão dominando as relações de mercado. Neste sentido, a logística torna-se um dos pontos indicados enquanto diferencial competitivo, especificamente quando voltada para o marketing de relacionamento com clientes, a satisfação e a fidelização destes.
O estudo aponta que se deve também aliar a eficiência logística às tecnologias já existentes para dinamizar os processos. Assim, ganha-se mais tempo, e este na gestão estratégica é fator de sucesso, visto que, quem consegue antecipar-se às mudanças e agir primeiro, acaba saindo na frente da concorrência. Uma boa estratégia empresarial seria aliar a eficiência logística ao marketing de relacionamento para satisfazer e fidelizar clientes; utilizando-se das tecnologias de ponta para dinamizar o processo obtendo total eficiência dos recursos disponíveis.
Atualmente algumas empresas já vem realizando algumas tentativas neste sentido, porém, sem atentar-se a fatores críticos de sucesso que são importantes para o planejamento e execução desta estratégia. A eficiência logística tornou-se muito ampla e se faz necessário atuar em várias áreas ao mesmo tempo para que se mantenha a eficiência e a eficácia cobrada pelo mercado atual, desenvolva-se estratégias competitivas; fidelize-se clientes e torne-se realmente uma referência para seus concorrentes.
Nesta análise, pretende-se avaliar, tendo como base a organização em estudo, se a melhoria dos serviços logísticos se traduz em um diferencial competitivo para as empresas, especificamente em nosso caso, para a Satisfação de clientes. Verificou-se em campo, especificamente na organização em estudo se houve realmente co-relação entre as argumentações dos autores pesquisados para o tema e sua ocorrência na prática, além da análise do antes e depois da reestruturação logística na empresa e seu impacto para os principais clientes da empresa.
O objeto de estudo é a Empresa T&V LTDA, nome fictício que representa aqui uma grande empresa do setor de serviços logísticos para Salvador, interior do estado da Bahia, nordeste, sul e sudeste do país. Como sua base de clientes é muito extensa, o que torna muito difícil uma análise completa destes, utiliza-se como referência para este estudo, as operações junto ao maior cliente da Empresa T&V, aqui denominado de CLIENTE A.
A Empresa T&V sofreu severas críticas em relação a operações relativas aos carregamentos e entregas de seus produtos a clientes já preestabelecidos. Especificamente as reclamações estavam fundamentadas em dados e informações apuradas periodicamente, que apontavam deficiências nas condições de carregamento, transporte, armazenagem e distribuição de seus produtos. Ao longo de alguns anos o CLIENTE A vinha alertando sobre isso, porém, sem a devida atenção dos gestores da Empresa T&V, que só visualizavam sua rentabilidade operacional, "desprezando" as informações do referido cliente. Esta situação passou a se expandir aos demais clientes da empresa. Assim, a perda de significantes operações ocorreram, o que de imediato, veio a abalar toda estrutura financeira da empresa, ocasionando cortes de orçamentos, despesas e pessoal, comprometendo ainda mais a qualidade dos serviços, não mais somente para a classe A, mas, também para a classe B e C neste momento.
Desta forma, partiu-se do seguinte problema de pesquisa: Excelência em logística pode se traduzir em real diferencial competitivo para a fidelização de clientes?
No processo investigativo desta pesquisa, buscou-se como objetivo avaliar se uma boa eficiência logística realmente é fator determinante de competitividade para Satisfação de clientes. Para tanto, é importante analisar a eficiência logística como diferencial competitivo e sua influência na satisfação de clientes, fazendo um comparativo organizacional do antes e depois da reestruturação logística na empresa em estudo. É válido ainda observar se ocorreu ou não mudanças na satisfação de clientes potenciais.
A metodologia corresponde à pesquisa de campo e avaliações qualitativas (entrevistas semi-estruturadas) que foram confrontadas com a pesquisa bibliográfica, no sentido de se obter possíveis avaliações e resultados.
O presente estudo divide-se em três etapas: referencial teórico que embasa o estudo; a apresentação da Empresa, seu histórico e suas características; e por último, a apresentação dos resultados da pesquisa de campo, as análise e comparações dos dados obtidos, confrontando a situação anterior com a situação posterior a reestruturação logística da organização em estudo e seu resultado.
2 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Em épocas antigas, havia grandes dificuldades de aquisição e movimentação de mercadorias, pois estas não estavam disponíveis em locais acessíveis quando as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo, apesar de serem abundantes, estavam dispersos e disponíveis apenas em alguns períodos do ano, o que tornava o deslocamento dos consumidores e comerciantes um problema para época. As pessoas, muitas vezes, tinham que consumir as mercadorias de imediato nos locais que estavam ou transferí-las para um local de sua preferência, para depois, redirecioná-las para armazenagem final. (CHRISTOPHRE, 1999).
Devido às diversas limitações em relação à ausência de um sistema de transporte e de armazenagem eficientes e eficazes, os indivíduos consumiam apenas aquilo que podiam transportar, além de armazenar mercadorias perecíveis por um período de tempo determinado. Tais limitações forçavam as pessoas a viverem próximo dos centros produtivos e a consumirem uma pequena parte de mercadorias que tinham acesso (CHRISTOPHRE, 1999).
Nos dias atuais, uma empresa deve operar em uma economia de alto nível, com boa eficiência das atividades logísticas, tornando-se um fator de sobrevivência e de vantagem competitiva favorável para o mercado. Assim, as atividades logísticas fornecem a ligação das regiões produtoras e seus mercados, que agora, podem estar separados geograficamente. Com isso, passa a ser a eficiência logística um grande fator de diferencial competitivo para a empresa a nível nacional e internacional, além de sua gestão possibilitar a integração de todas as operações da empresa, afirma Ballou (2001).
Para Ballou, a definição de logística segue a mesma teoria do CLM ? Council of Logistics Management; organização profissional de gestores de logística, professores e práticos, formada em 1962 com o propósito de oferecer educação continuada e fomentar o intercâmbio de ideias. Para este autor, se tratar de um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente, "[...] sendo a sua missão dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição a empresa". (BALLOU, 2001, p. 54).
O CEL ? Centro de Estudos em Logística da COPPEAD, utiliza o moderno conceito de logística integrada: A logística não é apenas mais uma ferramenta gerencial moderna, ela é também uma importante atividade econômica, contribuindo de forma significativa, para a estrutura de custos da empresa.
Para Christopher, logística é um processo central de negócios e a organização deve encarar a mesma como parte de sua estratégia de marketing. Diante dessa explicação, o autor descreve a logística como processo gerenciador de estratégicas, por isso cabe a movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados. Para o autor a fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, obtendo maiores lucros.
2.1 PROCESSOS LOGÍSTICOS
A tarefa da logística requer sistemas logísticos integrados, envolvendo o gerenciamento de materiais, os sistemas de fluxos de materiais e a distribuição física com base na tecnologia de informação.
A logística de mercado envolve várias atividades e a primeira delas é a previsão de vendas, com base na qual a empresa programa sua distribuição, a produção e os níveis de estoques. Os planos de produção indicam os materiais que o departamento de compras deve encomendar. Transportados esses materiais entram na área de recepção e são estocados no depósito de matérias-primas e estas convertidos em produtos acabados. O estoque de produtos acabados é a ligação dos clientes e a atividade de fabricação. Os pedidos dos clientes reduzem o nível de estoque dos produtos acabados e a atividade de fabricação o faz aumentar. Os produtos acabados saem da linha de montagem e passam pela seção de embalagen, pelo depósito interno da fábrica, pelo processamento de embarque, pelo transporte externo, pelo depósito externo e pela entrega e atendimento ao cliente (KLOTER, 2000).
Quando definidos e planejados os objetivos logísticos, a empresa deve projetar um sistema que minimize os custos para atingir esses objetivos. Cada sistema de logística de mercado levará ao seguinte custo possível:
L = F + AF + AV + CP
Onde;
L = custo total do sistema logístico proposto
F= custo total do frete do sistema proposto
AF= custo total do sistema de armazenagem do sistema proposto
AV= custo variável total de armazenagem(incluindo estoque) do sistema proposto
CP=custo total da perda de vendas devido ao atraso médio nas entregas do sistema
O uso adequado da fórmula, segundo kloter (2000), levará a um nível aceitável de serviço ao cliente, devendo cada empresa utilizar-se de tecnologias de informação e outros meios para dar eficiência e eficácia as operações e processos, fazendo um melhor uso da fórmula de acordo com seus objetivos organizacionais.
Os processos logísticos não resumem-se apenas à distribuição física como muitos leigos pensam, ela vai muito mais além dos bens tangíveis e pode ser avaliada de diversas maneiras pelos clientes, desde o início ao final do processo.
A medida que se identifica uma necessidade de produto ou serviço, imediatamente surge o papel da logística, poisé importante questionar como esse produto ou serviço será entregue ou disponibilizado ao cliente da melhor forma? Diante disso, planeja-se esse produto ou serviço para que o mesmo possa ser fabricado, Embalado, Estocado e Distribuído para venda. Neste ponto, inicia-se a fase mais perigosa dos processos, no qual o cliente entra para dar as cartas exigindo qualidade, preço e prazo de entrega, além de uma perfeita logística de entrega.
Neste momento, após a venda inicial, entram em cena a equipe de operações que deverá atender de forma adequada as expectativas do cliente, concluindo de forma eficiente e eficaz o processo de venda. Uma falha neste momento será prejudicial em todos os aspectos para a empresa. Após a entrega perfeita, sem erros, com o cliente satisfeito e feliz, a empresa volta-se para um relacionamento de pós venda com este cliente. Neste contexto, irá argumentar-se sobre a satisfação dele, fazer-lhe novas ofertas e abrindo-se a ouvir suas críticas e sugestões em relação à empresa, seus produtos, serviços e atendimento fornecido.
O complicado é fazer esse gerenciamento em cima de uma gama cada vez maior de clientes cada vez mais exigentes, esse é o desafio das organizações, ganhar competitividade, reduzir seus custos, maximizar seus lucros e atender plenamente seus clientes.
Dentre os principais processos logísticos, destacam-se a Armazenagem, Estocagem e Transporte, afrima Ballou (2001). Em relação à Armazenagem, entende-se que todas as empresas precisam armazenar seus produtos acabados até serem vendidos, o que gera ciclos de produção e de consumo que raras vezes coincidem; sobre a Estocagem, verifica-se que esta deve compor a representatividade da logística em níveis que atendam imediantamente a todos os pedidos de seus clientes. A toma de decisões relativas a estoques leva em consideração quando fazer o pedido e quanto pedir; os profissionais de marketing, juntamente com a logística, deverão estar atentos ao transporte, pois as opções de transporte afetarão o preço do produto. Neste sentido, a pontualidade da entrega e as condições do produto devem chegar ao seu destino e todos estes fatores determinam a satisfação dos clientes.
Portanto, para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema; um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o intuito de atingir um objetivo comum.
Sabe-se que todo o processo depende da integração da logística a instrumentos, apontados por Ballou (2001) como fundamental para a empresa. Assim, o mesmo enfatiza que a logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes; o somatório dos custos com transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. A tentativa de atuar isoladamente sobre qualquer um dos elementos do sistema acarretará em custos de outros componentes ou perdas no nível de serviço.
São pontos de excelência logística, segundo Ballou (2001) Sucesso do cliente, a integração interna e externa, processos baseados no tempo, mensuração abrangente e Benchmarking. O Sucesso do cliente diz respeito com a forma com que a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. A integração interna diz respeito ao gerenciamento integrado dos diversos componentes logísticos. A integração externa, significa desenvolver relacionamentos cooperativos, com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. Os processos baseados no tempo tem a ver com a velocidade de resposta, o dinamismo das operações e decisões para a obtenção de vantagem competitiva. A mensuração de desempenho te m a ver com o uso de sistemas mais abrangentes e consistentes de monitoramento de desempenho e o Benchmarking com o processo de melhoria continua, a identificação das melhores práticas e sua adaptação para as condições do próprio negócio.
3 LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Enquanto os generais e marechais de tempos mais antigos compreenderam o papel chave da logística, somente num passado recente é que as organizações empresariais atentaram-se para o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva, ou seja, Uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser alcançado através da logística.
Christopher (1999) afirma que as bases do sucesso no mercado originam-se de três pontos principais: a companhia, seus clientes e seus concorrentes e que a fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a organização diferenciar-se dos seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo com maior lucratividade.
O sucesso comercial é conquistado através da vantagem de custo ou vantagem de valor, ou de ambas as estratégias. Quem consegue manter um padrão de baixo custo com alta produtividade e lucro, e ao mesmo tempo agregando valor a empresa através destes e da lealdade dos clientes, possui uma estratégia adequada para obtenção da diferenciação competitiva.
Para obter vantagem competitiva sobre seus rivais, a empresa deve proporcionar valor para seus clientes através da eficiência operacional, desempenhando as atividades da melhor forma possível, na qual o valor gerado seja percebido pelo comprador do produto ou serviço. O gerenciamento logístico pode auxiliar a organização a alcançar tanto a vantagem em custo/produtividade como a vantagem em valor. (CHRISTOPHER, 1999).
No entendimento de Ballou (2001), o planejamento logístico é um problema de projeto. A primeira questão sobre o processo de planejamento é quando planejar ou re-planejar a rede (configuração de armazéns, lojas varejistas, fábricas, desdobramento de inventários, serviços de transportes e sistemas de informações) no sentido de se obter um equilíbrio entre as receitas originárias do nível de serviço ao cliente, estabelecidos pelo projeto da rede, e os custos associados com a criação e operação da rede. A seleção de uma boa estratégia logística iguala-se aos muitos dos processos criativos de uma estratégia corporativa.
3.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS E O DESEMPENHO LOGÍSTICO
Combinar a liderança em custos e diferenciação através das estratégias paralelas de marketing e de fabricação deve ser o objetivo final de qualquer organização que deseja obter lucratividade constante por longo prazo. Existe também uma necessidade de estender a logística da integração para fora dos limites da empresa, incluindo os fornecedores e os clientes. Este é o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos requer e depende de decisões estratégicas, pois, o "suprimento" é um objetivo compartilhado por praticamente todas as funções na cadeia, além de impactar sobre os custos totais e participação de mercado. Também o gerenciamento da cadeia de suprimentos fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques que são usados como mecanismo de balanceamento, como último e não como primeiro recurso, além de exigir uma nova abordagem de sistemas, onde a chave é a integração e não a interface. (CHRISTOPHER, 1999).
Para um melhor entendimento cita-se algumas técnicas a serem utilizadas pelas empresas, segundo Ballou (1993). Assim, tem-se o Just-In-Time que busca suprir produtos para linha de produção, depósito ou clientes, apenas quando eles são necessários; O Cross doking visa garantir um processo de distribuição eficaz e eficiente para a empresa e seus clientes. A idéia é fazer com que as mercadorias cheguem o mais rápido possível as mãos dos clientes de forma segura e com mínima movimentação de cargas.
Deve-se buscar a perfeita integração dos agentes composto do quadro em questão, ajustando os mesmos às necessidades dos clientes e as estratégias organizacionais. Assim, pode-se chegar a um grau de eficácia e eficiência no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Para um bom gerenciamento, se faz necessário a participação da alta administração e dos gerentes, no sentido de conscientizar e treinar os funcionários na busca da qualidade total em toda a cadeia.
3.2 SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Segundo o Professor e pesquisador Kleber Figueiredo, membro do CEL - Centro de estudos em Logística da COPEAD/UFRJ; a fidelização de clientes, colaboradores e acionistas é um tema que vem aparecendo com notável frequência em artigos e livros sobre negócios.
A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de regulamentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. O papel da Logística nesse tema é que a prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E, os resultados de um bom e eficiente serviço logístico, impactam o lucro da organização, elemento de interesse dos acionistas, afirma Christopher (1992).
Segundo Christopher, todas as estratégias e sistemas logísticos deveriam ser planejados, identificando-se às necessidades de serviços dos clientes, a definição dos objetivos do serviço ao cliente e a projeção do sistema logístico.
Não pode-se continuar a análise da eficiência logística sem antes esclarecer mais um pouco do processo de satisfação, lealdade e fidelização de clientes. Este deve estar paralelamente vinculado aos esforços para o desempenho operacional. A Satisfação do cliente é um estado momentâneo, é quando o cliente identifica um serviço ou produto como sendo adequado, atendendo, a um mínimo tolerável, as suas necessidades. Assim, percebendo este valor superior, o cliente se transforma em cliente leal.
Os diversos programas de fidelização sugeridos na literatura especializada, voltam-se para algumas ações que procuram dar um tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja manter. Dentre estes programas, pode-se citar; mecanismos que procuram retribuir a lealdade do cliente como prêmios, bônus, descontos. Este tipo de programa é facilmente imitado e não pode se traduzir em uma vantagem competitiva por longo prazo. Assim, essas ações ao invés de um diferencial passam a ser uma obrigação quando a maioria dos concorrentes faz o mesmo.
3.3 NÍVEIS DE SERVIÇO
O produto oferecido por uma empresa resume-se razoavelmente em preço, qualidade e serviço. Enquanto os níveis de atividades logísticas e seus custos associados refletem no preço e em menor grau na qualidade do produto, sua influência direta ocorre no nível de serviço. De acordo com Ballou (2001), três fatores são importantes para o nível de serviço, isto é, os elementos de pré-transação, transação e pós-transação.
Os elementos de Pré-Transação estabelecem um ambiente para um bom nível de serviço. Os elementos de transação são aqueles diretamente envolvidos nos resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente. Os de Pós-Transação representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto no campo, após a venda e entrega do produto ou serviço.
Para se manter um alto nível de serviços é preciso investimento, recursos humanos, financeiros e materiais. Custos logísticos tendem a aumentar com taxas crescentes à medida que se eleva o nível dos serviços. Isto tende a ocorrer, segundo Ballou (2001), porque seleciona-se logo as melhores oportunidades de serviços com altos ganhos e baixos custos. "O nível de serviço é uma das razões do esforço logístico". (IBIDEM, p. 45).
4 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
A metodologia está voltada para pesquisas de campo e avaliações qualitativas (entrevistas semi-estruturadas) que serão confrontadas com a pesquisa bibliográfica, no sentido de se obter possíveis avaliações e resultados. As entrevistas foram realizadas nas sedes das empresas em horários pré-determinados com os responsáveis operacionais; gerentes e supervisores, funcionários de departamentos e com os diretores de área das mesmas. As informações coletadas transformadas em dados que foram analisados qualitativamente segundo o referencial teórico adotado, onde abordou-se possíveis resultados provindos do confronto de informações na relação Empresa x Cliente.
4.1 OBJETO DE ESTUDO: EMPRESA T&V
A Empresa T&V é uma empresa tradicional, de origem familiar e possui estrutura conservadora. Está presente nas regiões nordeste, sul e sudeste do Brasil atendendo a todas as regiões destas localidades. Está entre as mais antigas e maiores prestadoras de serviços de transporte do país. A sua matriz, primeiramente era em Bento Gonçalves/RS, passando para a região de São Paulo atualmente, por este ser um pólo de maior centralização logística, onde é feita a maior parte dos transbordos para o alto sul e nordeste. Possui uma frota de mais de 800 carretas que circulam sem parar transportando com segurança os produtos de seus clientes, todas, são equipadas com rastreadores via satélite e acompanhamento 24h de viagem pelo sistema Multsat da APISUL SEGUROS.
A Empresa, possui hoje, como missão principal o pleno atendimento aos seus clientes, satisfazendo-os completamente, mesmo que tenha que mudar para atender, segundo afirma o gerente regional da empresa.:
" Nós da Empresa T&V, acreditamos muito que a empresa venha a crescer bastante, devido aos grandes investimentos que estão sendo feitos na região do nordeste, especificamente em decorrência de grandes parcelas que vínhamos perdendo para o nosso principal concorrente; pensamos em retomar estas parcelas do mercado e reconquistar nossos clientes perdidos, além de inserir também os novos. Esse está sendo o objetivo principal da nossa empresa atualmente e queremos conquistar isso até 2012. Nossa avaliação é feita anualmente, porém, nosso planejamento é de cinco anos para alcançar estas metas ou grande parte delas."
(Gerente Regional Nordeste, Empresa T&V)
Sua estrutura hierárquica é composta de: um conselho de administração, presidente, diretores, gerentes regionais, gerente de filial, gerentes operacionais e supervisores. Sendo que o cargo de gerente de filial é ocupado somente por funcionários da área marketing, com alto grau de relacionamento comercial com os clientes. Hoje a empresa possui diversas unidades, postos e prestadores de serviços por todo o país, conta com mais de 3000 colaboradores, entre funcionários e terceirizados e tem como principal objetivo à expansão de suas operações, através da conquista de novos clientes e novas perspectivas para expansão de operações já existentes, porém, ainda não exploradas completamente.
Sendo a base de clientes da Empresa T&V muito extensa, o que nos incapacita de averiguar completamente sua base, optamos por centralizar a análise do caso tendo como referência o seu maior cliente atualmente; a empresa aqui denominada de CLIENTE A, que responde por 70% das vendas da empresa.
A área da empresa em foco é a de Logística e Operações, por ser esta a de maior importância dentro da organização estudada, sendo tema de grande relevância na atualidade para diferenciação de serviços, obtenção de vantagens competitivas e fator de avaliação na qualidade da prestação de serviços e relacionamento com clientes, além de se integrar ás diversas áreas da organização como chave para o planejamento estratégico e o sucesso empresarial (BALLOU, 2001).
A problemática versará sobre as operações do CLIENTE A, carro chefe e mantenedora financeira da T&V, onde fora feito levantamentos no sentido de se avaliar o quanto foi significativo para o Cliente A á re-estruturação logística implementada pela empresa T&V. Abaixo o gerente operacional da empresa T&V nos afirma a relevância do nosso estudo, focando áreas chaves e clientes potenciais da empresa:
"Somos uma transportadora e como tal, entendemos que qualquer mudança em função da satisfação dos nossos clientes passará pela área de logística e distribuição que é o ponto crítico do nosso negócio. O nosso plano de fidelização de clientes começa reestruturando toda a operação destes, para depois aplicarmos a tecnologia para o marketing de relacionamento."
(Gerente Operacional, Empresa X)
5 RESULTADOS OBTIDOS
A partir deste momento segue-se com a pesquisa de campo, onde esclarecemos a problemática situacional e suas alterações ou não, promovidas pela re-estruturação logística da empresa T&V, bem como o confronto das informações extraídas das entrevistas com a T&V e o CLIENTE A, no sentido de darmos subsídios a fase conclusória do trabalho.
5.1 ANÁLISE DO CASO
Como dito anteriormente, a empresa T&V estando em voltas a diversos problemas com o CLIENTE A, decorrentes de inconformidades na prestação de serviços, resolveu implementar uma re-estruturação operacional dos serviços ao cliente, reformulando toda a sua logística no sentido de satisfazer as exigências e padrões de qualidade estipulados pelo cliente.
Por diversas vezes o CLIENTE A havia manifestado a vontade de rescisão contratual sob a alegação de baixa qualidade na prestação dos serviços, chegando a suspender importantes operações entre as duas empresas repassando-as á concorrência a título de experiência. O alto impacto na lucratividade devido a perda de importantes contratos foi muito decisiva para a reação da empresa T&V.
A intenção da empresa com a re-estruturação logística fora facilitar as operações rotineiras, diminuindo custos operacionais, melhorar a comunicação interna e externa e reduzir possíveis conflitos provindos da falta de informação, além de gerar maior eficiência e eficácia na operacionalização do negócio agregando maior valor as relações com os clientes. Especificamente, o cliente A, neste momento.
A empresa entende que uma re-estruturação logística satisfatória para o CLIENTE A, poderia servir de modelo para todos os outros clientes da empresa, desde o menor até o maior e seria implementada gradualmente, seguindo o nível de relevância de cada cliente ou grupo deles.
A seguir apresenta-se, segundo as entrevistas realizadas na pesquisa de campo, com os responsáveis de cada área, dados relacionados a situação da empresa T&V, anteriormente a re-estruturação implementada.
5.2 SITUAÇÃO ANTERIOR ÁS ALTERAÇÕES
Os dados a seguir referem-se a avaliação do maior cliente da empresa, antes da re-estruturação logística, através de entrevista com p responsável operacional da empresa.
Problemas levantados junto ao cliente A:
? Distribuição dos produtos: Havia falta de comunicação e acompanhamento da carga.
? Coleta de Produtos: Demora no atendimento ás solicitações.
? Carregamento de Produtos: Não cumprimento das normas específicas da empresa.
? Gestão: O modelo gerencial adotado pela Empresa X não satisfazia seu cliente e ocasionam diversos conflitos para ambas as empresas. As abordagens não batiam, as idéias eram contraditórias, não havia nenhuma preocupação com o alinhamento estratégico com o cliente, apenas interessa ás normas operacionais da empresa, seus custos e sua rentabilidade.
? Relacionamento: O desgaste ocasionado pela má prestação de serviços ao cliente, resultava em um repúdio pelo cliente em relação aos gestores da empresa, que eram meros cumpridores de ordens superiores baseadas na cultura e política organizacional, porém, sofriam as conseqüências das ações tomadas que vão de encontro aos clientes. O relacionamento e a rotina diária de comunicações com o cliente estavam insatisfatórios diante de um ambiente estressante.
? Cultura Organizacional: A cultura organizacional da empresa estava ultrapassada, era inflexível, rígida e com aversão a mudanças. A alta administração, formada por um conselho, mantinha paradigmas, dogmas que impediam a empresa de crescer e se desenvolver segundo o ambiente externo e suas transformações.
? Processo Decisório: Toda decisão importante era tomada em função dos interesses da empresa e visavam, na maioria dos casos, somente a rentabilidade dos sócios e dos projetos, não levavam em conta os interesses dos clientes, no sentido de satisfazê-los completamente. Os gestores em sua maioria são antigos na empresa e fiéis ao regime imposto pela alta administração, sendo assim, cúmplice de todo o processo. Estes eram incapazes de tomarem alguma atitude realmente inovadora que fosse de encontro ás expectativas dos dirigentes e á cultura e a política organizacional imposta. Talvez, este fora um dos principais fatores da não mudança.
? Capital Humano: O capital intelectual da empresa X não era conservado, este, difere-se de capacidade técnica e especializada, ele é constituído principalmente das pessoas que tendem a levar a organização a um desenvolvimento, a um processo de mudança contínua e aprendizado organizacional, são fatores chaves para mudanças significativas para a competitividade da empresa, seu mercado e clientes, dando maior credibilidade e valor aos projetos da empresa.
Com as informações das inconformidades na prestação dos serviços já coletadas, prosseguimos com o comparativo das informações coletadas no foco do cliente e da empresa prestadora dos serviços, estabelecendo, segundo a metodologia abordada, as médias de relevância apuradas pelo CLIENTE A para os pontos selecionados de inconformidades e bem como aqueles que compõem o nosso modelo de análise para a fase conclusória.
A seguir, as argumentações da empresa T&V para as inconformidades determinadas pelo CILENTE A; segundo entrevistas realizadas nas empresas em questão com os responsáveis de cada departamento.
? Distribuição dos produtos:
"Realmente há falhas no processo, porém, estamos atentos para que possamos minimizar essas falhas. O cliente reclama na maioria das vezes devido aos atrasos nas entregas ocasionados muitas vezes por atrasos na liberação dos veículos em nossas filiais, visto que há paradas necessárias para descarga de materiais em uma entrega e outra."(Gerente Operacional empresa T&V).
? Coleta de Produtos:
"Para atender os pedidos do cliente, dependemos da rotatividade dos veículos e sua disponibilidade, muitas vezes recebemos o pedido de coleta, porém, ainda aguardamos a chegada dos veículos para que este dirijam-se ao carregamento no pólo de Camaçari, muitas vezes ocorrem pequenos atrasos, mas, nunca deixamos de efetuar a coleta." (Gerente Operacional empresa T&V).
? Carregamento de Produtos:
"As reclamações do cliente estão fundamentadas na forma de carregamento de suas mercadorias, colo lidamos com bobinas e caixarias, estas seguem padrões pré-determinados de acondicionamento nos veículos. Muitas vezes ocorrem inconformidades que nos são passadas pelo cliente de materiais danificados ou carregados em ordem errada de descarga." (Supervisor Operacional empresa T&V).
? Gestão e relacionamento:
"Na verdade há uma insatisfação do cliente com o desempenho operacional de nossa empresa e que acabou desgastando a comunicação entre mim e o cliente, o que resultou em uma certa repudia do mesmo a minha pessoa, porém, cumpro determinações superiores." (Relacionamento com clientes empresa T&V)
? Cultura Organizacional:
"A empresa realmente necessita de mudanças, de novas adaptações a realidade, somos uma empresa de origem familiar e muito conservadora, temos que reavaliar a empresa."(Gerente Operacional empresa T&V)
? Processo Decisório:
"olha, como disse, recebo ordens e cumpro metas estipuladas pela alta administração, não posso agir sozinho, toda decisão é baseada nas normas internas." (Gerente Operacional empresa T&V)
? Capital Humano:
" É realmente passamos por uma fase onde houve muita rotatividade de funcionários especializados que tentaram fazer mudanças que não foram aprovadas pela alta administração, apesar destas beneficiar o cliente." (Gerente Operacional empresa T&V)
Assim, observa-se, a partir do quadro comparativo (ANEXO A) suas pontuações e médias, segundo as informações coletadas junto aos clientes A e a empresa T&V.
5.3 RESUMO DOS RESULTADOS
De acordo com as especificações abordadas para a análise da reestruturação logística da empresa e sendo a média final equivalente a unidade (1) igual a 100%, fica a média apurada acima de 9,69 como sendo 99,69%.
Tal média, apurada segundo os itens reestruturados e não-reestruturados provenientes da reestruturação logística da empresa T&V e que foram avaliados segundo os padrões estipulados e selecionados no referencial teórico e pelo cliente A, possui avaliação final satisfatória, pois, está acima de 70% que fora o padrão estipulado para que a reestruturação logística da T&V fosse significativa para a satisfação do cliente A.
Diante da análise do antes e do depois da referida reestruturação e da observação dos critérios de avaliação abordados na metodologia apresentada, observou-se que:
1. Foram julgados INSATISFATÓRIOS na avaliação do cliente os seguintes pontos:
? Tempo médio de entrega com média 08 de 10.
? Informações sobre andamento de pedidos, com média 05 de 07
? Resolução de queixas, com média 05 de 07.
? Pedidos entregues e no prazo, com média 05 de10.
? % de entregas dentro do prazo, com 80% de 95%.
? Coletas no prazo, com média 06 de 10.
2. Foram julgados SATISFATÓRIOS na avaliação do cliente os pontos:
? Variabilidade do tempo de entrega, com média 10 de 10.
? Exatidão no preenchimento do pedido, com média 10 de 10.
? Política para devolução, com média 10 de 10.
? Procedimento de cobrança, com média 07 de 07.
? Taxa de atendimento de pedidos, com média 10 de 10.
? Tempo médio de carga e descarga, com média 10 de 10.
? Utilização da capacidade de carga dos veículos, com média 07 de 07.
? Avarias no transporte, com média 07 de 07.
? Custo de inconformidades (re-entregas), com média 10 de 10.
Diante da bibliografia estudada para elaboração do modelo de análise que promoveu a avaliação da reestruturação logística da T&V junto ao CLIENTE A e dos resultados da pesquisa de campo, conclui-se que a referida reestruturação possui grande significância para o cliente em questão, sendo ponto significativo para continuação do seu relacionamento comercial, promovendo a sua satisfação e fidelização futura. Abaixo seguem as declarações dos responsáveis de cada empresa em relação aos resultados da reestruturação logística da empresa T&V:
"Estamos satisfeitos com a iniciativa da empresa T&V, renovamos a confiança e depositamos agora mais credibilidade. Esperamos que a T&V daqui para frente não cometa mais os mesmos erros e procure melhorar sempre as operações e o nosso relacionamento. Apesar de haver ainda alguns problemas a serem ajustados, julgamos de extrema importância a reação da empresa em relação as nossas inconformidades." (Gerente Logística ? CLIENTE A)
"Conseguimos mudar o quadro negativo que estávamos e agora com essa nova oportunidade que o CLIENTE A está nos dando, assumiremos o compromisso de melhorar cada vez mais. Sabemos que ainda temos muito a ajustar, porém, o primeiro passo foi dado e resultou na continuidade da parceria comercial, que para nós, é de fundamental importância." (Gerente Operacional - Empresa T&V).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo revelou que a empresa T&V incorreu inicialmente neste erro com o CLIENTE A, pois, não acompanhou de perto as necessidades do referido cliente e a longo prazo, isso se agravou de forma a abalar o relacionamento com o mesmo e a perda de importantes operações. Porém, apesar de um pouco tardia, pois, a empresa poderia ter se antecipado aos fatos, houve reação da mesma no sentido de reverter ou amenizar os problemas com o cliente, procurando satisfazê-lo em suas novas exigências, bem como melhorar de forma significativa os pontos outrora não resolvidos. Para isso, implementou a reestruturação das operações do cliente.
Realizou-se o estudo da reestruturação logística junto ao cliente e foram observados diversos pontos. Entre eles a de que a empresa T&V não estaria percebendo que havia certo abalo sobre sua credibilidade com o CLIENTE A. Estes pontos, muitas vezes nem estavam ligados diretamente à operação logística, mas, indiretamente, influenciavam de forma significativa as avaliações do cliente em relação à prestadora de serviços.
A avaliação feita pelo CLIENTE A antes da reestruturação das suas operações era completamente insatisfatória e incorria em rescisão contratual a curto prazo, o que acarretaria para a empresa T&V uma pré-falência do seu sistema financeiro, abalando e comprometendo toda sua estrutura comercial, podendo até ocorrer o fechamento da referida filial. Feita por fim a reestruturação das operações do cliente, observou-se que o CLIENTE A ainda mantinha-se firme em alguns pontos que julgava "insatisfatório" apesar de todos os esforços da empresa T&V para os ajustes. Porém, a situação com o cliente passou a ser outra, não mais aquela de uma empresa que não age, que não toma providências, que não se movimenta em fase as mudanças e novas necessidades do cliente.
A empresa T&V passou a ser vista como uma empresa que buscava a melhoria contínua dos seus serviços e estava dando a devida atenção a seus clientes. Observa-se que a empresa ainda precisa melhorar em alguns pontos, que, mesmo diante da reestruturação, ainda permanecem com pontos críticos em relação a este cliente. Porém, quando se fala em satisfação, esta tem de ser analisada de forma ampla, observando não só a parte operacional dos produtos e serviços fornecidos ao cliente, mas, acima de tudo o seu sentimento em relação à empresa que é sua parceira comercial.
Assim, as mudanças implementadas podem não atender completamente as aspirações de um determinado cliente e estarem passíveis de novas análise como é o caso dos itens ainda com status de INSATISFATÓRIOS, porém, mesmo assim, pode haver o reconhecimento do cliente pelos esforços da prestadora de serviços em alterar o quadro negativo, procurando, dentro de uma melhoria contínua, ajustar todos os pontos para que o cliente esteja plenamente satisfeito, o que, via de regra, quase sempre torna-se uma tarefa muito difícil diante dos novos modelos de relacionamento com clientes e mercados, suas exigências, mudanças e tendências.
Assim, avaliando de forma mais ampla a situação, conclui-se que os esforços da empresa T&V foram significativos para que o seu cliente voltasse a ter confiança nos seus serviços e acreditasse que seria possível a continuação da parceria, pois a T&V estaria em um processo de mudança contínua. Assim, pouco a pouco estaria ela se adaptando às novas exigências e tendências do mercado, bem como buscando melhorias na referida avaliação.
Entende-se que uma reestruturação não pode ser feita de forma que imediatamente venha a suprir todas as exigências dos clientes, esta, deve continuamente, ir trabalhando os pontos que necessitam de ajustes em cada levantamento, assim, os problemas vão sendo tratados a medida que novas reestruturações vão sendo planejadas e executadas. O que não pode acontecer é a empresa "parar no tempo" achar que está satisfazendo seus clientes, quando estes, estão muito próximos de partirem para o nosso concorrente mais próximo, sem que ao menos saibamos disso.
Sendo assim, concluí-se diante de todas as evidências apresentadas, que o uso de uma reestruturação das atividades do cliente (logística Integrada) pode sim promover a satisfação de clientes. Porém, este processo, deve continuar sendo executado pela empresa e novas avaliações devem ser implementadas ponto a ponto no sentido de tratar os problemas remanescentes e assim por diante.
O processo de melhoria deve ser contínuo e não está vinculado a um período ou uma gestão, Este, deve fazer parte da cultura organizacional da empresa e jamais ser negligenciado, pois, acarretaria sérios problemas como o da empresa T&V.
A T&V hoje entende a importância de estar atenta às mudanças do ambiente interno e externo, bem como da necessidade de avaliação periódica dos seus serviços junto aos clientes no sentido de chegar a um nível de satisfação plena dos seus clientes com qualidade total em serviços.
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Autor: Júlio Giffoni
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